Совершенствование системы повышения квалификации персонала на основе технологии геймификации на примере транспортного предприятия. Часть 2

1  2  3

---

2 Глава. Характеристика трудового потенциала и действующей моторвагонного депо Свердловск

 

2.1 Характеристика моторвагонного депо Свердловск

 

Моторвагонное депо Свердловск является структурным подразделение Свердловской Дирекции Моторвагонного подвижного состава – структурного подразделения Центральной дирекции моторвагонного подвижного состава – филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Депо руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации, уставом ОАО «РЖД», Положениями и нормативными документами Свердловской дирекции моторвагонного подвижного состава и филиала открытого акционерного общества ОАО «РЖД».

Основными задачами моторвагонного депо являются:

1. Предоставление услуг в отношении моторвагонного подвижного состава и организация его эксплуатации, содержания, технического обслуживания и ремонта по заказам перевозчиков;
2. Обеспечение исправного состояния подвижного состава и его безопасной эксплуатации в соответствии с действующими нормативными документами;
3. Повышение эффективности хозяйственной деятельности и финансовой устойчивости Депо.

Депо в соответствии с возложенными на него задачами в границах участков эксплуатации выполняет следующие функции:

• Контролирует техническое состояние моторвагонного подвижного состава, а также соблюдение порядка его технического обслуживания и ремонта;
• Регламентирует работу моторвагонного подвижного состава и локомотивных бригад в соответствии с технологией вождения поездов;
• Участвует в разработке нормативных и нормативно-технических, документов Дирекции, определяющих периодичность и условия ремонта;
• Осуществляет подготовку работников локомотивных бригад, повышение квалификации, проверки знаний по устройству и эксплуатации моторвагонного подвижного состава;
• Участвует в подготовке технических требований, согласовании технической документации по разработке и изготовлению железнодорожного подвижного состава, его отдельных узлов и деталей;
• Обеспечивает выполнение графика движения поездов, разрабатывает мероприятия и готовит предложения по улучшению графика движения пригородных пассажирских поездов;
• Обеспечивает рациональный расход материальных, топливно-энергетических и финансовых ресурсов;
• Планирует, организует и контролирует техническое обслуживание и текущий ремонт, модернизацию железнодорожного подвижного состава в пределах средств, выделяемых Дирекцией для этих целей;
• Обеспечивает штат работников, в том числе локомотивных бригад, эксплуатируемого парка моторвагонного подвижного состава, цельнометаллических пассажирских вагонов, необходимых для осуществления перевозочного процесса, и соблюдение установленного режима труда и отдыха локомотивных бригад и правил эксплуатации моторвагонного подвижного состава и цельнометаллических пассажирских вагонов;
• Осуществляет работу по исключению из инвентарного парка моторвагонного подвижного состава и цельнометаллических пассажирских вагонов;
• Осуществляет текущее содержание, эксплуатацию, своевременный текущий и капитальный ремонт зданий, сооружений, машин, механизмов, оборудования, станков и оснастки, технических и транспортных средств, а также объектов электроэнергетики и водоснабжение Депо, в пределах средств, выделяемых Дирекцией для этих целей;
• Организует материально-техническое обеспечение работы Депо, расчеты потребности в материально-технических ресурсах, формирование и поддержание запасов товарно-материальных ценностей в соответствии с установленными нормативами, контроль за поставками и рациональным использованием материально-технических ресурсов в Депо;
• Осуществляет контроль и анализ производственно-финансовой деятельности Депо;
• Разрабатывает и проводит мероприятия, направленные на обоснованное снижение расходов, эффективное использование и сохранность основных средств и имущества Депо, а также на повышение производительности труда;
• Разрабатывает и организует на основе экономического анализа выполнение мероприятий по снижению себестоимости оказываемых услуг;
• Осуществляет единую политику в области оплаты и мотивации труда, нормирования трудовых затрат, рационального использования трудовых ресурсов и социальной защиты работников в соответствии с нормативными документами Дирекции, Филиала и ОАО «РЖД», коллективным договором ОАО «РЖД»;
• Обеспечивает эффективное управление закрепленными за Депо имуществом;
• Разрабатывает и реализует мероприятия по внедрению прогрессивных технологических процессов с применением инновационной техники, средств диагностики неразрушающегося контроля, направленных на ресурсосбережение и повышение уровня механизации и автоматизации трудоемких процессов на объектах Депо;
• Осуществляет рассмотрение претензий и потребителей услуг и проводит рекламационную работу;
• Участвует в реализации инвестиционной деятельности в порядке, установленном нормативными документами Филиала и ОАО «РЖД», определяет потребность и формирует заказ на обновление основных фондов;
• Разрабатывает и реализует мероприятия по подбору и комплектованию кадров, подготовке и повышению квалификации работников, их аттестации;
• Осуществляет деятельность на основании полученных лицензий, в т. ч. Полученных ОАО «РЖД»;
• Осуществляет ведение делопроизводства и хранение документов в порядке, установленном ОАО «РЖД»;
• Обеспечивает разработку и реализацию программ по совершенствованию технологии ремонта, развитию производственной базы, расширению и реконструкции Депо, техническому перевооружению на основе системного анализа использования мощностей Депо. Подготовка предложений по годовым и перспективным прогнозам развития Депо;
• Выполняет транспортно-экспедиторскую деятельность, перевозку грузов и пассажиров автомобильным транспортом.
• Обеспечивает ведение делопроизводства и хранение документов в порядке, установленном законодательством Российской федерации, и нормативными документами ОАО «РЖД».

