Совершенствование системы нематериальной мотивации госу-дарственных гражданских служащих (на примере Управления Роскомнадзора по Владимирской области). Часть 3

1 2 3

---

Глава 3. Разработка рекомендации по формированию, подхо-дов к нематериальной мотивации в рамках совершенствования кадровой политики на государственной гражданской службе на примере Управления Роскомнадзора по Владимирской области

3.1. Особенности эффективного стимулирования государственных гражданских служащих в рамках совершенствования кадровой поли-тики на государственной гражданской службе

Когда речь заходить о стимулировании трудовой деятельности в наемном труде, в первую очередь подразумевается материальное стиму-лирование, т.е. оплата труда и премирование. В экономической литерату-ре к настоящему времени достаточно детально исследованы роль, место и значение оплаты труда в системе общественных отношений, выявлена ее функциональная значимость как элемента «классической цепочки взаимо-действия потребностей, интересов-мотивов и стимулов с выходом ее на решение конкретных целей, задач и достижение конечных результатов» .
Доказано, в частности, что оплата труда в отношении трудовой моти-вации — уникальная категория с мощным внутренним потенциалом, уро-вень которого сложно с чем-либо сопоставить. Этот потенциал может вы-полнять как созидательную, так и разрушительную роль в коллективе и обществе. Если оплата труда по своему размеру и организации заинтере-совывает работников, она служит фактором роста производства и разви-тия страны.
Сказанное имеет прямое отношение и к труду государственных граж-данских служащих. При этом последние, равно как и наниматель в лице государства, обладают своей спецификой.
Так, для государственного гражданского служащего, как и для любо-го другого наемного работника, оплата труда есть доход, который он по-лучает в обмен на свой труд в системе государственного управления и ис-пользует для удовлетворения своих потребностей и потребностей своей семьи. Оплата труда должна обеспечивать служащему и членам его семьи достойный уровень жизни, отвечающий как возможностям достигнутого состояния экономики, так и его социальному статусу, предполагающему определенный уровень культурных, профессиональных и социальных по-требностей. Последние в свою очередь зависят от традиций, культурного уровня страны и от притязаний самих работников.
Государственный гражданский служащий заинтересован в увеличении своих доходов. Достигнуто это может быть двумя основными способами:
1) за счет роста цены рабочей силы на рынке труда;
2) за счет приложения больших трудовых усилий для получения большего заработка. Объективным ограничителем таких притязаний явля-ется уровень производительности труда в материальной сфере, опосредо-ванный бюджетными возможностями: чем выше развитие производства, тем шире возможности для повышения личного потребления работников, тем больше у государства средств, для содержания аппарата государ-ственных гражданских служащих.
С другой стороны, для нанимателя в лице государства оплата труда служащих всегда есть расход, и оно стремится его минимизировать как пу-тем более рационального распределения трудовых функций между слу-жащими, так и за счет более эффективной организации труда, повышения его технической оснащенности. При этом государство как работодатель имеет определенные бюджетные ограничения, которые определяют его возможности в решении вопросов величины оплаты труда госслужащих. Однако, как и в любом другом случае, затраты на наемного работника, главной составляющей которых является заработная плата, имеют объек-тивную основу: ее образует стоимость нормального воспроизводства ра-ботника и его семьи, определяемая стоимостью необходимых для такого воспроизводства продуктов и услуг .
В связи с этим в интересах решения проблемы стимулирования труда ГГС важно обратить внимание на такую характеристику оплаты труда, как формы обеспечения определенного уровня жизни работника и его семьи, которая, находясь под воздействием и влиянием системы потребностей и интересов, способствует не только получению определенного результата труда, но и «выходу на поверхность», проявлению объективизации самих потребностей, интересов, мотивов и стимулов. Определение последних в отношении трудовой деятельности ГГС будет способствовать разработке наиболее обоснованных подходов к совершенствованию системы стимули-рования их труда.
Исходной категорией в этом случае является потребность, понимаемая как объективное стремление человека к потреблению материальных или духовных благ и одновременно субъективная основа, внутренний источник мотивирования.
Потребность всегда связана с чувством неудовлетворенности, при этом одной из ее отличительных особенностей является ненасыщаемость. Даже если та или иная потребность сейчас полностью удовлетворена, че-рез какое-то время она возникнет снова.
Так, с одной стороны, удовлетворение работником своих потребно-стей является источником развития личности.
С другой стороны, потребности человека зависят от уровня его раз-вития: чем выше уровень развития, тем выше уровень потребностей, тем ярче мотивация к труду, тем сильнее стремление к профессиональному развитию независимо от вида деятельности.
Формой реализации потребностей являются интересы (личные, кол-лективные, общественные; материальные и моральные), которые, в свою очередь, определяют наличие мотивов и стимулов. Под стимулом принято понимать побуждение к действию, причиной которого является тот или иной интерес внешнего характера. По сути дела, стимулировать работника — означает (заинтересовать его) повысить его материальную заинтересо-ванность в эффективном труде.
Под стимулированием следует понимать создание внешних мораль-ных и материальных предпосылок для эффективного и качественного тру-да работника (служащего). Сами по себе моральные и материальные сти-мулы не влияют на результативность трудовой деятельности. Они лишь создают условия для высокоэффективного труда, реализация которых за-висит от самого работника, его потребностей и степени их удовлетворения. Стимул в этой ситуации выполняет роль, внешнего, целевого побуждения, которое влияет на изменение поведения объекта управления в нужном для субъекта этого процесса направлении, в том числе — в процессе труда.
Соответственно систему стимулирования труда ГГС можно охаракте-ризовать как комплекс материальных и нематериальных стимулов, кото-рый призван обеспечить качество и эффективность труда данной категории служащих, привлечь в сферу государственного управления талантливых и продуктивных работников, раскрыть и реализовать их потенциал.
На микро-уровне субъектом стимулирования труда государственных гражданских служащих следует признать, прежде всего, руководителей отдельных органов государственной власти и управления, а также руково-дителей отдельных структурных единиц этих органов (заведующих депар-таментами, службами, отделами и т.п.). Однако следует учитывать, что по-следние будут активно реализовывать функции по стимулированию труда подчиненных им служащих только в том случае, если достигнутые благо-даря их усилиям результаты работы государственной структуры будут не только востребованы обществом, но и позитивно оценены государством. По сути дела такая позитивная оценка должна найти выражение в допол-нительном поощрении эффективности труда государственных граждан-ских служащих со стороны государства, возможно — в использовании но-вых форм не только материального, но и морального стимулирования их труда.
