Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы повышения квалификации и профессионального развития персонала в филиале № 3652 Банка ВТБ (ПАО)
3.1 Опыт по совершенствованию системы повышения квалификации и профессионального развития персонала в отечественных и зарубежных банковских организациях
Рассмотрим опыт по совершенствованию системы повышения квалификации и профессионального развития персонала в отечественных и зарубежных банковских организациях. Исследование начнет с анализа опыта ПАО Сбербанк».
Для ПАО «Сбербанк» развитие современных форм образования является одним из приоритетов. Главный ресурс цифровой экономики — высококвалифицированные кадры, обладающие актуальными знаниями, навыками XXI века и готовые адаптироваться к быстро меняющимся условиям. ПАО «ВТБ» закладывает основы будущего успеха профессионалов, делая образование качественным и доступным для всех.
В ПАО «Сбербанк» создан «СберУниверситет» в партнёрстве с компанией «Деловая среда», входящей в экосистему ПАО «Сбербанк», СберКлассом и Благотворительным фондом «Вклад в будущее».
«СберУниверситет» запустил четыре программы повышения квалификации в сфере интернет-маркетинга, программирования, машинного обучения и теории искусственного интеллекта.
Программы были представлены в рамках проекта «Персональные цифровые сертификаты», что представляет собой государственную систему стимулирующих выплат для обучения людей навыкам, востребованным в современной экономике, которая является частью национального проекта «Цифровая экономика» и предусматривает оплату образования государством.
Заявки на получение персонального цифрового сертификата по программам ПАО «Сбербанк» подало свыше 3 000 человек из 48 регионов страны, которые смогут бесплатно пройти обучение по одной из программ, разработанных специалистами Сбербанка:
— «Создание сайтов на платформе Tilda. Основы интернет-маркетинга»;
— «Основы Python для анализа данных»;
— «Основы машинного обучения»;
— «Основы теории искусственного интеллекта».
Обучение по каждой программе длится один месяц и включает от 72 академических часов теоретических и практических занятий в дистанционном, электронном формате. Каждый участник по результатам прохождения программы получит персональный цифровой сертификат — удостоверение государственного образца.
Рассмотрим, как производится профессиональное развитие сотрудников ПАО «Сбербанк».
ПАО «Сбербанк» даёт сотрудникам большой набор возможностей для саморазвития и обучения.
Сотрудники имеют доступ к различным образовательным программам как на базе Корпоративного университета, так и через Виртуальную школу.
Smart-сервисы помогают сотрудникам развиваться и управлять своей карьерой:
— Smart-профиль (информация о навыках и предпочтениях сотрудника), Smart-карьера (карьерные рекомендации от AI на основе профессиональных компетенций и опыта сотрудника),
— Smart-развитие (персонализированный инструмент, который предлагает обучающие материалы) и HR-сервис «Моя команда».
Программа «Перезапуск» помогает сотрудникам при желании освоить новую профессию или поменять квалификацию в соответствии с их интересами и перейти в компании экосистемы или структуры партнеров.
В ПАО «Сбербанк»:
— 240 тыс. специалистов — прошли обучение по различным направлениям в 2019 г.
— 50 000 сотрудников — ежегодно получают новые знания и навыки в Корпоративном университете ПАО «Сбербанк».
— Более 25 000 — руководителей ПАО «Сбербанк» прошли программы по soft skills: управление собой и управление людьми.
Таким образом, можно отметить, что опыт ПАО «Сбербанк» очень интересен и может быть применен в повышении квалификации работников ПАО «ВТБ».
Рассмотрим, как развивается система повышения квалификации банковских работников за рубежом. Следует отметить, что понятие корпоративного обучения родилось в начале 60-х гг. XX в. в США вместе с понятием корпоративных университетов. Наиболее распространенный термин — Training&Development (T&D) — «обучение и развитие». В середине 1970-х гг. была образована Ассоциация специалистов по обучению и развитию (ASTD), в настоящее время насчитывающая более 100 национальных членов (ASTD. org). В сентябре 2005 г. ASTD открыла представительство в России. В России профессия специалиста по обучению и развитию персонала сформировалась в середине 90-х гг. прошлого века.