Штатная численность сотрудников моторвагонного депо Свердловск на 2019 год составляет 337 штатных единиц (Приложение № 1).

Организационная структура предприятия представлена в Приложение № 2. Организационная структура моторвагонного депо Свердловск линейно-функциональная. При этой структуре во главе организации стоит линейный руководитель. Функциональность организации состоит в том, что она разделяется на отдельные элементы, подразделения, которые имеют свои определенные обязанности и задачи. Высшим органом управления организацией является начальник депо.

 

2.2. Оценка системы управления персоналом и кадрового потенциала моторвагонного депо Свердловск

 

Система управления персоналом в широком смысле означает набор определенных процедур, методов, способов и технологий работы с персоналом предприятия. Общий успех в деятельности предприятия во многом зависит от качества реализации и организации системы управления персоналом, а также кадровой политики. Равнодушное отношение к управлению персоналом может стать причиной ликвидации предприятия.

Основной целью управления персоналом является разумное использование трудовых ресурсов, их соответствие качественным и количественным показателям, которые необходимы для стабильного существования деятельности предприятия.

Обычно система управления персоналом включает в себя организацию найма и развития сотрудников, чтобы они стали более ценными для организации.

Система включает в себя планирование потребности в персонале и рекрутинг, выбор правильных людей для работы, ориентирование и обучение, определение и управление заработной платой, предоставление льгот и стимулов, оценку производительности, разрешение споров, общение со всеми сотрудниками на всех уровнях. В моторвагонном депо Свердловск операции, связанные с персоналом, реализует ведущий специалист по управлению персоналом и специалист по кадрам 1 категории, которые находятся в подчинении заместителя начальника депо по кадрам и социальным вопросам. Отдел кадров не сформирован.

Трудовые функции сотрудников представлены в таблице 4.

Таблица 4 — Трудовые функции сотрудников

 

Для того чтобы охарактеризовать структуру кадрового состава предприятия и его профессионально-квалификационный уровень можно использовать ряд вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия.

В процессе анализа структуры кадрового состава определяются показатели динамики изменения численности работников, абсолютные и относительные отклонения отчетного периода в сравнении с базисным, а также изучаются структурные показатели кадрового состава предприятия по основным категориям работников. Такой анализ позволяет не только выявить динамику и тенденции изменения численности работников, но и оценить характер сдвигов в составе персонала.

Таблица 5 – Анализ динамики и структуры кадрового состава по категориям работников

Как можно судить по таблице 5, доля специалистов в 2018 году, по сравнению с предыдущим годом, уменьшилась всего на 0,2 %, что не оказало существенного влияния в количественном выражении на структуру предприятия. Доля рабочих, наоборот, возросла на 0,5 %.

Данную тенденцию следует считать положительной, так как именно рабочие составляют основу структуры предприятия и, таким образом, имеют самую большую долю, по сравнению с остальными категориями, что вполне объясняется спецификой деятельности моторвагонного депо Свердловск. Руководители и служащие – стабильная категория работников, за год изменений не произошло.