В экономической литературе рассматривается широкий перечень сти-мулов, играющих существенную роль в процессе мотивации труда работ-ника. Однако наиболее традиционной является выделение стимулов мате-риальных и нематериальных.
Нематериальные стимулы — это все те внешние стимулы немонетарной природы, которыми организация может управлять в целях поощрения эф-фективного труда работников. В совокупность таких стимулов названные авторы включают социально-психологическую атмосферу, стиль управле-ния, возможности карьерного и профессионального роста, символы слу-жебного положения, награды подарки и т.п., а также свободу сотрудника, или, точнее, — уменьшение ограничений в свободе его выбора. Соответ-ственно под материальными стимулами понимаются те стимулирующие факторы, которые имеют монетарную природу.
Согласно опросу, проведенному среди ГГС Управления Роском-надзора по Владимирской области, который был выложен в открытом до-ступе на сайте Управления, на вопрос «Что для вас является стимулом для выполнения своих обязанностей в полном объеме?» 58% респондентов вы-брали ответ «ответственное отношение к работе», 37% — «значимость вы-полнения обязанностей», 18% — «уважение руководителя». Материальный стимул, а именно «удовлетворяющее содержание заработной платы» в ка-честве основного стимула своей полноценной работы назвали лишь 10% респондентов.
Это, однако, не означает, что вопросы материального стимулирова-ния отходят для государственных гражданских служащих на второй план. Как показали результаты упомянутого опроса, в настоящее время положи-тельный ответ на вопрос: «Устраивает ли Вас размер заработка, который Вы получаете», дают лишь 12% служащих, а отрицательный — 83% .
В силу сложившейся ситуации государство вынуждено либо нанимать заведомо менее эффективных (компетентных) работников (лояльность ко-торых обеспечивается их неконкурентоспособностью на рынке труда), ли-бо идти на риск нелояльного поведения со стороны более эффективных служащих. Так, по замечанию экспертов Высшей школы экономики, ло-яльное поведение по отношению к государству присуще преимущественно той узкой части государственных служащих, которая рассчитывает на быстрое карьерное продвижение. В других же случаях целью пребывания на государственной службе нередко выступает налаживание деловых свя-зей и знакомств, которые впоследствии могут быть использованы (капита-лизированы) в бизнес — структурах, получение рентных или предпринима-тельских доходов коррупционного характера (капитализация делегиро-ванных полномочий) и т.п.
Однако, стимулирующие ресурсы повышения уровня оплаты труда, как уже отмечалось ранее, ограничены. По утверждениям психологов, эф-фект увеличения заработка позитивно влияет на количество и качество труда в течение не более чем трех месяцев, после чего радость от повыше-ния зарплаты проходит. О полученной надбавке забывают, и персонал ра-ботает в своем обычном среднем режиме.
При разработке основ совершенствования системы стимулирования труда ГГС важное значение имеет решение вопроса о том, следует ли ис-пользовать в ней какие-либо формы поощрения, отличные от денежных (в частности, льготы, предоставление соцпакетов и т.п.).
Так, в результате осуществленного опроса служащих Управления бы-ло выявлено, что в числе внутренних (присущих самому труду) факторов, обусловливающих привлекательность выполняемой деятельности, содер-жание работы, наличие возможности профессионального и культурного роста стоит на первом месте для 27% ГГС, важность и полезность работы для общества — для 28%, ее способность обеспечить достойное место в об-ществе — для 25%, возможность проявить себя в работе — для 14%, соответ-ствие работы занятиям и способностям — для 12% служащих.
Фактически это означает, что для 53% ГГС привлекательность их труда обусловлена, прежде всего, факторами, так или иначе связанными с социальной значимостью их профессиональной деятельности, и для абсо-лютно такого же количества служащих — факторами, связанными с воз-можностью проявить «себя в работе» (профессиональный рост, соответ-ствие способностям).
Что же касается внешних по отношению к труду факторов, то на пер-вом месте в числе тех из них, которые определяют привлекательность дан-ного вида деятельности, государственные гражданские служащие назвали отношения в коллективе, а также условия и организацию труда (37% и 34% соответственно). При этом фактор, связанный с оплатой труда, в чис-ле приоритетных назвали лишь 16% респондентов (менее 1/6 всех респон-дентов).
Приведенные данные свидетельствуют о том, что государственный служащий только тогда заинтересован в своем профессиональном разви-тии, в постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, способствует удовлетворению его разнообразных потребностей и оплачивается адекватно приложенным усилиям. Из этого следует, что в процессе совершенствования системы стимулирования труда ГГС необходимо использовать не только материальные, но, в первую оче-редь, нематериальные стимулы.
Как было установлено, ключевым трудовым фактором, обусловлива-ющим привлекательность деятельность ГГС, является важность и полез-ность работы для общества. Таким образом, сотрудник проводит парал-лель между своими целями и целями учреждения, в котором он работает, ассоциирует и отождествляет себя с этим учреждением. Из этого следует, что ГГС, выбирающие государственную службу исходя из мотивов служе-ния обществу, улучшения социально-экономической обстановки, повыше-ния независимости и привлекательности своей Родины и других, немало-важных для нации и страны факторов, обладают определенной привер-женностью и лояльностью к своей трудовой деятельности и организации или учреждению, в которых они работают.
Таким образом, немаловажным фактором трудовой мотивации среди ГГС является создание условий для формирования лояльности, вовлечен-ности сотрудника, идентификации себя с деятельностью учреждения, т.е. приверженности. Все перечисленные факторы, создающие и поддержива-ющие приверженность сотрудника к ГГС, являются в большинстве своем нематериальными, при этом их эффективность доказана эмпирически на базе основных мотивов в отношении выбора государственной граждан-ской службы как рода деятельности. Если руководство позволяет сотруд-нику реализовать себя на рабочем месте и достигнуть целей, за которыми он приходит на государственную службу, сотрудник будет показывать вы-сокие показатели эффективности и производительности труда. В данном контексте при взаимодействии стимулирования сотрудника в отношении формирования его приверженности к службе и возможностью реализации его целей и основных трудовых мотивов образуется некоторый системный эффект (т.е. уникальное свойство системы, не присущее отдельным ее эле-ментам) из-за запуска процесса отождествления сотрудника со своим дея-тельностью, учреждением, коллективом. Такой сотрудник начинает не просто показывать высокие результаты в отношении своей профессио-нальной деятельности, но и «заражает» коллег — мотивирует, поддерживает психологически, формирует лояльность сотрудников и улучшает психоло-гический климат в коллективе.