В зарубежных банках в настоящее время основными формами повышения квалификации являются:
— внутренние семинары. Данные семинары могут быть информационно-консультационными. В этом случае они имеют целью передачу сотрудникам банка информации, которая необходима для выполнения задач, стоящих в настоящее время перед банком.
Также внутренние семинары могут быть практическими. В этом случае задачей данных семинаров является отработка практических знаний и навыков работников банка. Также выделаются проблемно-проектные семинары, которые направлены на решение определенных бизнес-задач под четким руководством эксперта, который может быть, как сотрудником банка, так и привлеченным со стороны.
В зарубежных банках широко распространены внутренние стажировки, которые направлены на практическое освоение профессиональных технологий. В зарубежных банках часто применяются внутренние тренинги. Они направлены на формирование деловой эффективности в работе с клиентами и управленческих навыков.
Большую популярность, особенно в последний год, в зарубежных банках приобрело дистанционное обучение. Оно может быть, как самостоятельным видом обучения, так и применяться в качестве дополнительной формы обучения.
Дистанционное обучение в зарубежных банках подразделяется на:
— электронные курсы;
— видео семинары.
В повышении квалификации работников зарубежных банков активно применяются внешние семинары. Они используются для специалистов по направлениям их деятельности. Также зарубежные банковские сотрудники активно используют самостоятельную подготовку для повышения квалификации, поскольку они хотят соответствовать занимаемой должности.
Таким образом, были рассмотрены особенности повышения квалификации и профессионального развития банковских работников в зарубежных банках и в ПАО «Сбербанк». Данный опыт можно применить для повышения квалификации работников Банка «ВТБ» (ПАО).
3.2 Предложения по совершенствованию системы повышения квалификации и профессионального развития персонала в филиале № 3652 Банка ВТБ (ПАО)
Анализ реализации преобразований обучения в Банке «ВТБ» (ПАО) свидетельствует о том, что система обучения персонала не совершенна, существуют недостатки. В системе обучения банка существует большой потенциал, как показал анализ, для создания системы эффективного управления обучением персонала. Ориентируясь на результаты исследования Банка «ВТБ» (ПАО) можно рекомендовать следующие виды (методы) тренингов, которые сделают процесс обучения более интересным, увлекательным и полезным для сотрудников:
1) Метафорическая деловая игра. Метод предназначен для поиска решения профессиональных коммуникативных проблем участников, порожденных их неадекватными установками и предубеждениями. Метафорическая деловая игра построена на введении метафоры, облегчающей исследование трудной коммуникативной ситуации и поиск решений в ней. Так, участники тренинга обслуживания клиентов, заказанного банком, испытывают серьезные затруднения при обслуживании клиентов. Эти клиенты капризны, ждут особого к себе отношения, постоянно требуют льготных условий обслуживания и ненасытны в своих требованиях. Сотрудники банка очень страдают от неумения выстроить свои отношения с такими клиентами. Они должны находить баланс учитывать все интересы и пожелания клиента и твердостью в удержании своих позиций, поскольку предоставлять им льготы бесконечно они не в состоянии.
Кроме этого, вызывает напряжение та манера, в которой такие клиенты общаются с персоналом банка, и отсутствие уважения с их стороны. В ходе тренинга для выработки общей стратегии поведения сотрудников банка с описанными клиентами вводится метафора. Она обычно заимствуется из сказки, были, притчи, песни, анекдота. В данном случае метафора заимствуется из сказки Пушкина о золотой рыбке.
Взаимоотношения клиентов и сотрудников банка напоминают взаимоотношения старика и старухи. Как ни старался старик удовлетворить все ее пожелания и запросы, ему это не удавалось: старуха была ненасытна в своих требованиях, они все время возрастали, и старик получал новое задание. При этом старуха не уважала старика и относилась к нему пренебрежительно. Таким образом, для облегчения исследования проблемной ситуации вводится метафора, воспроизводящая ключевой конфликт или ключевую трудность проблемной ситуации.