Более подробно изменения динамики и структуры кадрового состава по категориям работников можно увидеть на рисунке 2.

Рисунок 2 – Характеристика кадрового состава по категориям работников

На рисунке 3 представлена характеристика кадрового состава по полу:

Рисунок 3 – Характеристика кадрового состава по полу

Характер деятельности моторвагонного депо Свердловск в полной мере объясняет преобладание числа мужчин над женщинами.

Женщины в основном работают в отделе кадров и в отделе по охране труда, техниками по расшифровке. Остальные – мужчины, которые занимают руководящие должности, либо являются машинистами, помощниками машинистов или инженерами, техниками.

Как видно по рисунку 3, больших изменений по гендерному признаку между 2017 годом и 2018 годом не произошло, мужчины числом превосходят женщин.

Таблица 6 – Анализ динамики и структуры кадрового состава по возрасту

В таблице 6 представлен анализ динамики и структуры кадрового состава по возрасту. Удельный вес сотрудников в возрасте до 30 лет с 2017 по 2018 год существенно увеличился на 5,4 %, что говорит о приеме на работу молодых специалистов и, вероятно, выпускников высших учебных заведений.

Доля сотрудников в возрасте от 36 до 45 уменьшилась на 3 %, в то же время доля сотрудников старше 50 сократилась на 3,6 %. Такая динамика может говорить о том, что предприятие покидают наиболее старшие и опытные сотрудники.

С одной стороны, у молодых специалистов может не хватать определенного опыта в работе, но, с другой – новые люди приносят новые мысли и идеи на предприятие. Подыскивая первую работу, люди обычно демонстрируют особый энтузиазм.

Они с готовностью принимают политику компании, искренне относятся к коллегам, проявляют гибкость в отношении сверхурочной работы и выдвигают инновационные идеи, способствующие росту предприятия.

Кроме того, они стараются разработать для себя стандарты, которые соответствовали бы новым знаниям, однако недостаток опыта нередко ведет к ошибкам, которые причиняют ущерб работодателю. Поэтому своеобразную смену поколений в моторвагонном депо Свердловск можно считать плюсом.

Наиболее наглядно характеристика кадрового состава по возрасту представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Характеристика кадрового состава по возрасту

Уровень профессиональной подготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом:

Рисунок 5 – Характеристика кадрового состава по уровню образования

Численность сотрудников с другим образованием (среднее неполное, полное и начальное профессиональное) уменьшилось на 4 %, что свидетельствует о том, что работники повышают уровень своего образования.

Движение рабочей силы – важный аспект анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику показателей движения персонала: коэффициента оборота по приему, коэффициента оборота по выбытию, коэффициент текучести.

Коэффициент оборота рабочей силы по приему:

Где К_пр – коэффициент оборота рабочей силы по приему;

Ч_пр – число принятых работников за отчетный период;

Ч_ср – среднесписочная численность работников.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения.

Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию:

Где К_в – коэффициент оборота рабочей силы по выбытию;

Ч_в – коэффициент выбывших работников за отчетный;

Ч_ср— среднесписочная численность работников.

Рассчитанные коэффициентные показатели представлены в таблице 7:

Таблица 7 – Коэффициентные показатели, %

По данным анализируемого предприятия видно, что коэффициент рабочей силы по прибытию возрос на 8% за счет приема на работу большего числа работников, а коэффициент рабочей силы по выбытию возрос на 7 %, что связанно с увеличением числа уволенных.

Преобладания процента коэффициента рабочей силы по выбытию над коэффициентом рабочей силы по прибытию за два года нет, поэтому можно считать, что все вакантные места на предприятии замещаются.

В 2017 году текучесть персонала составила 6 %, но в 2018 увеличилась до 9 %. Увеличение процента текучести говорит о дестабилизации коллектива, неэффективности политики в области персонала, неудовлетворении потребностей сотрудников компании. Путем анализа личных дел сотрудников и заполненных ими анкет при увольнении, причинами в основном являются: низкий уровень заработной платы, однообразная работа и неблагоприятная обстановка в коллективе. Опрос коллег уволившихся сотрудников позволил узнать, что люди уходят в те предприятия, где рабочая деятельность протекает спокойно, чем в моторвагонном депо.

