Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 5
Глава 1. Теоретические основы реализации системы стимулирования и мотивации участников в рамках проектного управления 7
1.1 Понятие и сущность системы стимулирования и мотивации 7
1.2 Виды мотивации и стимулирования, современные методы стимулирования в проектной деятельности 16
1.3 Методы оценки эффективности систем мотивации и стимулирования персонала 21
Глава 2. Анализ эффективности реализации системы стимулирования и мотивации команды проекта 32
2.1 Краткая характеристика проекта, анализ экономических показателей и целей проекта 32
2.2 Должностные обязанности и система управления командой проекта 34
2.3 Анализ производительности и эффективности системы мотивации команды проекта 39
Глава 3. Повышение эффективности системы мотивации и стимулирования команды проекта 49
3.1 Общие проблемы в управлении мотивацией и стимулированием 49
3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования команды проекта 51
3.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 66
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 68
Введение
На каждом предприятии создается команда, когда необходимо применить креативные идеи, решить поставленные задачи или завершить проект. Задача всех членов команды — максимально сотрудничать между собой и получить положительный результат от этого взаимодействия. Именно поэтому главная задача лидера команды — максимально сплотить коллектив вокруг себя и вокруг общей цели.
В этой ситуации остро встает вопрос мотивации членов всей команды, поскольку мотивация может вдохновлять, поощрять и стимулировать людей к достижению больших успехов. Мотивация может также создать среду, способствовать эффективной коллективной работе для достижения общих поставленных целей или задач. Именно поэтому вопрос мотивации командной работы является очень актуальным как для отдельных проектов, так и предприятий, которые требуют объединение работников в команды и использования их творческого труда.
Мотивация может вдохновлять, воодушевлять и стимулировать людей и проектные группы к достижению больших результатов. Мотивация также может создать среду, которая способствует командной работе и коллективным инициативам для достижения общих целей или задач. Уровень мотивации, которую человек или команда применяет к усилиям проекта, может повлиять на все аспекты результатов проекта, включая прямое влияние на факторы успеха проекта с тройным ограничением (т.е. вовремя, в рамках бюджета, высокое качество, соответствие масштабам и ожиданиям клиентов). Зная это, в интересах руководителя проекта понять причину демотивации, чтобы продвигаться к успеху проекта путем создания и поддержания мотивирующей среды для всех членов команды.
Актуальность проектного управления заключается в том, что это способствует решению глобальных задач и достижению стратегических целей компании. Проектное управление подразумевает создание команды проекта, что приводит к построению эффективной системы мотивации, тем самым повышая производительность труда. Для большинства компаний это очень важно.
Все вышеизложенное и определило цель и задачи выпускной квалификационной работы.
Цель работ – разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования и мотивации участников (команды) проекта ООО ПК «ВентКомплекс».
Для реализации цели необходимо решить ряд задач:
— раскрыть теоретические аспекты стимулирования и мотивации участников в рамках проектного управления;
— провести оценку эффективности реализации системы стимулирования и мотивации команды проекта;
— выявить проблемы системы стимулирования и мотивации команды проекта и предложить пути их решения.
Объектом исследования является проектное управление ООО ПК «ВентКомплекс».
Предметом — система стимулирования и мотивации команды проекта ООО ПК «ВентКомплекс».
Проблемам управления проектами посвящены работы многих зарубежных и отечественных авторов, таких как Трейси Б., Пятенко С.В., Вязовой В., Плотников А.Н. Павлов А.Н., Фунтов В.Н., Харитонов И.М.
В работе использованы общенаучные методы познания, такие как анализ и синтез, систематизация и классификация.
Методы исследования системы мотивации на предприятии, которые использовались при написании работы: наблюдение, анализ документации, опрос, анкетирование, проводимое среди работников исследуемого предприятия, а также аналитические, статистические, графические.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников и приложений.
Глава 1. Теоретические основы реализации системы стимулирования и мотивации участников в рамках проектного управления
1.1 Понятие и сущность системы стимулирования и мотивации
Проблема мотивации сотрудников возникла в связи с новыми экономическими условия. На сегодняшний момент существует негативная тенденция снижения производительности труда на российских предприятиях, что обусловлено, рядом факторов, среди которых выступает недостаточная мотивация работников . Теперь в задачи менеджеров входит не только подбор кадров, обучение, но использование различных методов мотивации их к труду.
Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации .
К основным задачам мотивации относят:
а) формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
б) обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
в) формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.
Очевидным фактором мотивации работников является высокая заработная плата, комфортные условия труда, стабильность. Однако это лишь несколько причин, которые влияют на сотрудника, данный список не является исчерпывающим. Вопросом мотивации персонала занимались различные исследователи, рассмотрим их основные теории .
Согласно теории потребностей Маслоу, человек стремится удовлетворить потребности в определенном порядке. На первом этапе его беспокоят физиологические потребности в виде еды, воды, воздуха, отдыха и т.д. После удовлетворения потребностей первой ступени возникают потребности в безопасности и стабильном будущем. На третьей ступени стоят социальные потребности (общение, поддержка и т.д.), на четвертой – потребности в уважении, признании окружающих, на пятой – потребность в самовыражении. Не удовлетворив потребности предыдущего этапа, индивид не стремится удовлетворить следующие потребности. Таким образом менеджер должен контролировать, на каком этапе находится его сотрудник и в соответствии с этим подбирать необходимые стимулы к труду.
По теории МакКлелланда, сконцентрировать внимание стоит на потребностях более высокого уровня, к которым относятся:
а) стремление к успеху – стремление к личным достижениям, готовность участвовать в решении сложных задач;
б) стремление к власти – стремление работать на более высоком уровне управления;
в) стремление к признанию – способность быть неформальным лидером.
Следующая теория – двухфакторная теория Герцберга, основанная на изучении материальных и нематериальных факторов мотивации. Он выделил две группы факторов, влияющих на степень удовлетворенностью работников:
а) гигиенические:
1) политика компании и административного персонала;
2) условия труда;
3) размер заработной платы;
4) отношения в коллективе;
5) степень контроля начальства;
б) мотивационные:
1) успех;
2) продвижение по карьерной лестнице;
3) повышенная ответственность .
Существует множество других теорий по определению факторов мотивации персонала, однако нет единого мнения, что является главным, для того чтобы замотивировать сотрудника на постоянную работу.
В первую очередь на мотивацию персонала большое влияние оказывают внешние и внутренние факторы мотивации. Внутренние факторы – это творчество и самореализация, а внешние – доход и движение по карьерной лестнице. Следовательно, внутренние факторы будут удовлетворять уже имеющимся условиям и объектам. В свою очередь внешние будут способствовать получению недостающих благ и созданию условий.
Важным фактором, который непосредственно воздействует на стабильность коллектива и стимулирует повышение результативности труда, также является компенсационный пакет, который предлагают компаниями своим работникам.
Рисунок 1 — Функции мотивации персонала
Мотивация занимает ведущую роль в производительности труда, а также в эффективности организации в целом. Четкое знание структуры и мотивов различных категорий работников позволит избежать многих серьезных ошибок в управлении и создать соответствующие условия для реализации творческого потенциала каждого работника .
Таким образом, для формирования мотивации и стимулирования работников организации руководителю необходимо придерживаться чётко сформированных правил:
– определение целей;
– формирование долгосрочных и краткосрочных планов мотивации и стимулирования персонала, ориентируясь на внешние и внутренние факторы мотивации;
– непосредственно сам руководитель должен вести себя достойно, правильно настраивать и воспитывать своих сотрудников.
Эффективность и результативность функционирования любой организации напрямую зависит от правильно подобранного замотивированного персонала, следовательно, персонал является важнейшим ресурсом каждой организации. Деятельность организации и ее конкурентоспособность непосредственно зависит от того, на сколько качественно и эффективно будут использованы эти ресурсы, а именно рабочий потенциал каждого сотрудника. За счет персонала создаются вещественные элементы, создается продукт, его стоимость, а также такой важный показатель эффективности предприятия – прибыль.
Одна из важнейших задач для любого предприятия – поиск эффективных и результативных способов управления трудом. Мотивация является важной составляющей в управлении персоналом предприятия, поскольку мотивация побуждает сотрудника к эффективной деятельности, удовлетворяя потребности работников.
Мотивация представляет собой совокупность внешних и внутренних сил, которые побуждают человека к деятельности, направленной на достижение поставленных целей.