После этого следует разделение тренером группы на две (три) подгруппы, каждая из которых получает игровую роль (соответствующую метафоре). Так, в рассматриваемом примере группа делится на «команду стариков» и «команду старух».
Каждая из команд получает задание исследовать проблемную метафорическую ситуацию из своей игровой роли и сформулировать максимальное количество ответов на заданный тренером вопрос. Вопрос тренера соответствует ключевой проблеме, ради которой и затевается метафорическая еловая игра, и сформулирован в метафорическом ключе.
Например, «команда стариков» получает задание найти максимальное количество ответов на вопрос: «Что вы будете делать и как вы будете себя вести, чтобы старуха согласилась жить в деревянном доме и не выдвигала больше других требований?». «Команда старух» получает параллельный вопрос: «Что должен сделать старик и как он должен себя вести, чтобы вы удовлетворились проживанием в деревянном доме и не выдвигали больше требований к нему?». Командам дается время на выработку решений, а затем они красочно оформляют эти решения на ватманах. После этого следует презентация. Сначала выходит представитель команды, олицетворяющей субъекта с проблемой (в данном случае это «команда стариков», которая символизирует сотрудников банка), он представляет найденные его группой решения.
Затем следует презентация другой команды (других команд). При этом никакого игрового взаимодействия между командами нет: дело ограничивается только презентацией.
После презентации следует заключительное слово тренера. Он подходит к ватманам и, обращая внимание группы на сходство или различия в найденных группами решениях, переформулирует их с языка метафорической реальности на язык реальной жизни участников. Таким образом, метафора позволяет найти стратегии решения реальных проблем, казавшихся до этого неразрешимыми.
Описание процедуры метафорической деловой игры, а также порядка ее написания, примеры и сценарии готовых метафорических деловых игр можно без особого труда найти в специальной литературе. Основная задача метафорической игры – найти новый способ решения ситуации. Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора.
Преимущества применения метафорической деловой игры:
– развитие креативности сотрудников;
– снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы;
– повышение привлекательности тренинга для участников;
– побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации.
2) Сторителлинг (с английского языка слово storytelling – рассказывание историй) – это эффективный метод донесения информации до аудитории путем рассказывания смешной, трогательной или поучительной истории с реальными или выдуманными персонажами.
Несмотря на то, что это далеко не новый способ, впервые широкой аудитории представил его руководитель корпорации из США Armstrong International – Дэвид Армстронг. Он использовал сторителлинг для того, чтобы улучшить показатели работы своей компании и быстрее обучить новичков.
Данный метод помогает:
– влиять на подсознание читателя или слушателя; – доносить нужную информацию с первого раза, не заставляя мучиться вопросом: «Что же хотел сказать автор текста?»;
– максимально быстро обучать новый персонал общепринятым в вашем коллективе правилам и обязанностям;
– минимизировать количество конфликтов в коллективе, упрочить рабочие отношения в компании;
– стимулировать на достижение новых целей;
К примеру, Дэвид Армстронг на общих собраниях рассказывал истории успеха сотрудников своей компании, стимулируя всех остальных подражать им;
– укреплять авторитет руководителя в глазах собственных подчиненных, повышать уровень доверия к нему;
– экономить на материальном вознаграждении для сотрудников;
– показывать, что советы, которые вы даете своим читателям, работают, потому что есть конкретный человек, который воспользовался ими и у него все получилось;
– продать банковскую услугу.
Как видно при помощи сторителлинга можно достичь различных целей. Главное рассказать историю правильно, чтобы она подействовала на аудиторию, а не была рассказана впустую. А для этого следует знать главные правила сторителлинга. Безусловно, для того чтобы история повлияла на аудиторию читателей или слушателей так, как вам нужно, следует обладать талантом писателя или рассказчика.
Сторителлинг– это очень хороший метод влияния на аудиторию, но только если правильно его использовать.
3) Баскет-метод (разбор деловых бумаг) – метод обучения, который предполагает выполнение обучаемым роли сотрудника, которому нужно разобрать накопившиеся запросы, письма, служебные записки, отчеты, факсы и прочее и по каждому принять решение.