 

3.2. Рекомендации по формированию подходов к нематериальной мо-тивации, в рамках совершенствования кадровой политики на государ-ственной гражданской службе на примере Управления Роскомнадзора по Владимирской области

На основе исследования факторов трудовой мотивации ГГС, прове-денного в предыдущей главе, было установлено, что сотрудники Управле-ния Роскомнадзора по Владимирской области ориентированы, в большин-стве своем, на самореализацию, повышение квалификации, продвижение по службе (при этом одним из необходимых условий продвижения также считают повышение квалификации), а также возможность проявить себя.
В связи с этим в рамках рекомендаций в отношении нематериального стимулирования руководству Управления рекомендуется ввести систему учета заслуг, которая реализует в себе основные факторы нематериальной мотивации, актуальных в коллективе.
В России нет единых подходов к формированию механизмов оценки результатов труда государственных служащих и их учета при начислении заработной платы, а они, безусловно, необходимы .
До сих пор количественная оценка показателей результативности ра-боты управленческих кадров отсутствует, из-за трудностей измерения. В итоге используется общая сводная субъективная оценка руководителя, при этом зачастую даже не прямого, что нередко вызывает чувство несправед-ливости, оказывает демотивирующий эффект. В том случае, если отсут-ствуют такие количественные показатели работы организации как при-быль, объем производства, количество обслуженных клиентов, оправдано применение балльной системы оценки. Можно выделить показатели эффек-тивности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, определив, за что присваивается тот или иной балл. Бальный метод как нельзя лучше подходит для оценки эффективности дея-тельности государственных служащих.
Для того чтобы избежать несправедливости в оценке госслужащих, необходимо отойти от субъективных факторов оценки и ориентироваться на объективные, измеримые показатели, каковыми могут являться крите-рии эффективности труда госслужащих, позволяющие оценить выполнен-ную работу в количественных показателях (баллах). Такой подход помо-гает не только реализовать одни из основных факторов трудовой мотива-ции в Управлении — возможность проявить себя, добиться признания и успеха, — но так же создает фундамент для объективной оценки и дальней-ших вариативных поощрений, повышает мотивацию труда госслужащих методом нематериальной мотивации.
Критерии, позволяющие учитывать специфику труда государствен-ных гражданских служащих, приведены в таблице 8 (оценка производится по 10-бальной шкале).

Таблица 8
Критерии эффективности труда государственных гражданских слу-жащих

 