В организации процесс мотивации играет важную роль, являясь одним из наиболее весомых носителей интересов работников. В качестве стимулов для работника могут выступать материальные и нематериальные ценности, которые могут быть предложены сотруднику за его эффективную и результативную трудовую деятельность.
На сегодняшний день существует такая проблема, как недооценка потенциала сотрудников, работающих в организации. Для результативности любого предприятия важно, чтобы сотрудники действовали как единый и слаженный механизм, достигая целей, поставленных перед ними.
Немалую роль в функционировании предприятия играет стимулирования, так как оно направлено на мотивацию сотрудника к качественному труду.
Трудовая деятельность заключается в стремлении работника удовлетворять свои потребности за счет эффективного выполнения обязанностей.
Стимул выступает в качестве внешнего воздействия на человека или группу, побуждая к какому-либо результату. Стимулирование труда можно рассматривать как метод воздействия на трудовой процесс работника через мотивацию.
Прежде, чем рассматривать управление мотивацией и стимулирование сотрудников, стоит определить цели данных процессов. Непосредственно должны быть учтены интересы обоих сторон, то есть работника и работодателя. Для работодателя целью будет являться, прежде всего, достижение и сохранение экономического эффекта, а для работника – получение в результате своей трудовой деятельности различных материальных и нематериальных благ.
Экономическая эффективность предприятия определяется как количество и качество труда, которое работник организации предоставит при наличии социальных благ. Если организация находится в устойчивом экономическом положении, получая прибыль от своей деятельности, то определенно будет достигаться социальный эффект, поскольку организация способна будет решать социальные задачи, удовлетворяя ожидания, потребности и интересы работника.
Таким образом, мотивация и стимулирование персонала является одним из важнейших процессов в эффективном управлении персоналом.
При управлении мотивацией и стимулированием персонала организации возникает сотрудничество между сторонами. Здесь можно выделить 2 вида стимулирования: долгосрочное и краткосрочное. Предполагается, что руководство само формирует у своих сотрудников эти стимулы. Долгосрочные стимулы могут быть связаны с общими целями сторон, то есть понимание того, зачем работник пришел в организацию, что он может предложить, что готов произвести и т.д. Краткосрочные стимулы чаще всего связаны с определенной деятельностью работника – стимулирование выполнения заданных функций, определенных проектов.
Если рассматривать стимул по отношению к мотивации, то можно сделать вывод, что долгосрочная мотивация способствует выполнению определенных профессиональных целей. Краткосрочная мотивация влияет в основном на качество выполняемых действий.
В мотивационном процессе очень важно, чтобы и работник, и работодатель понимали, что желает и что получит каждая сторона отношений.
Индивидуально подобранные методы стимулирования для каждого сотрудника влияют на их мотивацию и способствуют ее высокой оценке. Для обеспечения наиболее соответствующих условий труда, руководитель должен знать свой персонал и подходить индивидуально к каждому.
Мотивация и стимулирование персонала зависит от руководства организации. Сотрудники организации обязаны выполнять поставленные перед ними задачи в соответствии и возложенными на него обязанностями. В это состоит мотивационный процесс. Но немаловажным моментом в этом процессе является то, что должно быть обеспечено соответствующее планирования и контроль руководителя.
Таким образом, мотивация и стимулирования – важнейшее средство достижения эффективности и результативности любого предприятия. Эти процессы играют одну из важнейших ролей в управлении персоналом, поэтому руководитель должен обеспечить индивидуальное стимулирование для достижения высокой эффективности предприятия. Важно поставить перед работниками конкретные цели и задачи, а также определить стратегию и мотивационные мероприятия, которые поспособствуют мотивации и стимулированию самих работников.
Следует различать кризис предприятия и кризис персонала. Так, под кризисом предприятия понимают крайнее обострение противоречий в фирме как социально-экономической системе, угрожающее е жизнедеятельности
Кризис персонала предприятия – ситуация, в которой отсутствуют экономические и личные выгоды удовлетворения, вызванные внутренними и внешними причинами, которые привели фирму к банкротству.
Рассмотрим причины кризисного состояния предприятия, а также причины кризиса персонала.
Причины кризиса предприятия подразделяются на внешние и внутренние. Внешние причины – причины, на которые можно влиять ограниченно или вообще невозможно повлиять: инфляция, политическая обстановка в стране. Внутренние причины вызваны недостатком материального финансирования, нерациональным управлением или неподготовленностью менеджеров к управлению в условиях кризиса.
