Введение
Актуальность темы.
Сегодня, значимость аттестации персонала нельзя оспорить, так как именно персонал – это главный ресурс предприятия, благодаря которому достигаются его цели и решаются задачи. У персонала разные возможности
и способности, которые используются в процессе труда. Только определив уровень таких возможностей, можно использовать персонал с наибольшей степенью эффективности. Собственно, для этого и применяют системы аттестации персонала, основывающиеся на использовании различных методик. Благодаря оценке персонала определяется результативность, продуктивность
и эффективность, осуществляемых им правил внутреннего трудового распорядка, из-за чего может быть принято решение, позволяющее найти наиболее подходящий способ влияния на сотрудников.
Оценка персонала является важным элементом в работе с персоналом. Для того, чтобы сделать систему оценки эффективной нужно в комплексе учитывать множество различных задач, которые решаются конкретным предприятием
в совокупности системы управления кадрами.
В связи с тем, что сегодня все больше повышается качество рабочей силы, растёт профессионализм работников, персонал мотивирован на более качественную и продуктивную работу, к системам аттестации персонала предъявляются новые требования. Наряду с этим, формирование системы аттестации персонала становится одним из основных элементов общей системы управления конкретного предприятия. Поэтому исследование теоретических
и практических аспектов аттестации персонала является актуальной задачей.
Объект исследования — ООО «ЛГМ Строй».
Предметом исследования являются технологии аттестации сотрудников
в ООО «ЛГМ Строй».
Цель выпускной квалификационной работы: разработать рекомендации по совершенствованию аттестации персонала организации (на примере ООО «ЛГМ Строй»).
Задачи исследования:
рассмотреть теоретические основы аттестации персонала организации;
дать характеристику деятельность ООО «ЛГМ Строй»;
проанализировать технологии аттестации персонала ООО «ЛГМ Строй»;
рассмотреть кадровые решения, принимаемые в ООО «ЛГМ Строй»
по результатам аттестации персонала;
разработать рекомендации по совершенствованию технологий аттестации персонала ООО «ЛГМ Строй».
Методика исследования: анализ, синтез, сравнение, обобщение, анализ документов, наблюдение, анкетирование.
Практическая важность: применение на практике созданных рекомендаций по улучшению системы аттестации сотрудников даст возможность организации увеличить:
результативность осуществляемых оценочных мер;
результативность применения потенциала кадров на предприятии.
Нормативно-методическая основа состоит из: Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, нормативной базы для оценивания.
Объект, предмет, цель и задачи работы обусловили ее структуру. В работу входят введение, три главы, заключение, список источников и приложения.
Во введении работы обоснована актуальность избранной темы, раскрыта степень научной разработанности проблемы, определена цель, предмет, объект, а также задачи.
Первая глава состоит из рассмотрения понятий, целей и классификации методов аттестации персонала; рассмотрены технологии оценки деятельности персонала; рассмотрена нормативно-правовая основа оценки деятельности персонала.
Во второй главе проведен анализ технологий аттестации персонала ООО «ЛГМ Строй».
В третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию технологии аттестации персонала ООО «ЛГМ Строй».
Глава 1. Теоретические основы исследования процесса аттестации персонала
1.1. Сущность и роль аттестации персонала в системе управление персоналом
Оценка сотрудников – процесс определения результативности работы работников в выполнении задач организации для поочередного скопления информации, которая является важной для принятия последующих управленческих решений.
Оценка – система мер, которые дают возможность измерять итоги деятельности и уровень профессиональной компетентности персонала, а также их потенциал для становления компании.
Разработать сбалансированную, объективную, точную и понятную оценочную систему – сложно: сегодня имеется большое количество технологий, и у каждой есть как недочеты, так и преимущества. Правильно проведенная оценка персонала позволяет руководству компании получить данные
об индивидуальных особенностях сотрудников, выполнении ими их обязанностей, поведении на рабочем месте и пр. Такая информация позволяет принять обоснованные решения и разработать сбалансированную политику
в области кадров [36, С. 120].