В основу определения бальной оценки положен материал, представ-ленный в «Методических рекомендациях по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов)», разработанных НИИ труда .
Все факторы оцениваются в баллах, при этом «цена» балла зависит от степени важности данного показателя и занимаемой сотрудником должно-сти. При анализе процесса труда государственных служащих к числу кри-териев эффективности труда государственных служащих, выражающих оценку их деловых качеств, отнесены следующие (по признаку сложности):
 влияние занимаемой должности на результаты деятельности гос-органа;
 степень сложности выполнения порученных задач;
 квалификационные характеристики персонала;
 образование, соответствующее профилю выполняемых работ;
 необходимый объем знаний и умений, опыт аппаратной работы;
 способности;
 работоспособность;
 коммуникабельность;
 высокая стрессоустойчивость при работе с населением и коллега-ми.
При оценке сложности работы проводится взвешивание оценочных признаков, то есть определение удельной значимости, характеризующей влияние каждого из них. Каждый фактор имеет свой удельный вес. Самы-ми важными являются воздействие на управляемую подсистему (категории должностей), объем выполненных работ, образование, знание законода-тельства, поэтому эти критерии оцениваются от 10 до 8 баллов. Для гос-служащего важно умение планировать, организовывать свою работу и ра-боту подчиненных, контролировать, обладать знаниями и навыками для выполнения этой работы, а также обладать высоким уровнем вовлеченно-сти и приверженности — 7-9 баллов. Менее важны творческая активность, способность к инновациям, инициатива, коммуникабельность, стрессо-устойчивость, поэтому они оцениваются ниже, от 1 до 6 баллов. Сумма баллов по всем факторам определяет сравнительную оценку каждой рас-сматриваемой должности.
По итогам оценки каждого сотрудника составляется сводная таблица оценок по всем выделенным критериям. На основании данных таблицы можно вычислить текущий рейтинг сотрудника, которого затем обязатель-но информируют об этом.
Своевременная и достоверная информация об итогах оценки также является одним из важнейших факторов нематериальной мотивации, спо-собствует повышению эффективности сотрудника на основе развития «эф-фекта соперничества».
На основе подсчитанного рейтинга сотрудника можно провести до-полнительное материальное и нематериальное стимулирование, которое служит одним из психологических факторов повышения производительно-сти труда.
Результаты рейтинга можно вывесить на «Доску объявлений» с соот-ветствующими комментариями руководства, озвучивать на ежемесячных групповых собраниях. В качестве методов нематериальной мотивации, ко-торые будут дополнять подобный учет заслуг, можно ввести в качестве поощрения за высокие места в рейтинге следующие методы нематериаль-ной мотивации:
 объявление благодарности;
 выдача грамот;
 мотивация свободным временем;
 помещение фотографии на доску почета;
 горизонтальная ротация кадров (обмен опытом, расширение профессиональных навыков и знаний);
 участие госслужащих в управлении своим подразделением (в том числе участие в общественной работе, планирование корпоративных ме-роприятий), т.е. дарование возможности принимать решения.
 премирование наиболее успешных сотрудников мероприятиями по повышению квалификации;
 внедрять систему наставничества, обучая особо выделившихся сотрудников «сверху», т.е. привлекать к обучению своих подопечных, по-лучивших наивысший рейтинг, их прямых руководителей.
Стоит более подробно остановиться на двух последних подходах к нематериальному стимулированию сотрудников, которые будут осу-ществляться на базе балльного метода учета критериев эффективности ГГС.
1. Первый подход: возможность повышения квалификации как по-ощрение за заслуги.
Как было установлено в предыдущей главе, 70% респондентов высоко оценивают важность возможности повышения квалификации на рабочем месте. При этом около половины ГГС видят в повышении квалификации фактор, способствующий повышению на гос. службе. Таким образом, воз-можность повышения квалификации является мощным стимулом и одно-временно для сотрудника Управления.
При изучении деятельности Управления было установлено, что Управление планирует дату, место и направление курсов повышения ква-лификации для своих сотрудников. Запланированные на 2021 год курсы перечислены на сайте Управления Роскомнадзора по Владимирской обла-сти . Всего подобных мероприятий за 2021 год — 36. При этом большин-ство из них в третьем и четвертом квартале года, поэтому списки еще не до конца сформированы. Именно поощрение помещением сотрудника в спи-сок участвующих в мероприятии и выступает очередным мотиватором для успешной и эффективной деятельности госслужащего, который не только получает признание коллектива и руководства, оценку своих усилий через рейтинговую (бальную) систему, но и в качестве «приза» — путевку на по-вышение квалификации. Подобные мероприятия проводятся ежемесячно, в среднем — по 3-4 раза в месяц, поэтому на основе ежемесячного рейтинга наиболее проявившие себя сотрудники будут получать поощрение, а от-стающие — стремиться догнать «вырвавшихся вперед». При этом для ба-лансирования разрывов в оценке эффективности трудовой деятельности сотрудников и нивелирования зависти среди сотрудников можно также периодически формировать списки на повышение квалификации из тех со-трудников, которые проявили себя хуже. Таким образом, в коллективе бу-дет сохранена позитивная атмосфера и хорошие отношения к начальству.
Также стоит учитывать, что курсы повышения квалификации сотруд-ники могут проходить и без отрыва от основной деятельности, прямо на рабочем месте. Отличным способом реализации данного подхода к нема-териальной мотивации является внедрение дистанционных форм обучения сотрудников. Руководители своих отделов находят наиболее подходящие под функциональные обязанности своих подопечных курсы дистанционно-го образования на бесплатных сайтах типа courser.org или intuit.ru, и поз-воляют в течение 1-2х часов в рабочее время заниматься на этих курсах (Приложение 1). В дальнейшем на этих же сайтах можно пройти аттеста-цию результатов обучения, а сотрудников, достигших наивысших резуль-татов, отмечать публично грамотами, похвалой либо другими методами материальной или нематериальной мотивации, а также рассматривать в отношении повышения по чину или должности.
2. Второй подход: внедрение системы наставничества, т.е. возмож-ность обучения старшими коллегами за заслуги.
Как было отмечено при анализе факторов трудовой мотивации, про-фессиональное развитие наряду с повышением квалификации также зани-мает высокое место среди приоритетов ГГС Управления, и является основ-ным трудовым мотивом. Профессиональное развитие можно внедрять пу-тем интеграции системы наставничества в коллективе, а допускать до этой системы сотрудников, показавших наивысшие результаты в рейтинговой системе эффективности труда ГГС, описанной выше. При этом достаточно давать выбор сотруднику, когда он сам решит, хочет он участвовать в по-добной системе или нет, т.к. она требует отдельных временных, человече-ских и материальных ресурсов. Однако, основным ее плюсом является то, что она полезна для обеих взаимодействующих сторон, и даже в отсут-ствие материальных ресурсов для мотивации наставника проводить обу-чения, он найдет для себя плюсы в ней.
Наставничество — это, прежде всего взаимоотношение, во-вторых, это отношение между старшим и младшим по служебной иерархии, либо опы-ту и возрасту, в-третьих, данное отношение направлено на развитие всех сторон.
Наряду с наставничеством существует еще несколько форм индивиду-ального консультирования и развития сотрудников. Каждая из них подхо-дит для определенной ситуации и имеет определенные отличия, представ-ленные на рисунке 7.