Причины кризиса персонала многообразны и могут создавать процессы цепной реакции, ухудшающие положение сотрудников компании.
Выделяют следующие основные причины кризиса персонала:
− неопределенность в дальнейшем функционировании фирмы и её персонала;
− столкновение старых и новых ценностей;
− разрушение установленной и отсутствие новой культуры управления;
− недостаточная социальная защита сотрудников и уменьшение количества квалифицированных работников;
− устранение сотрудников от управления фирмой;
− отсутствие действенной системы мотивации труда;
− недостаток знаний в области психологии у руководящего состава;
− отсутствие у руководителей способности прогнозировать тяжелое экономическое положение компании и умения эффективно с ним справляться .
Самой распространенной формой мотивации персонала является материальное вознаграждение. Оно дает понять работнику, что он ценен предприятию, повышает его самооценку и указывает на его социальный статус.
Во время кризиса внутренняя мотивация сотрудников иссякает. Они избегают неудач, боятся увольнения, сокращения, а также уменьшения дохода. Поэтому материальное стимулирование строится по следующим принципам:
1. Переход от оплаты труда к оплате результата, так как зависимость переменной части зарплаты от результата побуждает сотрудника улучшать количественные и качественные показатели работы и более эффективно решать различные возникающие проблемы и задачи.
2. Донесение до сотрудников их личных целей, которые непосредственно связаны с целями самой компании.
3. Ознакомление сотрудников с системой формирования их доходов и параметры получения дополнительных бонусов, вознаграждения.
4. Регулярный мониторинг достижений сотрудников и «публичные» отчеты об их успехах .
Эффективная система мотивации не может быть основана исключительно на материальном стимулировании, так как рано или поздно оно может перестать приводить к результату (неоправданно высокая зарплата перестает мотивировать).
Нематериальными стимулами могут быть:
− демонстрация руководителями уверенности в стабильности компании в период кризиса (всевозможные собрания, максимальное внимание проблеме, выслушивание идей и предложений);
− сокращение социальной дистанции с коллективом, открытый разговор с персоналом, доверие, призыв к сплочению;
− наличие харизматичного лидера во главе всей команды руководителей компании;
− создание и поддержание боевого духа команды;
− в период кризиса можно сформулировать и объявить сотрудникам новые корпоративные слоганы, отражающие боевой настройке коллектива.
− не лишним будет напоминать «героическое прошлое» компании, если компания не так молода.
В период кризиса так же можно обучать сотрудников, поскольку отсутствие возможностей повышения компетентности работников в компании грозит снижением эффективности производства, но проблема финансовых затрат на обучение сужает выбор формы обучения. Как раз для такого случая существуют малобюджетные виды обучения:
− наставничество (например, приставить к новичку «ветерана» данной профессии);
− мастер-классы опытных сотрудников компании;
− инструктаж сотрудников;
− посещение предприятий и филиалов компании; − внутренние стажировки для новых сотрудников;
− внутренние семинары по новым публикациям .
Таким образом, если философия управления компанией не будет гармоничной, то это приведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к снижению имиджа фирмы, а затем и к кризисной ситуации, дисбалансу в деятельности всех систем предприятия, провалу и дальнейшему разорению.
1.2 Виды мотивации и стимулирования, современные методы стимулирования в проектной деятельности
Построение эффективной системы мотивации труда персонала организации предполагает использование различных методов и средств воздействия на побуждение персонала. Средства мотивирования работников являются неотъемлемыми элементами системы мотивации, которая должна учитывать множество особенностей деятельности как работника, так и самой организации . Так, в современных условиях особая роль отводится разработке, реализации и оценке результатов корпоративной культуры как специфической политике компании, выделяющей ее и являющейся одним из средств стимулирования труда работников .