Цель кадрового оценивания – выявление потенциальных возможностей работников и понимание о том, необходимо ли им проходить дополнительное обучение. Аттестация позволяет определить компетентных сотрудников для их поощрения, а также мотивации сотрудников к улучшению своего профессионализма.
С каждым разом всё чаще руководство говорит о том, что требуется обучить и оценить профессионализм собственных работников. Вместе с этим институт оценки состоит из результативного управления сотрудниками.
Оценка сотрудников – кадровое мероприятие. Законами не предусмотрено разделение на типы. Аттестация осуществляется с участием независимых экспертов и членов профсоюза (если они есть). В Положении рассмотрены
и другие детали данного процесса. Средний интервал проведения: 1 раз в 2-3 года. Промежуточная аттестация – процедура для студентов в процессе обучения перед тем, как сдавать экзамены. Для работников компании данную проверку знаний не предусмотрели. Перед процедурой работников требуется предупредить за месяц для того, чтобы они начали подготовку. Не могут участвовать: беременные; сотрудники, которые проработали менее 12 месяцев; лица, находящиеся в отпуске по уходу за детьми. В конце принимается решение о том, соответствует ли сотрудник занимаемой им должности. Если ответ — нет, то возможно он будет уволен по этому основанию.
Принципы результативной оценочной системы:
нацелена на улучшение работы;
серьёзная подготовка;
конфиденциальность;
надежные и унифицированные критерии;
достоверность способов;
предоставление работникам «обратной связи» по результатам оценивания.
Упущение важных моментов бывает, если давать оценку лишь результатам работника, в данном случае не учитываются следующие моменты: как этот результат достигли – возможно, методом, который полностью неприемлемый, недопустимый идеологией компании. Не учитывается цель и смысл выполнения деятельности, когда оценку осуществили лишь со стороны качества. Соответственно, существенный профессиональный потенциал не является абсолютной гарантией эффективной работы: при отсутствии мотивации работник не будет применять собственный потенциал в полном объеме. Технологии, которые объединяют несколько оценочных способов, позволяют увидеть всю картину и получить точные характеристики персонала.
В соответствии с ч. 2 ст. 81 ТК РФ регулирование порядка проведения оценки могут осуществлять правовые нормы, включающие положения законодательства о труде, а также внутренние акты организации, которые приняты с учетом мнения профсоюза. Действующее законодательство о труде не требует от всех работников проходить указанную процедуру — это требуется только определенным категориям сотрудников, в частности:
ст. 48 Закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе РФ» требует от гражданских служащих каждые 3 года проходить аттестацию на соответствие своей должности (с той же периодичностью в силу ст. 18 Закона от 02.08.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в РФ» аттестуются и муниципальные служащие);
ст. 21 Закона от 14.11.2002 № 161-ФЗ «О государственных
и муниципальных унитарных организациях» требует от руководителей таких организаций проходить аттестацию, порядок которой устанавливается собственником компании;
ст. 49 Закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в РФ» требует регулярно проводить аттестацию педагогов;
ст. 26 Закона от 29.12.1994 № 78-ФЗ «О библиотечном деле» говорит о необходимости оценки работников библиотек и т. д.
Аттестация работника на соответствие занимаемой должности в случаях, перечисленных выше, — обязательная процедура, хотя и тут возможны исключения. Например, Положение о проведении оценки государственных гражданских служащих РФ (утв. Указом Президента РФ от 01.07.2005 № 110,) освобождает работников от оценки, если:
беременны;
находятся в отпуске по уходу за ребенком;
срок трудовой деятельности после выхода из отпуска по уходу
за ребенком не превысил 12 месяцев;
старше 60 лет;
срок работы на новой должности не превысил одного года.
Чаще всего, аттестацию проводят раз в 3–5 лет. Периодичность работодатели могут устанавливать самостоятельно, при этом учитывая мнение профсоюза.
Аттестация бывает плановой и внеплановой. Плановую проводят
в случаях, которые предусматривает закон либо актами организации. Внеплановая может быть актуальной в случае возникновения опасной ситуации на производстве, зафиксированных фактов недобросовестного выполнения обязанностей либо повышении работника в должности.