Насколько будет эффективна финансово-хозяйственная деятельность предприятия, во многом зависит от персонала, его численности и кадрового состава, рациональности использования работников, поэтому особое значение имеет экономический анализ всех процессов.

 

2.3. Оценка системы повышения квалификации персонала в моторвагонном депо Свердловск

 

Повышение квалификации в ОАО «РЖД» осуществляется на основании стандарта по качеству ОАО «РЖД» «Обучение и повышение квалификации персонала». Данный стандарт был введен в действие распоряжением ОАО «РЖД» от 31 декабря 2009 г. № 2757р СТК 1.04.005.

Стандарт по качеству устанавливает общие требования к обучению и повышению квалификации персонала в ОАО «РЖД», предназначен для применения департаментами и другими подразделениями аппарата управления, филиалами.

Процесс «Обучение и повышение квалификации персонала» ОАО «РЖД» ориентирован на целенаправленное повышение уровня владения персонала соответствующими компетенциями (знаниями, умениями, навыками), позволяющими эффективно выполнять работу.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности. Обучение осуществляется по единым для каждой ступени профессии учебным планами программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации, как в профессионально-технических училищах, так и на производстве.

К основным элементам обучения и повышения квалификации персонала ОАО «РЖД» относятся: подготовка сотрудников; переподготовка сотрудников и обучение вторым профессиям; повышение квалификации сотрудников.

На развитие компетенций сотрудников, помимо процесса «Обучение и повышение квалификации сотрудников», сильно влияют другие процессы управления персоналом ОАО «РЖД», в том числе:

• Процесс «Развитие персонала» (общие требования к этому процессу будут регламентированы локальными нормативными документами);
• Процесс «Планирование и отбор»;
• Процесс «Аттестация и оценка знаний и навыков сотрудников»;
• Процесс «Мотивация и оплата труда сотрудников».

Моторвагонное депо Свердловск является структурным подразделением Свердловской Дирекции Моторвагонного подвижного состава – структурного подразделения Центральной дирекции моторвагонного подвижного состава – филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги», поэтому ему свойственны основные элементы обучения и повышения квалификации, перечисленные выше:

Организацию учебного процесса осуществляют следующие субъекты:

• Ведущий специалист по охране труда – обучение и оценка квалификации работников и специалистов предприятия по допуску на эксплуатацию производственных объектов повышенной опасности.
• Заместитель начальника по кадрам и социальным вопросам – определение производственной необходимости, видов и программ профессиональной подготовки и обучения работников вверенных подразделений.

Документами, регламентирующими процедуру обучения, являются:

1. Положение о подготовке для ОАО «РЖД» специалистов с высшим и средним профессиональным образованием на условиях приема и целевого обучения от 29.05.2014 г.;
2. Распоряжение ОАО «РЖД» от 12.07.2013 г. № 1554р «Об утверждении положения о порядке разработки и актуализации программ дополнительного профессионального и бизнес-образования работников холдинга «РЖД» в учебных заведениях»;
3. Распоряжение ОАО «РЖД» от 23.09.2009 г. № 1988р «Об утверждении временного порядка проведения производственного обучения (слесарной практики) обучающихся по профессии помощник машиниста локомотива;
4. Положение от 11.01.2006 г. № ВМ-137 «О профессиональном обучении рабочих кадров открытого акционерного общества «Российские железные дороги»;
5. Распоряжение ОАО «РЖД» от 31.12.2009 г. №2757р «О введении в действие стандарта по качеству в процессе управления персоналом «Обучение и повышение квалификации».

Обучение производится по следующим формам:

• Внутрифирменное обучение – обучение, организованное службами предприятия и осуществляемое сотрудниками компании, или приглашенными преподавателями, но без отрыва от производства.
• Внешнее обучение – обучение организованное сторонней организацией (специализированные учебные заведения, выставка или семинары по обмену опытом). Учебно-производственной базой предприятия является Уральский университет путей сообщения.

Как видно на блок схеме обучения сотрудников (Приложение № 3), обучение проходит в 4 этапа: подготовительный этап, планирование обучения, обучение и оценка эффективности обучения.