Процедура баскет-метода:
− обучаемому описывают роль, которую он должен сыграть, а именно: сферу ответственности, должностную инструкцию, общий контекст;
− обучаемому предоставляют материалы, по каждому из которых он должен принять решение в течение определенного срока: ответить или проигнорировать, что именно, как и в каком порядке ответить;
− проводится финальная беседа обучаемого с тренером: обучаемый описывает механизм принятия решений, обосновывает их, к каким последствиям могут привести решения, а также оценивает, удовлетворен ли он результатами работы;
− тренер дает обратную связь: какие были возможные альтернативы решений, какие возможности упущены, к каким результатам могут привести принятые решения, рекомендации на будущее.
Особенность метода состоит в том, что обучаемый получает весь объем документов единовременно (структурированных или в беспорядке), и вынужден для принятия решений пообщаться со множеством людей, чтобы собрать нужную информацию.
Преимущества данного метода:
высокий уровень мотивации участников и высокая их включенность в решение поставленных задач;
позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности; умение принимать решения на основе имеющейся информации.
4) Обучение по методу Shadowing Данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71 % английских компаний). Дословный перевод этого термина — «бытие тенью».
Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала. Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать.
После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал. Этот метод можно использовать, если сотрудникам необходимо переквалифицироваться на другую должность.
Таким образом менеджер по персоналу одной крупной компании решила переквалифицироваться в должности маркетолога. У нее была возможность побыть «тенью» такого специалиста, и двух дней хватило на то, чтобы определиться в выбранной профессии.
Данную форму обучения можно использовать в процессе адаптации новых сотрудников Банка «ВТБ» (ПАО). Например, в течение двух дней такой сотрудник становится «тенью» успешного специалиста и погружается в изучение всего процесса работы. Применяя shadoiwng можно улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений Банка «ВТБ» (ПАО).
Преимущества применения метода Shadowing:
– простота и экономичность;
– убыстряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности;
– компания улучшает свой имидж посредством демонстрации своей активной позиции по развитию персонала;
– у сотрудника появляется возможность погрузиться в «реальную» обстановку.
После того, как были предложены направления совершенствования повышения квалификации персонала Банка «ВТБ» (ПАО), рассмотрим эффективность предложенных мероприятий.
3.3 Расчет эффективности от внедрения мероприятий совершенствованию системы повышения квалификации и профессионального развития персонала в филиале № 3652 Банка ВТБ (ПАО)
К результатам деятельности системы обучения и переподготовки персонала и руководящих работников Банка «ВТБ» (ПАО)могут быть отнесены:
– увеличение скорости работы персонала, прошедшего обучение;
– расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;
– снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков;
– предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);
– укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;
– рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;
– обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций.
Система показателей, количественно выражающих влияние изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения, прошедших обучение работников на деятельность системы в целом, состоит из нескольких групп показателей, отражающих повышение скорости работы:
– сокращение длительности анализа и оценки ситуации, функциональных реакций, оценки последствий предпринимаемых действий;
– улучшение ее качества;
– увеличение числа вариантов действий или решений;
– улучшение координации действий работников, занятых взаимосвязанными операциями.
Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов.
Коэффициент общей эффективности обучения:
Э З : К1, (1)
где К1 – количество сотрудников, обучение которых было расценено как результативное;
З – затраты в год на проведение обучения.
Э факт. = 171 616 : 404 500 = 0,424,
Э план. = 174 500 : 406 000 = 0,429.
Планируемый коэффициент общей эффективности обучения равен 0,429,что на 0,005 больше, чем фактическое значение, это говорит о том, что предлагаемые рекомендации позволят организации обучить больше сотрудников при незначительном увеличении суммы затрат на проведения мероприятий по обучению. Коэффициент результативности корпоративного обучения:
Р К2 : К2, (2)
где К1 – это суммарное количество прошедших обучение сотрудников за определенный период;
К2 – это количество сотрудников, обучение которых было признано результативным, равным установленному нормативу, определяющемуся по перечисленным выше критериям, или выше него.