Пункт 7 Положения гласит, что перед тем, как проводить аттестацию, предприятие должно издать документ, в котором содержатся сведения:
создание аттестационной комиссии;
утверждение графиков проведения;
составление списков участвующих;
подготовка документов для проведения оценки.
Фиксация обязанности работника прохождения оценки может быть
в трудовом договоре, а также правилах внутреннего трудового распорядка либо в ином локальном акте организации. Целесообразно описание в должностной инструкции обязанности сотрудника — эти данные станут критерием оценки соответствия его профессионального уровня.
Проведение оценки работников на предмет их соответствия занимаемой должности
Процедура оценки сотрудников на предмет их соответствия занимаемым ими должностям осуществляется в ряд этапов.
При подготовке к оценке, отделом кадров проводятся такие процедуры:
оформляется документация (приказы, распоряжения, бланки);
формируется аттестационная комиссия;
разрабатывают методику проведения оценки;
подготавливают и утверждают программу;
информируют персонал о предстоящей оценки.
Основным этапом является проведение процедуры оценки. Персонал
и руководители в данный промежуток времени подготавливают отчетность
о совершенной ими работе и ее результатах, а комиссия, которую утвердили приказом, обязана к:
изучению отчетов;
слушанию аттестуемых;
анализу результатов оценки;
принятию решения по отдельному сотруднику.
В комиссию входит несколько человек: председатель, его заместитель, секретарь и другие участники. Также в ее состав входят, как правило, представители работодателя, государственные органы, профсоюз. Помимо этого, в пункте 8 Положения написано о включении в комиссию независимых экспертов (1/4 от всего числа), ими могут быть представители научных, образовательных и других учреждений. Такая комиссия будет служить как гарантия вынесения объективной оценки.
В заключительный этап оценки входит:
Анализ результатов оценки.
Подведение и утверждение итогов.
Исходя из вынесенного итога, работодатель может поощрить работников, которые хорошо прошли аттестацию, либо дать направление на обучение, если такую рекомендацию дала комиссия. Затем руководству организации следует дать работникам возможность ознакомления с ее результатами и обеспечить копиями итоговых документов.
Итог оценки сотрудников на соответствие их должности 2022-2023гг. должен быть решением комиссии, которое можно выразить в таких формулировках:
«уровень профессионализма работника соответствует его функциям
и должности»;
«сотрудник соответствует должности и достоин поощрения»;
«сотрудник соответствует должности, если пройдет переподготовку»;
«профессиональная подготовка работника не соответствует
его должности» и т. д.
Если выявится несоответствие профессионального уровня сотрудника занимаемой им должности, у работодателя есть право на направление того
на обучение либо увольнение (на основании пункта 3 части первой ст. 81 ТК РФ). Прежде чем руководитель решится на то, чтобы уволить сотрудника, он должен предложить ему вакантную должность в организации, которая соответствует его квалификации.
Таким образом, можно сделать вывод, что основными целями оценки являются объективные оценки результатов деятельности, выявления недостатков в профессиональной подготовке сотрудников, повышения уровней ответственности сотрудников. Для работников она может быть хорошим стимулом для того, чтобы профессионально развиваться.
1.2. Методы аттестации персонала
Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако
с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением
к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний.
Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался
на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок – Performance management – представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет «средств», которыми этот результат достигнут, – личных качеств сотрудников.
Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки – поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого, следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.
Assessment Center – предполагает комплексную оценку сотрудника
по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение
к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника.
Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути она очень схожа
с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов – законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации
и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.
Условно все методы исследования организации можно подразделить
на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка – это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные
и качественные.
Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные
и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.
Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа – анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более)
из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых
и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки
«360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов, значительно экономит время как опрашиваемых, так
и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.
Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники – класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики.
Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены
на выявление профессиональных способностей сотрудников.
В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены
на получение информации путем глубинного исследования небольшого
по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.
Метод интервью отличается строгой организованностью
и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния
на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера – получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).
На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.
Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение
в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации
и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым
к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.
Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы.
С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как
в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.
Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.
Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки
на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.
Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих
в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся
в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.
Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так
и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс – это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение
и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События,
с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся
в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное – в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации
и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой – имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.
Аттестация персонала является официальной и систематической кадровой процедурой оценивания сотрудников, которую осуществляют в установленной форме через конкретное время, она дает оценку уровню работы, качествам
и потенциалу сотрудников [31, С. 64].
Существует 4 типа аттестации персонала.
Для каждого сотрудника аттестация – обязательная процедура, которую осуществляют 1 раз в два года для руководства и 1 раз в 3 года для персонала.
До того, работника переведут на более высокую должность, ему требуется пройти данную процедуру. Цель здесь – определить возможности кандидата на должность и понять, соответствует ли он новой должности.
При окончании испытательного срока, сотрудник также должен пройти оценивание. Аттестация позволяет сформировать суждения о профессиональной подготовке работника и того, насколько он адаптирован к новой должности.
В процессе перехода сотрудника в другой отдел или в процессе смены его функционала – аттестация проводится тогда, когда должностные обязанности претерпят существенные изменения.
Каждый работник должен пройти оценку. Сроки и условия проведения,
а также требование для каждой стадии определяются руководством.
В японских компаниях управление сотрудниками, в первую очередь, основана на глубоких традициях. Там ценится коллективизм, совместная работа; подчинение лидеру и людям, которые старше. Гармония – залог успеха. Также они преданы идеологии компании, поддерживаются неформальные отношения с сотрудниками. Работников нанимают пожизненно в крупные компании, присутствует и частая ротация работников со сменой должностей каждые 5 лет.
В наших компаниях аттестация персонала проводится специально созданной аттестационной комиссией. Она состоит из:
представителя руководства;
руководителя структурного подразделения;
представителя кадровых служб или менеджера по подчиненным [24, С. 39].
Критерия аттестации персонала может быть разной. Это находится
в зависимости от цели оценки кадров, а также от требований, ставящихся перед аттестацией. Основными критериями выступают:
объемы и качество работы;
личное отношение к иным работникам;
дисциплинированность;
важные для должности способности, навыки;
стремление к ответственности [15, С. 121].
Распишем в таблице главные качества, которые оценивают в ходе оценки (таблица 1) и методы проведения оценки (таблица 2) в России, Японии и США.
Таблица 1
Качества, которые оцениваются в процессе проведения оценки
| Россия | Япония | США |
| 1 объемы деятельности; 2 качество деятельности; 3 дисциплина; 4 инициативность. | 1 умения; 2 качества личности; 3 отношения семьи; 4 физическое развитие; 5 опыт работы; 6 качество деятельности. | 1 стиль деятельности; 2 качества личности; 3 качество деятельности; 4 объемы работы; 5 инициативность; 6 надежность. |
Как можно увидеть из таблицы 1, ключевые качества, которые оценивают в ходе оценки и в нашей стране, и в Японии, и в Америке такие: качество трудовой деятельности, опыт работы и умения сотрудника.
Если сравнивать с РФ, в Японии и Америке существенную роль играет оценка человека как личности, надежность, а также характер. Биография сотрудника в Японии также играет значимую роль, как и семейные отношения. В таблицы 2 указано, что оценивание работников в РФ и других странах немного различается, например, отношением к человеческим ресурсам [25, С. 36].
Таблица 2
Методы оценки
| Россия | Япония | США |
| 1 собеседования; 2 наблюдение; 3 проведение тестов; 4 оценки экспертов; 5 деловые игры. | 1 самооценка; 2 биографическое изучение; 3 оценки экспертов; 4 различные письменные задания; 5 собеседования. | 1 самооценка; 2 контролерские оценки; 3 коллеги испытуемого; 4 подчиненные оцениваемого; 5комбинация форм оценок. |
Также схожесть в способах осуществления оценивания прослеживается
в том, что работники оцениваются комиссией экспертов; применяются технологии тестирования и способ наблюдения. На Западе, в большом количестве компаний, имеется возможность оценивания сотрудников коллегами. Такой технологией оценивания укрепляется корпоративный дух и улучшается работа сотрудников как команды. В Японии и в Америке так же существует отличная возможность самооценки сотрудника. В данном способе можно прийти к выводам о том, как видит себя работник со стороны, какой ему представляется совершаемая деятельность.