На подготовительном этапе производится оценка в потребности в обучении и повышение квалификации сотрудников. Заместитель начальника по кадрам и социальным вопросам осуществляет оценку потребности в обучении и повышении квалификации и представляет ее в службу управления персоналом по форме:

— для рабочих кадров в соответствии с «Методическими рекомендациями по планированию подготовки и повышения квалификации рабочих кадров» утвержденными распоряжениями ОАО «РЖД» от 18.02.2009 г. № 327р;

— для специалистов и руководителей в соответствии с локальными нормативными документами, распоряжениями, приказами ОАО «РЖД»;

— также для всех сотрудников предприятия – структурного подразделения дороги – филиала ОАО «РЖД» в виде заявки на подготовку и повышение квалификации работников и дополнения к заявке (дополнительного обоснования) в виде приложений по развитию компетенций сотрудников. На этапе планирования обучения сотрудник отдела персонала формирует план обучения сотрудников дороги (на основе мотивированной оценке в персонале, проектов плана обучения и повышения квалификации сотрудников, лимитов средств на обучение сотрудников дороги), а затем вносит изменения в индивидуальные планы развития сотрудников, основываясь на утвержденном плане обучения.

На этапе обучения сторонние обучающие организации проводят обучение сотрудника. После окончания обучения сотрудник в течение 2 месяцев предприятие проверяет полноту полученных знаний и степень усвоения необходимых компетенций.

Работники моторвагонного депо в срок проходят повышение квалификации, повышают уровень образования, о чем говорят отчеты о движении персонала и кадровом составе, характеристика кадрового состава по образованию (сравнение за два года), а также наличие сертификатов в личных делах работников.

Рисунок 6 – Проблемы системы обучения предприятия

В целом, система обучения функционирует успешно, за исключением того факта, что в ходе обучения работники вынуждены изучать тот материал или обучаться таким навыкам, которыми они уже владеют. Такая ситуация возникает, если при формировании учебных групп не учитывается уровень образования или профессиональной подготовки слушателей, и в одну группу попадают новички и опытные работники, люди с разным образовательным уровнем.

При составлении программ обучения нет конкретной ориентации на возраст сотрудников. Работников обучают по учебным программам, привычным для данной организации, но уже утратившим свою актуальность, а использование популярных в данное время и широко рекламируемых программ сведено к минимуму.

В век информационных технологий, развития различных новшеств и автоматизации различных бизнес-процессов, традиционные лекции теряют свою ценность. Так, например, Екатеринбургский научно-производственный центр «НовАТранс» вместе с компанией Tengo Interactive создал тренажер электромеханика «РЖД» в виртуальной реальности. На выставке Internet Expo, проходившей в Екатеринбурге, была представлена демоверсия симулятора, в которой необходимо было проверить стрелочный электропривод.

Во время выполнения задания ремонтнику следует оперативно устранить неполадки в работе механизма перевода стрелок. Тренажер был продемонстрирован с использованием шлема виртуальной реальности HTC Vive. Дата выхода полной версии обучающего курса не названа.

Пока подобные технологии не сильно развиты в практике российских предприятий, однако изобретения, подобные тренажеру электромеханика «РЖД», уже говорят о возможности широкого распространения современных технологий.

Следовательно, система обучения в моторвагонном депо Свердловск неэффективна.

Оценка эффективности обучения, кроме аттестации персонала, на предприятии не производится. Для подтверждения гипотезы о системе обучения, было проведено социологическое исследование, которое представлено в 3 главе.

 

3 ГЛАВА. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА МОТОРВАГОННОГО ДЕПО СВЕРДЛОВСК

3.1. Исследование эффективности системы обучения персонала организации

 

Система обучения персонала крайне важна для любой организации. Персонал должен находится в состоянии непрерывного обучения, чтобы соответствовать стандартам стремительно меняющегося рынка труда. Если система плохо организована, не продумана, расходится со стратегическими целями организации, не влияет на сотрудников организации положительно, то она может считаться неэффективной.

В параграфе 2.3. дипломной работы была проведена оценка действующей системы обучения сотрудников, в ходе которой были выявлены слабые места системы.

Исходя из вышесказанного, проблемой системы обучения сотрудников в организации является ее неэффективность.

Объект исследования – система обучения сотрудников организации.

Предмет исследования – причины неэффективности системы.

Цель исследования – определение причин неэффективности системы обучения.