Рис.7. Различия между наставничеством, коучингом и терапией

Существует множество типов отношений наставничества. Одна из классификаций предполагает разделение наставничества на:
1. Наставничество -супервизия — наставник делится информацией об организации и возможностях развития протеже, а также обучает их основ-ным навыкам работы. То есть это отношения своеобразного контроля.
2. Формальное наставничество — включает прояснение целей и фор-мальное обучение в рамках специально организованных сессий.
3. Ситуационное наставничество — оказание помощи в нужное время в нужном месте.
4. Неформальное наставничество. В этом случае «старший това-рищ» берет на себя ответственность за своего подопечного. При этом про-цесс наставничества сугубо доброволен и не предусматривает какого-либо денежного вознаграждения.
В процессе работы со своим «протеже» наставник может исполнять следующие роли:
 тренер/советник: дает совет, обсуждает идеи, предоставляет об-ратную связь;
 источник поддержки и ободрения: поддерживает в развитии но-вого, принятии решений;
 источник ресурсов: расширяет сеть контактов «протеже», нахо-дит скрытые ресурсы;
 чемпион: показывает пример.
Плюсами от внедрения системы наставничества можно считать следу-ющее:
1. Для «протеже» (т.е. наставляемых сотрудников):
 получение поддержки, совета и конструктивной обратной связи по проблемам профессионального и личностного роста;
 ускоренное развитие навыков.
2. Для наставников:
 саморазвитие и самореализация.
3. Для Управления:
 развитие культуры наставничества, в условиях которой люди проективно поддерживают развитие друг друга;
 увеличение возможностей для решения проблем, профессиональ-ного роста и для обучения сотрудников;
 увеличение удовлетворенности сотрудников;
 улучшение психологического климата в коллективе;
 соединение потребности развития работника вместе с целями ор-ганизации.
3. Третий подход: профильная материальная или нематериальная мотивация по заслугам.
Суть этого метода заключается в использовании классифицирования сотрудников по различным типам мотивации по С. А. Шапиро , описан-ным выше, и применять поощрения наиболее отличившихся в рамках бального рейтинга учета заслуг работников через профильное стимулиро-вание, подходящее именно под их тип трудовой мотивации.
Например, типу «хозяева» достаточно выдать небольшую область для принятия собственных решений, минимизировать на какое-то время кон-троль за их действиями и попытаться оценить их эффективность спустя ка-кое-то время (например, 2-3 месяца). Для «патриотов» очень важно, чтобы руководитель признавал их заслуги, оценивал их вклад в развитие компа-нии. Для «профессионалов» необходимо подбирать такие задачи, которые в полной мере позволят им реализовать свои навыки и знания, проявить свою инициативность, умение принимать решение, коммуникабельность или другие уникальные ценные качества, которые могут повлиять на по-вышение прибыли в компании. Для инструменталистов, возможно, стоит подобрать персональную систему материального стимулирования. А в от-ношении избегающего типа стоит применить индивидуальный подход, подразумевающий стимулирование уровня его вовлеченности, лояльности и приверженности к деятельности Управления. В частности, используя личные беседы для налаживания контакта и определения конкретных по-требностей сотрудника. Тест на определение типа трудовой мотивации со-трудника находится в Приложении 2.
При умелом внедрении и совмещении упомянутых выше подходов к нематериальной мотивации на базе рейтинговой (бальной) оценки эффек-тивности труда в рамках совершенствования кадровой политики в Управ-лении Роскомнадзора по Владимирской области будут достигнуты следу-ющие цели:
1. сохранение и повышение лояльности, вовлеченности и привер-женности служащих к труду в своем Управлении;
2. улучшение психологического климата в коллективе;
3. улучшение отношения к начальству;
4. реализация выявленных факторов трудовой мотивации в коллек-тиве;
5. повышение общей эффективности профессиональной деятельно-сти сотрудников;
6. повышение удовлетворенности сотрудников своей деятельностью;
7. как конечный результат — повышение общего качества работы гражданских служащих, уменьшение коррупционной составляющей в их деятельности, создание возможностей для их самореализации, личностного и профессионального роста, достижения успеха, благополучия и призна-ния.