Для того, чтобы методы оценивая улучшались, компании используют самые разнообразные методы. Это зависит от специфики конкретного предприятия. Можно также улучшить классические методы. Создать технологии, добавить в уже имеющийся способ разветвления, беря в учет особенности предприятия и пр. Этот подход является сложным и у него отсутствуют гарантии, что за короткий промежуток времени он принесет определенные плоды.
Наиболее популярный способ оценивания является способом стандартных оценок. Используя такой способ, руководство оценивает конкретные моменты работы сотрудника на протяжении аттестации, применяя стандартную шкалу. Способ оценок – простой и доступный. В ходе применения данного способа не требуются специальные подготовки, отсутствуют крупные расходы по времени либо других ресурсов. Этот способ обладает определенными недочетами: является односторонним, отсутствует взаимосвязь с профессиональной деятельностью конкретного работника и пр. [28, С. 41]
Таким образом, для сегодняшней организации организация оценки сотрудников выступает в качестве залога ее устойчивости, конкурентоспособности на рынке, показатель качества управления, что является главным фактором успеха в конкурентной борьбе. Потому очень важно верно выстраивать системы оценки, поскольку это является основным показателем качества работы персонала на предприятии.
1.3. Практика аттестации персонала современных компаний
Интересно отметить, что, например, во французском трудовом законодательстве есть очень много положений, защищающих наемных работников. Так, например, неудовлетворительные результаты аттестации французских работников не могут являться основанием для их увольнения. Однако, в отличие от России, во Франции работодателям разрешено предусматривать в трудовых контрактах с работниками проведение аттестации и зависимость продвижения по службе и изменения заработной платы от ее результатов. В целом по результатам аттестации стимулирование труда специалистов может идти по следующим направлениям:
повышение в должности;
повышение оклада в пределах вилки окладов по занимаемой должности;
надбавка за высококвалифицированный труд в пределах 50% должностного оклада (правило 50);
премирование по итогам работы.
Среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие:
характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего;
государственные требования, ограничения и законы;
личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда;
стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку — честно или нечестно, в поддержку или
в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами;
действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы.
Исследования, проводившиеся в ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%).
Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель — повышение результативности труда, то критерии при этом — критерии результативности труда. Если же продвижение работников — необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т. п.
Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих
и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода.
Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий.
Но оценку могут осуществлять также:
комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый
и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе;
подчиненные оцениваемого;
кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими, и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту;
самооценка — работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников;
комбинация перечисленных форм оценки.
Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер
и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ
в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик — оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства. Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами.
Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям — выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен
с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах,
и служит основанием для определения размера заработка и продвижения
по службе.
Таким образом, в последнее время некоторые российские компании перенимают концепцию управления человеческими ресурсами, которой придерживаются специалисты по работе с персоналом в США и Западной Европе.
Важнейшим условием аттестации является отсутствие противоречия между целями начальника и ожиданиями сотрудника.
Аттестация персонала также может быть классифицирована по такому важному критерию, как способ оценки.
Способ оценки персонала — это метод оценки отдельных показателей,
их наличие / отсутствие, уровень выраженности сотрудника.
Преимущества и недостатки проведения аттестации даны в таблице 3.
Таблица 3
Преимущества и недостатки проведения аттестации
| Кто проводит | Когда проводит | Преимущества | Недостатки |
| Руководитель | Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность» | Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево | Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока «свежей крови». Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации |
| Руководитель руководителя | Два способа — участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель — «Потенциал» | «Честная игра». Оценка стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность пообщаться с вышестоящим руководством | Требует больше затрат и времени |
Продолжение таблицы 3
| Кто проводит | Когда проводит | Преимущества | Недостатки |
| Представитель службы персонала | Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Цель — «Деятельность». Идеально при оценке психологического климата | Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы | Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала |
| Самооценка | Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы. | Помогает избежать субъективизма оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью | Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия |
| Оценка коллегами | Используется не очень часто из-за психологических проблем. Опенка осуществляется группой, результаты усредняются | У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу | Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос») |
| Оценка подчиненными | Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал» | Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры | Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что последуют репрессии |
| Центр оценки (ассесмент) | Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители | Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении | Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (участие нескольких оценщиков). Привлечение внешних консультантов |
Оценка работы персонала, с одной стороны, позволяет гарантировать нормальное функционирование отделов и всей организации, а также успешное решение производственных задач.