Задачи исследования:

1. Провести исследование;
2. Определить ключевые причины неэффективности системы обучения;
3. Предложить мероприятия для совершенствования системы повышения квалификации персонала.

Гипотезы исследования:

1. Методы обучения сотрудников в организации устарели, что отрицательно влияет на эффективность;
2. Молодые сотрудники лучше воспринимают занятия на развитие практических навыков, чем обучение теории.

В ходе нашего социологического исследования для проверки гипотезы № 1 была применена модель оценки Дональда Кирпатрика, разработанная им еще в 1959 году.

Модель включает четыре уровня оценки:

Рисунок 7 – Модель Кирпатрика

Исследование было проведено в моторвагонном депо Свердловск, в феврале. В опросе участвовало 35 человек в возрасте от 21 до 35 лет, недавно прошедших обучение по технической учебе.

На первом этапе (Реакция) для оценки реакции обучающихся был разработан такой инструмент, как Лист реагирования, который представлен в Приложении № 4.

Самыми высокими показателями реакции сотрудников на процесс обучения являются «Соответствие обучения целям деятельности» (88,7%), «Эффективность преподавателей» (91,2%) и «Условия обучения» (89,5%).

Показатель «Эффективность преподавателей» не всегда может быть объективен, так как при оценке сотрудники могут основываться на личной симпатии к преподавателю, на личных отношениях с преподавателем (дружеские отношения). В основном инструкторами по обучению являются знакомые для машинистов люди, с которыми они обсуждают новости и делятся историями. В ходе наблюдения за одним занятием, было выявлено, что атмосфера в кабинете стояла не учебная, сотрудники не были внимательны при изложении материала инструктором, постоянно отвлекали его сторонними вопросами, в ходе чего занятие переросло в дружескую беседу.

Более наглядно данные, полученные после анкетирования сотрудников представлены на рисунке 8:

Рисунок 8 – Оценка реакции сотрудников на обучение

Проблемными зонами, как видно на диаграмме, являются эффективность методов обучения и достижение целей обучения.

На втором этапе (Усвоение) исследования было решено объединить модель Кирпатрика с методом «360 градусов». Метод «360 градусов» позволяет оценить знания сотрудника не только ему самому, но и его непосредственному руководителю, преподавателю и его коллегам, что позволит получить более точные и достоверные данные.

Лист оценки знаний представлен в Приложении № 5. Результат оценки знаний представлены ниже:

Рисунок 9 – Оценка уровня знаний сотрудниками после занятия

Судя по рисунку 9, сотрудники оценивают себя на довольно высоком уровне знаний, кроме одного показателя – «Система автоматического управления» (61%). Причиной этому может быть неуверенность в себе, так как остальные опрашиваемые оценивают знания сотрудников по этому показателю гораздо выше самих сотрудников.

Как показал опрос, коллеги оценивают знания друг друга по каждому показателю в среднем на 6-10 % больше, чем инструктор и руководитель, что может свидетельствовать о том, что при оценке имел влияние такой фактор, как хорошие отношения в коллективе.

На основании того, что сотрудник являлся хорошим знакомым или другом того, кто оценивает, оценка возросла на несколько процентов, так как при оценке знакомых или близких нам людей человек не всегда может объективно оценить его по каким-либо показателям.

На третьем этапе (Поведение) сотрудники так же заполняли оценочный тест, представленный в Приложении № 6.

Данные, полученные с помощью данного инструмента, были сведены в следующий рисунок:

Рисунок 10 – Оценка поведения сотрудников на рабочем месте.

Оценка поведения сотрудников происходила по пяти показателям. Самым высоким показателем оказался «Процент рабочего времени на задачи, которые требуют знаний/умений предоставленных на обучение» (93,4%).

Данный показатель говорит о том, что сотрудники считают, что для осуществления их трудовых функций необходимо обучение, так как практически все рабочее время расходуется на решение задач, которые требуют наличия определенного багажа знаний и конкретных умений. Работники высоко ценят необходимость прохождения обучения по их специальности.

Также, высокий процент показателя «Содержание обучения успешной работе» указывает на то, что содержание обучения влияет на успешность работы сотрудников. Скорее всего, после прохождения обучения им легче выполнять свою работу. 73 % сотрудников ответило, что они применяют на рабочем месте полученные знания/навыки.