В современных условиях предусмотрено множество способов стимулирования труда работников. Среди средств материального денежного стимулирования можно выделить:
1. Номинальная и реальная заработная плата – установленная системой оплаты труда заработная плата и ее повышение в зависимости от внешних (инфляция, рост цен, экономический кризис и т.д.) и внутренних факторов . На каждом предприятии должна быть утверждена система показателей, используемых для расчета заработной платы: тарифных ставок, сдельных расценок, порядок и условия премирования, сроки выплаты заработной платы и т.д. При этом, в качестве гарантии выплаты заработной платы за выполненный труд законодателем установлен минимальный размер оплаты труда (МРОТ). В случае, если работник полностью отработал определенную норму рабочего времени и выполнил свои трудовые обязанности, организация обязана ему выплатить заработную плату в размере не менее МРОТ (ст. 133 ТК РФ) . С 01.07.2016 данная величина установлена в сумме 7 500 руб.
2. Премии и вознаграждения – какие-либо разовые выплаты из прибыли организации с целью поощрения работников, которые могут быть связаны с опытом работы в данной организации и какими-либо корпоративными и/или общественными событиями .
3. Участие в прибыли организации – стимулирующие выплаты, прямо связанные с уровнем прибыли, полученной организацией по итогам месяца, квартала, года .
4. Участие в акционерном капитале организации – возможность приобретения акций по пониженной стоимости и получения дивидендов, бесплатная выдача акций и др.
5. Возможность ввода дополнительных плановых выплат – выплаты, связанные с плановыми расширениями деятельности организации, поиском новых рынков сбыта, подарки от организации, возмещение личных расходов, косвенно связанных с работой, и т.д.
Таким образом, среди средств материального стимулирования работников можно выделить оплату труда как основной способ обеспечения потребностей работников, а также дополнительные выплаты, которые должны быть связаны с результатами деятельности либо отдельного работника, либо всей организации.
Среди материальных неденежных средств стимулирования труда работников следует выделить:
— социальные стимулы: компенсация расходов на медицинское обслуживание, дополнительное медицинское страхование, компенсация поездок по путевкам, возмещение транспортных расходов, организация питания работников и т.д. ;
— функциональные стимулы: улучшение существующих условий труда и его организации, например, приобретение современного оборудования .
Нематериальные средства стимулирования труда работников включают в себя следующие:
— стимулирование свободным временем – регулирование времени работников по занятости: предоставление дополнительных выходных и сокращенных рабочих дней за активную работу и достигнутые результаты (например, в случае активных командировок), возможность выбора времени отпуска, организация гибкого графика работы и т.д.;
— методы морального стимулирования за счет общественного признания – вручение грамот, демонстрация работника и его результатов на досках почета, выдача специальных корпоративных значков и т.д.
Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.
С учетом перехода российской экономике к рыночной форме хозяйствования, методы управления персоналом получили определенное развитие, в т.ч. в плане мотивации персонала. В российских компаниях методами мотивации, распространенными в большинстве компаний, являются следующие: премии, возможность участия в прибыли; учет записей о достижениях и выделяемых результатах работы; выражение устной благодарности, в т.ч. публично; присвоение званий «лучший работник месяца, года»; организация питания работников в комфортных условиях, в т.ч. бесплатное питание; создание гибкого графика работы; создание комфортных и удобных условий труда; вознаграждения за стаж работы в организации, организация юбилеев, вручения подарков, вечеров и т.д.
Как показывает приведенный перечень, российские компании, в целом, используют различные методы мотивации труда работников, в т.ч. нематериальные. Однако, применение данного перечня, как правило, ограничивается возможностями организации и может быть частным .
Применяемые в российской практике системы мотивации, как правило, малоэффективны из-за значительного перевеса материальных стимулов над моральными . Кроме того, материальное стимулирование является недостаточно эффективным без нематериального. Проблемами первого типа стимулирования в России являются соотношение размеров окладов и премий, величина и способы выплаты бонусов и т.д.
В отношении средств мотивации следует выделить США, в которых значительное число организаций предоставляют своим работникам медицинское страхование, возможность повышения квалификации за счет специальных и индивидуальных программ, условия для питания или его компенсация, реализация семейных программ (гибкие графики для работников с детьми, корпоративные детские учреждения) и т.д. По опыту американских компаний в Канаде предусмотрены системы мотивации не только за повседневные результаты труда, но и за долгосрочную эффективность, например, путем покупки акций по пониженной стоимости и получения дивидендов .