Оценка работы персонала, с иной стороны, гарантирует больше действенное внедрение потенциала сотрудников за счет того, что система оценки позволяет увеличивать степень их мотивации, квалифицировать направленности их развития и стимулируя потребность в обучении и профессиональном развитии.
Существуют следующие методы оценки работы персонала:
установление стандартов и правил; что за оценка?
оценка на базе письменных характеристик;
шкала подсчета очков;
способы ранжирования;
обозначенное распределение;
оценка рабочего поведения;
управление по целям как способ оценки производительности.
Установление стандартов и правил. Данный способ чаще всего применяется в производственных условиях. В целом, в качестве производственных стандартов обязаны устанавливаться такие показатели, которые имеют все шансы быть достигнуты средним работником. Производственные стандарты определяют, нормальный результат работы
за единицу времени (рабочий день, неделя, месяц).
Способы нормирования дают возможность ответить на три главных вопроса:
Каковы возможности каждого работника в реальности?
2. Как самым лучшим образом применить способности сотрудника при выполнении этих заданий?
3. Сколько это должно занять времени для выполнения отдельных операций?
Когда для служащих, работающих в одном отделе, устанавливаются четкие цели и производственные нормативы, эффективность работы всего отдела измеряется степенью соотношения между достигнутой и нормативной производительностью труда. В случае если фактическая производительность ниже общепризнанных мерок, это говорит о недоступности подобающего контроля и вызывает необходимость поиска резервов увеличения производительности. В то же время превышение нормативов демонстрирует,
что подразделение благополучно трудится над выполнением задач организации.
Измерение производительности труда дает наглядную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным стандартом, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, это позволяет руководству иметь действительную картину работы всех сотрудников конкретной профессии или же квалификации. Для определения
и прогнозирования потребностей в рабочей силе. Данный способ считается одним из самых надежных средств.
Оценка на базе письменных характеристик
В кое-каких случаях руководителю нужно подготовить доскональное описание подчиненного. Как правило, это делается при подготовке к аттестации, при принятии решения о подготовке резерва для руководящих должностей и для назначения на должности и перевода в другие подразделения.
Письменное описание сотрудника как правило подготавливается его конкретным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, настоятельно просят, чтобы менеджеры подготовили их в согласовании с поставленной формой, определяющей вопросы, которые следует охватить (например, рабочие достижения, степень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала сотрудника, необходимость в обучении и повышении квалификации, вероятность перевода на более трудную и серьезную работу, и т. д.) [8].
Разберем главные проблемы при оценке работы на основании письменных характеристик, которые выглядят следующим образом:
Объем и содержание представленных данных имеют все шансы различаться в зависимости от навыка, индивидуальностей личности оценивающего и установок. К примеру, один руководитель напишет о вероятных способностях и сильных сторонах сотрудника и умолчать о его недостатках. Другой же, может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий, детально разглядит вопросы обучения и повышения квалификации. Дать оценку работникам и сравнить их достижения в работе на основании таких характеристик, очень тяжело. На оценку также могут повлиять способности письменного изложения, которыми обладает начальник, производящий оценку. Проблематичным, для множества организаций, считается недоступность практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. В аттестационных комиссиях при проведении аттестации скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет алгоритмов для их обработки
и не систематизированы дальнейшие приобретенные итоги.
Что касается приведенных выше трудностей, они в определенной степени решаемы. К примеру, при применении стандартных бланков, в которых
не только приводятся конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики, но так же что в этой работе или
в рабочем поведении подчиненных следует оценить.