Однако, только 64 % сотрудников получили новые знания в процессе обучения. Для остальных 36 % информация оказалась устаревшей, сотрудников этому уже учили или они изучали материал сами.

Перед прохождением обучения были определенные ожидания у 48 % сотрудников. Возможно, данные сотрудники ожидали развития своих навыков, разнообразного обучения.

Остальные 52 % воспринимают процесс обучения как рутинное обязательное мероприятие, которое нужно посетить, потому что направил руководитель.

В итоге, ожидания оправдались лишь у 33 % сотрудников.

На четвертом этапе (Результаты), по окончанию обучения сотрудники проходили профессиональные тесты, по результатам которых можно было определить, насколько хорошо сотрудники усвоили материал. В целом, процент правильных ответов преобладает над процентом неправильных (63 % правильных и 37 % неправильных ответов), но нельзя говорить о стопроцентном достижении целей обучения. Достаточно высокий процент неправильных говорит о том, что сотрудники не до конца усвоили материал.

Для проверки гипотезы № 2, был использован метод интервью, инструмент гайд-интервью (Приложение № 7). В качестве респондента выступила заместитель начальника депо по кадрам и социальным вопросам.

В ходе интервью выяснилось, что наибольшую популярность сейчас при обучении сотрудников набирает дистанционное обучение. Дистанционное обучение позволяет проводить видео-трансляции и общаться сотрудникам с преподавателям, которые находятся далеко друг от друга, у которых нет возможности общаться лично, чтобы процесс обучения проходил в традиционной форме. Дистанционное обучение позволяет, по словам респондента, сократить затраты на обучение сотрудника, а также очень удобно при распределении времени на обучение (преподаватель и сотрудник могут договориться о том, когда будет проходить обучение). Недостатков у дистанционного обучения респондент не выявила. Также, было сказано, что компания все больше и больше старается переходить на автоматизированные системы обучения. Респондент заметила, что наиболее эффективным обучение является обучение на различных тренажерах, например кабина машиниста. На тренажере моделируется определенная ситуация, с которой может столкнуться сотрудник. Однако, недостатком такого тренажера является то, что он не может моделировать нестандартные ситуации (например, крушение и столкновение поездов).

Респондент согласилась, что «молодежь» (молодые сотрудники, выпускники высших учебных заведений, в целом студенты) отличаются невнимательностью на лекциях и с большей увлеченностью смотрят обучающие фильмы и, таким образом, визуально лучше запоминают материал и ход каких-либо действий.

В заключение, респондент отметила, что в современном мире компании все больше стараются использовать информационные процессы в обучении, но не всегда готов персонал к таким изменениям. Старшему поколению труднее адаптироваться к новым условиям, тогда как молодые сотрудники, в основном, воспринимают нововведения и изменения положительно.

Для сравнения, было проведено интервью с ведущим специалистом по управлению персоналом.

Респондент также отметила дистанционное обучение, как популярный вид обучения, который позволяет сэкономить свое время и средства организации. Также был упомянут корпоративный университет «РЖД», но респондент никогда не проходила там обучение. К недостаткам дистанционного обучения респондент отнесла то, что не всегда есть инструкция для выполнения каких-либо действий, что отрицательно влияет на продуктивность процесса обучения, так как затрачивается время на то, чтобы самостоятельно разобраться в возникшей проблеме.

Кабина машиниста также была отмечена как эффективный вид обучения, потому что сотрудникам интересно в ходе такой тренировки. Респондент согласна с тем, что на слух информация запоминается плохо. Вспоминая свои студенческие годы, респондент отметила, что на лекциях студенты часто занимались своими делами, разговаривали с соседями, рисовали, в основном игнорируя преподавателя и излагаемый им материал. Перед практическими занятиями приходилось повторять материал лекции, чтобы освежить в памяти изучаемую тему, так как между лекциями могла проходить неделя, потому что так было согласовано расписание.

Сейчас, уже в должности ведущего специалиста по управлению персоналом, женщина не довольна тем, что на курсах повышения квалификации группа вынуждена изучать те положения и законы, о которых уже знает.

В заключении, респондент высказала свои опасения о том, что российские компании не готовы полностью переходить к современным методам обучения, потому что сотрудники часто противятся изменениям в организации, так как это нарушает привычный ход жизни и вынуждает заново приспосабливаться к новой системе.

---

1  2  3