В Японии активно используются такие методы стимулирования трудовой деятельности, как организация групповой работы коллектива, внедрение принципов коллективизма, внимательное исследование состояния и отношения работников к труду и т.д. В Европе активно распространены различные методы мотивации, которые можно сгруппировать: беспремиальная модель стимулирования, при которой функция поощрения отведена заработной плате; премиальная модель с выплатами работникам в зависимости от доходов организации и полученной прибыли; премиальная модель с выплатами, которые зависят от конкретных результатов труда работников .
Системы мотивации персонала, применяемые за рубежом, более развиты и, соответственно, более эффективны по сравнению с российскими. Из финансовых методов мотивации особое значение там получила система «плата за исполнение» . Она включает в себя такие способы стимулирования как комиссионные выплаты, выплаты за выполнение поставленных целей, программы разделения прибыли, индивидуальные вознаграждения, акции .
К моральным методам относятся гибкий график работы, различные материальные нефинансовые вознаграждения, общефирменные мероприятия, так называемые «вознаграждения-признательности», вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника, с изменением его рабочего места .
Итак, применительно к России наиболее совершенный подход заключается в комбинировании различных средств мотивации и их модернизации в соответствии с особенностями российских предприятий в целом и особенностями отдельно взятого предприятия. Систему мотивации персонала можно определить как комплекс мероприятий по определению эффективности труда работников, набора средств стимулирования и санкций, связанных с воздействием на человека и его труд, для достижения в результате целей деятельности организации.
1.3 Методы оценки эффективности систем мотивации и стимулирования персонала
Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:
1) привлечение и удержание работников;
2) повышение эффективности труда;
3) повышение исполнительской дисциплины .
Для достижения целей могут ставиться конкретные задачи, такие как повышение лояльности персонала, повышение качества обслуживания клиентов, снижение количества опозданий и т.д. В зависимости от целей и задач, а также от их приоритетности выбираются показатели оценки эффективности.
Показатель эффективности – это количественная или качественная характеристика работы объекта управления (работника, структурного подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности управленческого воздействия.
Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временных затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.
Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:
Эффективность = Результат / Затраты, (1)
Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.
Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.
Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в табл. 1, обычно носят косвенный характер.
Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:
— затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
— затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
— затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.
Таблица 1
Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета
Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).
Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование в компании успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.
Если показатель опережения откорректировать, обозначив в знаменателе темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение, нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).
Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом: целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала, дает ли это компании экономический эффект?
Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям.
Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.
С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной эффективности, выражающей социальный результат управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности.
По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.
В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.
Таблица 2
Классификация показателей социальной эффективности
Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.
Рассмотрим методику оценки эффективности на примере проекта по созданию системы мотивации работников отдела. Инициатор изменений – руководитель отдела продаж, возглавляющий рабочую группу, в состав которой также входят HR-менеджер, финансовый менеджер и внешний консультант. Совершенствование системы мотивации проводится для достижения целей всех трех групп, по которым эксперты рабочей группы проставили вес, характеризующий их значимость:
— привлечение и удержание работников – 10%;
— повышение эффективности труда – 80%;
— повышение исполнительской дисциплины – 10% .
Если в результате мониторинга становится очевидным, что применение мотивационных программ не является эффективным, важно выявить причинно-следственную связь факторов деятельности и результата. Исходя из анализа управленческой практики ряда компаний, возможны следующие причины низкой эффективности системы мотивации:
1) слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели предприятия. Декомпозиция целей предприятия – обязательное условие эффективной мотивации. По утверждению Нортона и Каплана (разработчиков концепции BSC), «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, стратегия станет поистине повседневной работой каждого»;
2) отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций) персонала. Эффективная система мотивации подразумевает наличие таковой в компании, поскольку вознаграждение или наказание работников увязывается вместе с полученным уровнем результативности труда (норма, ниже нормы, выше нормы);
3) параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему мотивационному профилю персонала. Существует ряд методик оценки мотивационных профилей. Знание группового мотивационного профиля позволяет разрабатывать целевые мотивационные программы. Так, при преобладании работников инструментального типа акцент будет сделан на внедрение премий по результату, а при преобладании работников профессионального типа рекомендуется включать в систему мотивации такие методы, как работа с кадровым резервом, система наставничества, система профессионального обучения, проведение профессиональных соревнований (конкурсов) и т. д.;
4) отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию проекта по корректировке системы мотивации. Участие работников в таких проектах позволяет учесть актуальные потребности и мотивы, их мнение в отношении запланированных мероприятий;
5) низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по разным причинам (в связи с реализуемой политикой компании, ее финансовым состоянием, слабой осведомленностью о ситуации на рынке труда и пр.). Конкурентоспособность предприятия на рынке труда является непременным условием эффективности системы мотивации;
6) отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и слабых, а также «узких» мест. Это затрудняет оперативную корректировку параметров системы в соответствии с факторами внешней среды, потребностями субъекта и объекта стимулирования;
7) отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности. На эффективность воздействует совокупность условий и причин (факторы эффективности). На трудовое поведение персонала оказывает влияние не только система мотивации. Низкая трудовая отдача может быть связана с недостатком профессиональной компетентности. В этом случае целесообразна, например, система профессионального обучения персонала. Также большая роль отводится уровню организации трудового процесса: обеспеченности ресурсами, наличию современных производственных и управленческих технологий, отлаженности бизнес-процессов и т. д.