Оцениваемые шкалы дают возможность руководителю оценить уровень развития деловых качеств у сотрудников, предрасположенность к конкретным видам рабочего поведения или же готовность к достижению определенных рабочих результатов. Предполагают они внедрение специальных оценочных форм. Произведен он из ряда шкал, которые рассматривают всевозможные нюансы работы, таких как профессиональные знания, количество работы
и качество, способность к самостоятельной работе, степень развития профессиональных навыков и др. [22].
Руководитель, когда производит оценку, заполняет оценочный бланк. Ему предлагается на основании шкалы оценить деловые качества сотрудников либо их готовность к определенным видам рабочего поведения.
По большому счету, универсальных оценочных бланков не существует. Перед специалистами, которые разрабатывают способы оценки работы персонала, встает задача создания таких оценочных шкал для того, чтобы максимально учитывалась специфика организации и особенности выполняемых работ. Нужно принимать во внимание то, что оценочные шкалы имеют следующие характеристики, а именно:
особенности рабочего поведения и оцениваемые характеристики должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников;
направленность на оценку таких характеристик работников,
за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий;
каждый пункт шкалы должен быть лаконичным и кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик. Если, например, оценивается предприимчивость сотрудников, то лучше применить следующие градации: «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях
и действиях»; «нет предрасположенности к проявлению самостоятельности
и энергичности в работе»; «избегает самостоятельных поступков и решений
в работе», чем (1) высокая, (2) средняя и (3) низкая предприимчивость;
показатели шкалы должны быть равновесны и не смещаться к одному полюсу. К примеру, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего»
и «плохо». При сдвиге в неблагоприятную сторону шкала будет иметь следующий вид: «хорошо», «средне», «ниже среднего», «плохо», «очень плохо»; при сдвиге в положительную сторону шкала может иметь, например, следующий вид: «очень высокая эффективность», «высокая эффективность», «средняя эффективность», «низкая эффективность»;
применяемые шкалы обязаны обхватывать целый диапазон вероятных характеристик производительности.
Для множества руководителей оценка трудового поведения
и производственных показателей подчиненных с внедрением методов классификации связана с определенными сложностями. Трудность заключается в том, собственно, что надо провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником! Данная оценка позволяет преодолеть трудности, связанные с оценкой рабочего поведения и применить особые формы (анкет).
При оценке (или самооценке) применяются оценочные формы рабочего поведения, имеющие формулировки или же утверждения, которые обрисовывают действенные и недейственные виды рабочего поведения.
По ряду параметров осуществляется оценка, связанная с выполнением работы и с достижением намеченных целей. Оценивающий, при выполнении оценки отвечает «Да» или «Нет» на ряд вопросов, или ставит знаком «+»
на необходимый вариант ответа.
Дополнительная трудность в применении этого способа заключается в том, собственно, что в работе представителей других профессий вообще
не встречаются модели поведения, которые считаются эффективными для одной профессиональной группы. Вследствие этого для каждой профессиональной группы может потребоваться либо разработка новой, либо соответствующая адаптация уже существующих вопросов, что требует достаточно высокой квалификации знатоков, и больших временных затрат, разрабатывающих эти оценочные формы [25].
Выводы по главе 1
Таким образом, в первой главе выпускной квалификационной работы, рассмотрены теоретические основы аттестации персонала предприятия, так же рассматриваются значения оценки персонала, для руководителей любой организации, рассмотрены методы оценки персонала, их плюсы и минусы, исходя из которых, делается выбор того или иного метода.
Аттестация кадров является важной частью управления персоналом. Грамотно проведенная аттестация позволяет обоснованно сформировать кадровый резерв на выдвижение, произвести ротацию персонала, установить заработную плату, индивидуализировано подойти к повышению квалификации персонала и т.д. В результате аттестации открывается широкое поле деятельности для всех служб управления персоналом: отдела кадров, отдела труда и заработной платы, отдела повышения квалификации и др.
Теоретический анализ аттестации показал, что многие нормативные акты об аттестации, в большей степени не отражают реалий современного состояния экономики и права и не находят широкого применения при проведении аттестации на предприятиях и организациях различных отраслей экономики