P факт. = 171 616 : 174 500 = 0,98,
Р план. = 174 500 : 174 500 = 1,0.
Этот коэффициент позволяет нам проанализировать, какое количество сотрудников было фактически обучено за определенный период относительно установленного норматива.
Затраты на обучение одного работника:
Sср S : К, (3)
где S – общая стоимость обучения (тыс. руб.);
К – количество обученных сотрудников (чел.).
S факт. = 404 500 : 171 616 = 2,357 тыс. руб.,
S план. = 406 000 : 174 500 = 2,330 тыс. руб.
Этот коэффициент говорит о том, сколько было потрачено средств на обучение одного сотрудника за отчетный период.
Плановое значение на 0,027 тыс. руб. меньше фактического при незначительном увеличении затрат.
Удельный вес затрат на обучение и переподготовку кадров относительно прочих расходов ведение дела:
К R : Q 100 % , (4)
где R – расходы на обучение и переподготовку кадров;
Q – совокупные расходы на персонал.
K факт. = 404 500 / 26 096 774 × 100 % = 1,55 %.
K план. = 406 000 / 25 375 020 × 100 % = 1,6 %.
Фактический удельный вес на обучение и переподготовку кадров составляет 1,55 % от всех прочих расходов организации (реклама, расходы на содержание недвижимого имущества, административно-хозяйственные расходы, расходы на связь и т. д.).
Предполагаемый удельный вес будет составлять 1,6 %, что говорит об увеличении статьи затрат на обучении, однако это позволит повысить квалификацию некоторых групп сотрудников, что положительным образом скажется на продажах банка.
Таким образом, оценка экономической эффективности обучения персонала коммерческого банка позволяет сделать следующие выводы:
— планируемый коэффициент общей эффективности обучения равен 0,429, что на 0,005 больше, чем фактическое значение, это говорит о том, что предлагаемые рекомендации позволят банку обучить больше сотрудников при незначительном увеличении суммы затрат на проведение мероприятий по обучению;
— анализ коэффициента результативности корпоративного обучения показал, что фактически было обучено 171 616 чел.
При предлагаемых методах обучения этот показатель должен увеличиться до нормативного значения равного 174 500 чел.;
— коэффициент затрат на обучение одного работника показал сколько было потрачено средств на обучение одного сотрудника за отчетный период.
Фактически на каждого работника тратится 2,357 руб., при введении рекомендаций затраты снизятся до 2,330 руб., при этом в обучении примут участие больше сотрудников банка;
Итак, можно рекомендовать следующие виды (методы) тренингов, которые сделают процесс обучения более интересным, увлекательным и полезным для сотрудников Банка «ВТБ» (ПАО):
— метафорическая деловая игра,
— сторителлинг,
— баскет-метод,
— обучение по методу Shadowing.
Анализ экономической эффективности обучения персонала коммерческого банка позволяет сделать следующие выводы:
— планируемый коэффициент общей эффективности обучения равен 0,429, что на 0,005 больше, чем фактическое значение, это говорит о том, что предлагаемые рекомендации позволят Банку «ВТБ» (ПАО) обучить больше сотрудников при незначительном увеличении суммы затрат на проведение мероприятий по обучению;
— анализ коэффициента результативности корпоративного обучения показал, что фактически было обучено 171 616 чел. При предлагаемых методах обучения этот показатель должен увеличиться до нормативного значения равного 174 500 чел.;
— коэффициент затрат на обучение одного работника показал сколько было потрачено средств на обучение одного сотрудника за отчетный период. Фактически на каждого работника тратится 2,357 руб., при введении рекомендаций затраты снизятся до 2,330 руб., при этом в обучении примут участие больше сотрудников Банка «ВТБ» (ПАО).
Таким образом прогнозируемые результаты динамики выше приведенных показателей свидетельствуют об эффективности предлагаемых мероприятий совершенствованию системы повышения квалификации и профессионального развития персонала в филиале № 3652 Банка ВТБ (ПАО).