Заключение

Труд как возможность самореализации личности рассматривается в многочисленных работах отечественных ученых, которые пристальное внимание при этом уделяют проблеме трудовой мотивации как необходи-мому условию реализации творческих, интеллектуальных и иных способ-ностей работников в трудовом процессе. Активная, направленная трудо-вая деятельность субъекта возможна только при наличии высокой мотива-ции труда.
Мотивы лежат в основе трудового поведения, а основными мотивами, побуждающими работника к добросовестному труду, как считают некото-рые исследователи, являются:
 увлеченность профессией, своим делом (вовлеченность, привер-женность);
 ориентация на получение максимального материального возна-граждения;
 осознание важности и нужности работы, даже не слишком мате-риально привлекающей работника.
Общая классификация трудовой мотивации подразумевает ее деление на материально обеспеченную и нематериальную мотивацию (моральную, психологическую, целеобразующую, коллективную, индивидуальную и др.).
Мотивация сотрудника зависит от системы внутренних и внешних факторов, обусловлена его жизненным опытом, видом деятельности, мен-талитетом, характером, взаимоотношениями в коллективе, внутриличност-ными и общесоциальными установками. Не исключение составляет и моти-вация государственного гражданского служащего, которая базируется на специфике, проявляющейся в функциональной, организационной, управ-ленческой структуре, принципах, целях, мотивах труда и механизмах его организации труда и трудовых отношений.
Труд государственного гражданского служащего в большинстве сво-ем (за исключением группы служащих, занимающих должности категории «обеспечивающие специалисты») представляет собой разновидность управленческого труда, основное содержание которого составляет выпол-нение совокупности управленческих функций (планирования, руководства, принятия решений, организационной, распорядительной, информационно-аналитической, контролирующей, мотивационной, коммуникативной, ко-ординационной, инновационной, представительской и нормотворческой). Специфика формы труда данного вида состоит в его нормативной регла-ментации, зависящей от занимаемой должности государственной граждан-ской службы и определяемой должностным регламентом и служебным контрактом. Согласно своему характеру, труд государственных граждан-ских служащих выступает как труд наемный, умственный (интеллектуаль-ный), творческий, инновационный, публичный, коллективный.
Ключевым трудовым фактором, обусловливающим привлекатель-ность деятельность ГГС, является важность и полезность работы для об-щества. Таким образом, сотрудник проводит параллель между своими це-лями и целями учреждения, в котором он работает, ассоциирует и отож-дествляет себя с этим учреждением. Из этого следует, что ГГС, выбираю-щие государственную службу исходя из мотивов служения обществу, улучшения социально-экономической обстановки, повышения независимо-сти и привлекательности своей Родины и других, немаловажных для нации и страны факторов, обладают определенной приверженностью и лояльно-стью к своей трудовой деятельности и организации или учреждению, в ко-торых они работают.
Немаловажным фактором трудовой мотивации среди ГГС является создание условий для формирования лояльности, вовлеченности сотруд-ника, идентификации себя с деятельностью учреждения, т.е. приверженно-сти. Все перечисленные факторы, создающие и поддерживающие привер-женность сотрудника к ГГС, являются в большинстве своем нематериаль-ными, при этом их эффективность доказана эмпирически на базе основных мотивов в отношении выбора государственной гражданской службы как рода деятельности.
Применение к государственным гражданским служащим каких-либо мер поощрения, прежде всего формализованных, является своего рода подтверждением его деловых и профессиональных качеств. В связи с этим представляется, что наличие установленных мер поощрения должно иметь определенное юридическое значение и, в частности, рассматриваться в ка-честве критерия, повышающего профессиональный статус и конкуренто-способность служащего при решении вопросов его профессионального роста, аттестации и т.п. Сказанное означает, что нематериальные поощре-ния государственных гражданских служащих должны подлежать учету на всех этапах прохождения государственной службы.
Однако установленных законодательством мер нематериальной моти-вации явно недостаточно, чтобы поддерживать высокую заинтересован-ность в своей работе ГГС, высокий статус ГГС в глазах общества, престиж служащих, глубокое желание служащего посвящать себя своему делу и идентифицировать себя с ним.
Виды нематериальной мотивации для формирования лояльности и вовлеченности в работу ГГС, должны разрабатываться и внедряться ло-кально на местах в министерствах, департаментах и других государствен-ных, региональных и муниципальных учреждениях с целью создания условий для внутренней и внешней мотивации государственных граждан-ских служащих, от качественной и эффективной работы которых во мно-гом зависит будущее российского государства.
На основе анализа структуры трудовой мотивации государственных гражданских служащих на примере Управления Роскомнадзора по Вла-димирской области было установлено:
1. подавляющее большинство коллектива ценит содержание труда и возможность проявить себя как профессионал в своей работе, а также воз-можность участия в решении проблем и обществе и высокую социальную значимость работы;
2. среди факторов, степень удовлетворенности которыми находится на высоком уровне, стоит отметить возможность профессионального раз-вития, продвижения по службе, стабильность социального положения, ин-тересную творческую работу;
3. в качестве факторов, способствующих продвижению на гос. службе, лишь 2/3 сотрудников выделили результаты профессиональной деятельности, около половины — получение дополнительного профессио-нального образования, и более трети — хорошие отношения с начальством;
4. в качестве основных жизненных устремлений ГГС выделяют са-мореализацию (52% респондентов), возможность быть полезным обществу (40%), добиться признания и успеха в жизни (36%), а также воспитать де-тей (внуков) и сохранить здоровье (44 и 42% соответственно);
5. 70% респондентов высоко оценивают важность возможности профессионального развития и повышения квалификации на рабочем ме-сте.
На основе проведенного анализа трудовой мотивации государствен-ных гражданских служащих была разработана система нематериальной мотивации, базирующаяся на рейтинговой (бальной) системе учета заслуг, которая реализует в себе основные факторы нематериальной мотивации, актуальных в коллективе Управления Роскомнадзора по Владимирской области.
Система основывается на объективных, измеримых показатели, како-выми могут являться критерии эффективности труда госслужащих, позво-ляющие оценить выполненную работу в количественных показателях с учетом их удельного веса (значимости на государственной гражданской службе).По итогам оценки каждого сотрудника составляется сводная таб-лица оценок по всем выделенным критериям. На основании данных табли-цы можно вычислить текущий рейтинг сотрудника, которого затем обяза-тельно информируют об этом.
Результаты рейтинга можно вывесить на «Доску объявлений» с соот-ветствующими комментариями руководства, озвучивать на ежемесячных групповых собраниях.
В качестве методов нематериальной мотивации, которые будут до-полнять подобный учет заслуг, можно ввести в качестве поощрения за вы-сокие места в рейтинге следующие методы нематериальной мотивации:
 объявление благодарности;
 выдача грамот;
 мотивация свободным временем;
 помещение фотографии на доску почета;
 горизонтальная ротация кадров (обмен опытом, расширение профессиональных навыков и знаний);
 участие госслужащих в управлении своим подразделением (в том числе участие в общественной работе, планирование корпоративных ме-роприятий), т.е. дарование возможности принимать решения.
 премирование наиболее успешных сотрудников мероприятиями по повышению квалификации;
 внедрять систему наставничества, обучая особо выделившихся сотрудников «сверху», т.е. привлекать к обучению своих подопечных, по-лучивших наивысший рейтинг, их прямых руководителей.
Более подробно были рассмотрены три следующих подхода к нема-териальному стимулированию труда сотрудников, которые должны осу-ществляться на базе рейтингового метода учета критериев эффективности гражданских государственных служащих:
1. Возможность повышения квалификации как поощрение за заслу-ги.
2. Внедрение системы наставничества, т.е. возможность обучения старшими коллегами за заслуги.
3. Профильная материальная или нематериальная мотивация по за-слугам на базе определения типа трудовой мотивации служащего.
При умелом внедрении и совмещении упомянутых выше подходов к нематериальной мотивации на базе рейтинговой (бальной) оценки эффек-тивности труда будут достигнуты следующие цели:
1. сохранение и повышение лояльности, вовлеченности и привер-женности государственных гражданских служащих к своей профессио-нальной деятельности;
2. улучшение психологического климата в коллективе;
3. улучшение отношения к начальству;
4. реализация выявленных факторов трудовой мотивации в коллек-тиве;
5. повышение общей эффективности профессиональной деятельно-сти служащих;
6. повышение удовлетворенности сотрудников своей деятельностью;
7. как конечный результат — повышение общего качества работы государственных гражданских служащих, уменьшение коррупционной со-ставляющей в их деятельности, создание возможностей для их самореали-зации, личностного и профессионального роста, достижения успеха, бла-гополучия и признания.

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты
1. «Конституция Российской Федерации» (принята всенародным го-лосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссий-ского голосования 01.07.2020)// Режим доступа: http://www.consultant.ru
2. Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27.07.2004 N 79-ФЗ (последняя редакция)// Ре-жим доступа: http://www.consultant.ru
3. Федеральный закон «О ветеранах» от 12.01.1995 N 5-ФЗ (по-следняя редакция)// Режим доступа: http://www.consultant.ru
4. Федеральный закон «О связи» от 07.07.2003 N 126-ФЗ (послед-няя редакция)// Режим доступа: http://www.consultant.ru
5. Указ Президента РФ от 09.03.2004 N 314 (ред. от 20.11.2020) «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти»// Ре-жим доступа: http://www.consultant.ru
6. Указ Президента РФ от 12.03.2007 N 320 (ред. от 12.05.2008) «О Федеральной службе по надзору в сфере массовых коммуникаций, связи и охраны культурного наследия»// Режим доступа: http://www.consultant.ru
7. Указ Президента РФ от 12.05.2008 N 724 (ред. от 20.11.2020) «Вопросы системы и структуры федеральных органов исполнительной власти»// Режим доступа: http://www.consultant.ru
8. Указ Президента РФ от 03.12.2008 N 1715 (ред. от 21.05.2012) «О некоторых вопросах государственного управления в сфере связи, ин-формационных технологий и массовых коммуникаций»// Режим доступа: http://www.consultant.ru
9. Указ Президента РФ от 22.12.1993 N 2267 (ред. от 09.08.1995, с изм. от 26.02.1997) «Об утверждении Положения о федеральной государ-ственной службе» (утратил свою силу)// Режим доступа: http://www.consultant.ru
10. Проект Указа Президента РФ «О федеральной программе «Раз-витие государственной гражданской службы Российской Федерации (2020 — 2023 годы)» и плане мероприятий по развитию государственной граж-данской службы Российской Федерации на 2020 — 2023 годы» (по состоя-нию на 14.11.2019) (подготовлен Минтрудом России)//Режим доступа: http://www.consultant.ru
11. Постановление Правительства РФ от 26.04.2004 N 223 «О реор-ганизации системы государственного надзора за связью и информатизаци-ей»// Режим доступа: http://www.consultant.ru
12. Постановление Правительства РФ от 30.06.2004 N 318 (ред. от 14.12.2006) «Об утверждении Положения о Федеральной службе по надзору в сфере связи»// Режим доступа: http://www.consultant.ru
13. Постановление Правительства РФ от 02.06.2008 N 419 (ред. от 27.01.2009) «О Федеральной службе по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций»// Режим доступа: http://www.consultant.ru
14. Постановление Правительства РФ от 28.04.2000 N 380 (ред. от 26.04.2004) «О реорганизации системы государственного надзора за свя-зью и информатизацией в Российской Федерации» (утратило силу)// Режим доступа: http://www.consultant.ru
15. Постановление Правительства РФ от 31.01.2009 N 73 (ред. от 10.07.2020) «О Почетной грамоте Правительства Российской Федерации и благодарности Правительства Российской Федерации» (вместе с «Положе-нием о Почетной грамоте Правительства Российской Федерации и благо-дарности Правительства Российской Федерации»)// Режим доступа: http://www.consultant.ru
16. Постановление Правительства РФ от 27.11.2020 N 1956 «О вне-сении изменения в Положение об Аппарате Правительства Российской Фе-дерации и признании утратившим силу распоряжения Правительства Рос-сийской Федерации от 18 октября 2000 г. N 1478-р»// Режим доступа: http://www.consultant.ru
Учебная литература
17. Афанасьева В. С. Эффективные методы мотивации персонала / В. С. Афанасьева // Аллея науки. – 2020. – Т. 2. – № 12. – С. 456-458.
18. Алиева С.В. Профессиональная культура государственных и му-ниципальных служащих: состояние и условия инновационной трансфор-мации (на материалах Южного федерального округа) / С.В. Алиева. — Ро-стов н/Д: Наука-Пресс, 2019. — 142 с.
19. Атаманчук Г.В. Сущность государственной службы: история, теория, закон, практика / Г.В. Атаманчук. — М.: Дрофа, 2018.-201 с.
20. Балаев В. А. Мотивация персонала. Современные подходы в мо-тивации персонала / В. А. Балаев, В. С. Гридчин, Н. А. Чаплыгин // Моло-дой исследователь: вызовы и перспективы: Сборник статей по материалам CLX международной научно-практической конференции, Москва, 06 ап-реля 2020 года. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Интернаука», 2020. – С. 267-271.
21. Барышев В. В. Российская государственная служба: с петровских времен до наших дней / В. В. Барышев, Т. Журавлева // Человек и труд. 2019, №1.
22. Башмаков В.И. Изменения в экспертных оценках исследования социальных проблем труда (опыт мониторинга) // Социологические иссле-дования. 2018. № 5.
23. Вебер Макс Избранное. Образ общества / Макс Вебер. — М.: Юрист, 2018. — 704 c.
24. Вырковский А. В. Поиск мотива / А. В. Вырковский, К. В. Бочар-ский// Институт независимой оценки. — Электрон.дан. — М., 2016. -156 с.
25. Волгин H.A. Оплата труда: производство, социальная сфера, гос-ударственная служба: Анализ, проблемы, решения / Н.А. Волгин. — М.: Эк-замен, 2019. -222 с.
26. Васильева Е.И. Мотивация профессиональной деятельности госу-дарственных гражданских служащих: дис. … канд соц. наук: 22.00.08 / Е.И. Васильева. — Екатеринбург: Уральская академия гос. службы, 2018. — 168 с.
27. Гуринов В.А. Задачи инновационного социального менеджмента на предприятии // Власть. 2019. № 7.