Заключение
В современных условиях предприятия выстраивают рыночные отношения и отвечают за конечный результат своей деятельности. В первой главе выпускной квалификационной работы были изучены теоретические аспекты системы повышения квалификации и профессионального развития персонала в организации. Был сделан вывод о том, что важнейшим фактором стабильного развития организаций выступает их человеческий капитал. От уровня квалификации персонала организации зависят в итоге результаты работы предприятия в целом.
Обучение и повышение квалификации персонала организации играет ведущую роль во всех секторах экономики. Условия, в которых функционируют организации в современных условиях, требуют от руководителей внимательного отношения к образованию работников.
Были выделены следующие цели повышения квалификации работников организации:
— поддержание и повышение конкурентоспособности организации;
— повышение способности персонала организации подстраиваться под постоянно меняющиеся требования рынка;
— повышение профессиональных навыков персонала организации;
— поддержание приверженности сотрудников организации, снижение текучести кадров.
Оценка эффективности обучения персонала организации может быть произведена на основе анализа отзывов покупателей и клиентов организации. Очень часто после повышения квалификации работников организации отзывы клиентов и потребителей становятся более благоприятными и позитивными.
Одним из способов проверки эффективности процесса повышения квалификации является показатель текучести кадров до повышения квалификации и после. В том случае, если команда сформирована из профессионалов, ставших более компетентными и хорошо владеющими навыками работы, в коллективе сокращается текучесть кадров и снижается количество производственных конфликтов.
В работе было проведено исследование системы повышения квалификации и профессионального развития персонала в филиале № 3652 Банка ВТБ (ПАО).
Установлено, что в 2019 г. среднесписочная численность работников Группы «ВТБ» составила 68,6 тыс. чел. Величина данного показателя выше уровня 2018 г. на 19 %. Прирост численности работников на величину равную 14 % был связан с включением в периметр новых активов банка. Среди лиц, с которыми Группа «ВТБ» заключила срочный договор по частичной занятости 66 % составляют женщины и 34 % мужчины. Среди лиц, с которыми Группа «ВТБ» заключила бессрочный договор по полной занятости 70 % составляют женщины и 30 % мужчины.
Величина добровольной текучести кадров Группы «ВТБ» составляет около 21 %. Общий отток персонала составил 28 %. По гендерному признаку выше отток женщин. чем мужчин на 3 процентных пункта (21 % и 18 % соответственно). По возрасту выше всего текучесть кадров в возрасте моложе 30 лет и составляет 32 %, на втором месте – текучесть кадров в возрасте 30–50 лет – 17 %. Самая низкая текучесть кадров среди персонала в возрасте старше 50 лет – 8 %. На текучесть кадров и состав персонала организации оказывает существенное влияние система повышения квалификации и профессионального развития.
Для обучения сотрудников в Банке «ВТБ» (ПАО) имеются большие возможности. В компании проводятся на постоянной основе различные обучающие мероприятий. На данных мероприятиях работники Банка «ВТБ» (ПАО) получают новые знания, помогающие им эффективно трудиться на благо организации. В 2019 г. приоритетными направлениями в Банке «ВТБ» (ПАО) были следующие:
— формирование культуры лидерства;
— повышение эффективности деятельности.
Предполагается, что данные направления развития должны быть решены посредством соблюдения баланса интересов между Банком «ВТБ» (ПАО) и его сотрудниками. Следует отметить, что в Банке «ВТБ» (ПАО) обучение проходят все сотрудники, включая руководящий состав.
В 2019 г. в Банке «ВТБ» (ПАО) среднее количество часов обучения на одного сотрудника составило 45 академических часов. 44 % от данных часов обучения было проведено в формате дистанционного обучения. Всего в течение этого года было обучено более 87,6 тыс. работников Банка «ВТБ» (ПАО). По сравнению с уровнем 2018 г. произошло увеличение количества обученных сотрудников на 47 %.
Следует отметить, что в 2019 г. в Банке «ВТБ» (ПАО) получил активное развитие институт наставничества. Данный проект был реализован для более быстрой адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников.