28. Голенкова З.Т. Профессионалы — портрет на фоне реформ // Со-циологические исследования. 2019. — № 2. — С. 28-36.
29. Горшкова Е.В. Совершенствование системы мотивации труда государственных гражданских служащих: 08.00.05 / Е.В. Горшкова. — М.: Рос.академия гос. службы при Президенте РФ, 2019. — 149 с.
30. Даль В. И. Толковый словарь живого великорусского языка: избр. ст. / В.И. Даль; совмещ. ред. изд. В.И. Даля и И.А. Бодуэна де Кур-тенэ. — М.: Олма-Пресс: Крас. пролетарий, 2018. — 700 с.
31. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер; пер. 9-го англ. изд. – 4-е изд., электрон. – Москва: Лаборатория знаний, 2020. – 802 с.
32. Долгополов О.И. Проблемы текучести кадров на государствен-ной службе // Законодательство и экономика. 2019. № 7.
33. Долгиев М.М. Особенности стимулирования труда государствен-ных гражданских служащих: дис. … канд. экон. наук / М.М. Долгиев. — М.: Российская Академия гос. службы при Президенте РФ, 2017. — 230 с.
34. Исламова Ф. Ф. Некоторые проблемы формирования и изучения профессионализма государственных служащих: (на материалах Республи-ки Татарстан) / Ф. Ф. Исламова; Ин-т гос. службы при Президенте Респуб-лики Татарстан. — Казань: Центр инновационных технологий, 2018. — 103 с.
35. Игнатов В.Г. Организация государственной службы Российской Федерации / В.Г. Игнатов, Е.В. Охотский, А.В. Понеделков. — Ростов н/Д: Изд-во СКАГС, 2018. — изд. второе, доп. — 132 с.
36. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятель-ности. Теория и практика: учеб. пособие для вузов / Гончарова С.Ж., Да-нилочкина В.В. – М. : Издательство Юрайт, 2018 – 398 с.
37. Маслоу А. По направлению к психологии бытия / А. Маслоу. — перевод Е. Рачкова, Е. Рыбина. — М.: Эксмо-Пресс, 2018. — 272 с.
38. Макклелланд Дэвид Мотивация человека / Д. Макклелланд; науч. ред. пер. Е. П. Ильина; [пер. с англ. А. Богачев и др.]. — Москва [и др.]: Питер, 2017 (СПб.: Печатный двор им. А. М. Горького). — 669 с.
39. Мельников В.П. Государственная служба в России: отечествен-ный опыт организации и современность / В.П. Мельников, В.С. Нечипо-ренко. — М.: Изд-во РАГС, 2019. — 548 с.
40. Овсянко Д.М. Государственная служба Российской Федерации: учеб. пособие / Д.М. Овсянко. — 3-е изд. — М.: Юристъ, 2019. — 298 с.
41. Пряжников Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой дея-тельности: учебник и практикум для вузов / Н. С. Пряжников. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 365 с.
42. Радова, А. Е. Современные методы мотивации персонала органи-заций / А. Е. Радова // Мир педагогики и психологии. – 2021. – № 2. – С. 50-55.
43. Степанова С.М., Мальцева, Е.С., Родермель Т.А. О некоторых аспектах создания мотивационного механизма в трудовой деятельности // Экономические науки. Сургут. 2019. № 2. – С. 87
44. Старилов Ю.Н. Служебное право / Ю.Н. Старилов. — М.:Просвещение, 2018. — 451 с.
45. Смагина И.А. Гарантии как элемент административно-правового статуса государственного и муниципального служащего: дис. … канд. юрид. наук / И.А. Смагина. — Саратов, 2019. — 174 с.
46. Сурмин Ю.П. Государственная служба: сущность и тенденции развития // Образование и общество. 2017. № 2.
47. Соломанидина Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой де-ятельности: учебник и практикум для вузов / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 323 с.
48. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при мини-мальных финансовых затратах / Н.В. Самоукина. — М.: Вершина, 2019. — 238 с.
49. Сорокин П.А. Человек. Цивилизация. Общество — М.: По­литиздат, 1992. -291с.
50. Теория организации: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент» «Государственное и муниципальное управле-ние» / Алиев В. Г., Варфоломеев В. П., Варфоломеева Э. А. и др.; Под ред. В. Г. Алиева; М-во общ. и проф. образования Рос. Федерации. — М.: Луч, 1999. — 416 с.
51. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. — М.: Дело, 2018. — 120 с.
52. Фомичев Е.В. Трудовая мотивация государственных граждан-ских служащих в условиях реформирования российской государственной службы: дис. … канд. соц. наук, 22.00.08 / Е.В. Фомичев. — Ростов-на-Дону: ФГАОУ ВПО «Южный федеральный университет», 2018. — 167 с.
53. Херцберг Фредерик Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б. Mocнер, Б. Блох Снидерман; пер. с англ. [Д. А. Куликов]; под общ. ред. Е. А. Борисовой. — Москва: Вершина, 2018. — 238 с.
54. Хекхаузен Хайнц Мотивация и деятельность: Учеб. пособие для студентов вузов по направлению и спец. «Психология», «Клинич. Психо-логия» / Хайнц Хекхаузен; [Пер. с англ.: Т. Гудкова и др.]; Науч. ред. пер. на рус. яз.: Д. А. Леонтьев, Б. М. Величковский. — 2. изд. — М. [и др.]: Питер : Смысл, 2018. — 859 с.
55. Шапиро С.А. Мотивация / С.А. Шапиро. — М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2018. — 351 с.
Научная литература на иностранном языке
56. Porter L. Managerial Attitudes and Performance / L. Porter, E. Lavler. — Irvin, 2019. — 247 с.
Интнрнет-источники
57. Свободная энциклопедия. ВикипедиЯ//Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/Мюррей,_Генри
58. Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуни-каций Российской Федерации//Режим доступа: https://digital.gov.ru/ru/
59. Управление Роскомнадзора по Владимирской области//Режим доступа: https://33.rkn.gov.ru
60. Научный исследовательский институт труда//Режим доступа: https://instituttruda.ru

---

1 2 3