В плане профессиональной подготовки Банка «ВТБ» (ПАО) укрепил сотрудничество с международными организациями INSEAD и IMD. Около 200 руководителей «ВТБ» освоили технологии управления, применяемые на международном уровне.
Анализ реализации преобразований обучения в Банке «ВТБ» (ПАО) свидетельствует о том, что система обучения персонала не совершенна, существуют недостатки. Как показал анализ, в системе обучения банка существует большой потенциал для создания системы эффективного управления обучением персонала.
На основе исследования были разработаны рекомендации по совершенствованию системы повышения квалификации и профессионального развития персонала в филиале № 3652 Банка ВТБ (ПАО). Можно рекомендовать следующие виды (методы) тренингов, которые сделают процесс обучения более интересным, увлекательным и полезным для сотрудников:
1) Метафорическая деловая игра.
2) Сторителлинг (с английского языка слово storytelling – рассказывание историй) – это эффективный метод донесения информации до аудитории путем рассказывания смешной, трогательной или поучительной истории с реальными или выдуманными персонажами.
3) Баскет-метод (разбор деловых бумаг) – метод обучения, который предполагает выполнение обучаемым роли сотрудника, которому нужно разобрать накопившиеся запросы, письма, служебные записки, отчеты, факсы и прочее и по каждому принять решение.
4) Обучение по методу Shadowing Данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71 % английских компаний). Дословный перевод этого термина — «бытие тенью».
Анализ экономической эффективности обучения персонала коммерческого банка позволяет сделать следующие выводы:
— планируемый коэффициент общей эффективности обучения равен 0,429, что на 0,005 больше, чем фактическое значение, это говорит о том, что предлагаемые рекомендации позволят Банку «ВТБ» (ПАО) обучить больше сотрудников при незначительном увеличении суммы затрат на проведение мероприятий по обучению;
— анализ коэффициента результативности корпоративного обучения показал, что фактически было обучено 171 616 чел. При предлагаемых методах обучения этот показатель должен увеличиться до нормативного значения равного 174 500 чел.;
— динамика коэффициента затрат на обучение одного работника показала, что при введении рекомендаций затраты снизятся до 2,330 руб., при этом в обучении примут участие больше сотрудников Банка «ВТБ» (ПАО).
Все это свидетельствует об эффективности предлагаемых мероприятий системы повышения квалификации и профессионального развития персонала в филиале № 3652 Банка ВТБ (ПАО).
Список использованных источников
Нормативно-правовые источники:
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) [Электронный ресурс] // Справочно-правовая система Консультант-Плюс. – URL: http://www.consultant.ru/ (дата обращения 22.02.2021).
2. Федеральный закон от 10 июля 2002 года № 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_37570/ (дата обращения: 22.02.2021)
3. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990 №395–1. – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5842/ (дата обращения: 22.02.2021)
4. Федеральный закон «О рынке ценных бумаг» от 22.04.1996 N 39-ФЗ (в ред. от 27.12.2018 N 514-ФЗ) – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_10148/(дата обращения: 22.02.2021)
Учебники, монографии, брошюры:
5. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. – 224 c.
6. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. — М.: Юнити, 2017. — 223 c.
7. Бычков, В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. — М.: Инфра-М, 2018. — 352 c.
8. Варламова, М.А. Деньги, кредит, банки: Учебное пособие / М.А. Варламова, Т.П. Варламова, Н.Б. Ермасова. — М.: Риор, 2018. — 144 c.
9. Горленко О. А., Ерохин Д. В., Можаева Т. П. Управление персоналом. Учебник для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. — 2019. — 250 с.
10. Дворецкая, А.Е. Деньги, кредит, банки: Учебник для академического бакалавриата / А.Е. Дворецкая. — Люберцы: Юрайт, 2016. – 480 c.
11. Евтихов, О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. — М.: Инфра-М, 2017. — 128 c.
12. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 244 c.
13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Уч. / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. — М.: Риор, 2017. — 736 c.
14. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Уч. / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: Форум, 2018. — 400 c.
15. Кузнецова, Е.И. Деньги, кредит, банки. Учебник / Е.И. Кузнецова. — М.: КноРус, 2016. — 288 c.
16. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплек.: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. — М.: Риор, 2016. — 160 c.
17. Лаврушин, О.И. Деньги, кредит, банки (для бакалавров) / О.И. Лаврушин. — М.: КноРус, 2018. — 256 c.
18. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 492 c.
19. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 424 c.
20. Пичугин В. Г. Психология влияния в управлении персоналом. Учебное пособие. – М.: Прометей. — 2020. — 144 с.
21. Руденко, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 480 c.
22. Свиридов, О.Ю. Банковское дело: 100 экзаменационных ответов / О.Ю. Свиридов. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 160 c.
23. Стародубцева, Е.Б. Банковское дело: Учебник / Е.Б. Стародубцева. — М.: Форум, 2018. — 288 c.
24. Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. — М.: Риор, 2018. — 240 c.
25. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2018. — 190 c.
26. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. — М.: Инфра-М, 2018. — 1142 c.
Периодические издания:
27. Амбарцумян С.В. Социальные технологии работы с персоналом в банковской сфере // В сборнике: Актуальные проблемы развития экономики и управления в современных условиях. Материалы II Международной научно- практической конференции. Ответственный редактор И.Л. Сурат. — 2019. — С. 345–350.
28. Горловская И. Г., Марченко Я. В. // Коммерческие банки как финансовые и торговые посредники на рынке ценных бумаг // Фундаментальные исследования. — 2018. — № 12 — С. 29–32
29. Давлатов И.Х., Турсунова Т. развитие банковского менеджмента // Известия Академии наук Республики Таджикистан. Отделение общественных наук. — 2020. — № 1 (259). — С. 126–129.
30. Зернова Л.Е. Персонал коммерческого банка как объект управления // Modern Science. — 2019. — № 5-4. — С. 109–112.
31. Зернова Л.Е. Анализ системы управления персоналом в коммерческом банке // Инновационное развитие. — 2019. — № 2 (29). — С. 62–64.
32. Кузьмина Л.П., Романова М.В. Современное состояние управления персоналом в банковской сфере // В сборнике: Образование России и актуальные вопросы современной науки. сборник статей II Всероссийской научно-практической конференции. — 2019. — С. 132–134.
33. Литвиненко М.С. Повышение конкурентоспособности работников в процессе повышения квалификации // В сборнике: Экономист года 2020. сборник статей Международного профессионально-исследовательского конкурса. Петрозаводск, 2020. — С. 279–292.
34. Лузьянин А.С., Толстова И.Э., Калошина Т.Ю. Компетентностный подход: особенности содержания как системы управления персоналом в коммерческом банке // В сборнике: Современный взгляд на будущее управленческой науки. Сборник трудов сборник трудов Всероссийской (национальной) студенческой научно-практической конференции. — 2019. — С. 123–125.
35. Максименко Л.С., Чернобаева Е.А. Современные методики управления персоналом в банке // В сборнике: Сборник избранных статей по материалам научных конференций ГНИИ «Нацразвитие». Материалы конференций ГНИИ «Нацразвитие». Выпускающий редактор Ю.Ф. Эльзессер Ответственный за выпуск Л.А. Павлов. — 2019. — С. 153–157.
36. Мартынова А.Е. Повышение квалификации работника как фактор конкурентоспособности на рынке труда // В сборнике: Научное обеспечение агропромышленного комплекса. Сборник статей по материалам 74-й научно-практической конференции студентов по итогам НИР за 2018 год. Ответственный за выпуск А.Г. Кощаев. — 2019. — С. 839–842.
37. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. — Люберцы: Юрайт, 2016. – 492 c.
38. Медведев Ян.В., Чекулаева Ю.А., Якушкина М.С. Анализ особенностей систем повышения квалификации работников образования за рубежом // Человек и образование. 2020. № 3 (64). С. 148–154.
39. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. — М.: Дашков и К, 2016. — 280 c.
Электронные ресурсы:
40. Официальный сайт банка ВТБ — https://www.vtb.ru/.