Создать при разработке и внедрении мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы.
Проектная деятельность имеет свои отличия в вопросе мотивации. Такими отличительными чертами являются: высокая неопределенность действий по решению поставленных задач; конечный результат проекта более значим, промежуточный – менее важен; для разных стадий проекта нужны разные специалисты и подключение разных отделов; ограниченный срок выполнения проекта; проект может значительно повлиять на компанию и ее деятельность. Расчет мотивации по системе KPI может затормозить проект из за загрузки системы для расчета мотивации. Поэтому такая система мотивации для проектных работ не подходит.
Системы мотивации, потенциально подходящие для проектной работы:
— Мотивация вознаграждением. Проще говоря – это оклад. Оклад можно увеличивать в процессе выполнения проекта. Это вызовет краткосрочный и небольшой рост производительности участников проекта;
— Премирование (бонусы за результат). Похож на предыдущий пункт. Это бонус к уже имеющемуся окладу в виде денежного вознаграждения;
— Гарантия занятости. Уже ранее упоминалось привлечение сторонних специалистов для выполнения определенной стадии проекта. В случае появления в проекте сотрудника из другой компании или вовсе свободного от работы, компания может гарантировать ему рабочее место по окончании проектных работ;
— Повышение статуса. Оно же – карьерный рост. В конце проектной работы, некоторые участники могут получить в качестве вознаграждения карьерный рост.
— Профессиональный рост, получение проектного опыта. Хорошо работает на неопытных участниках проекта или сотрудников среднего уровня. Новые проекты повышают уровень компетенции сотрудника и могут быть хорошими мотиваторами при наличия желания развиваться у участников проекта. Тогда проект должен иметь шансы на успех, интересные инструменты управления и задачи для выполнения;
— Чувство ответственности за результат. При правильном донесении до участника важности его работы для проекта и умеренных проверках дают хороший результат. Все зависит от компетенции менеджера проекта;
— Чувство значимости личного вклада в общий успех. Ответвление от предыдущего пункта. Если менеджер проекта грамотно доносит до участников проекта важность работы каждого отдельного сотрудника и не оставляет незамеченным индивидуальную работу, это дает дополнительную мотивацию для эффективной работы в проекте;
— Удовлетворение от результата. Речь идет поощрении творческих подходов к решению проблем и вопросов в ходе работы над проектом.
Совершенствование системы мотивации и стимулирования эффективного труда команды проекта организации предполагают:
1. Справедливую оценку эффективности работника.
2. Совокупность методов, материальных и нематериальных, направленных на повышение мотивации участников команды проекта.
3. Оптимальный уровень заработной платы и премиальной части каждого из членов проекта.
Данные уровень определяется финансовыми возможностями компании и предложениями конкурентов в исследуемой отрасли.
Новые методы совершенствования системы мотивации и стимулирования команды проекта должны быть:
1. Исчисляемыми и достижимыми. Планы должны быть реальными и обоснованными.
2. Прозрачность схемы мотивации для расчета бонусов для команды проекта.
3. Визуализация. Каждый член команды проекта должен иметь перед глазами схемы, диаграммы или процентное представление его плана, который влияет на его премиальную часть.
4. Помимо материальных методов, также должны использоваться нематериальные.
Рекомендации должны подлежать обсуждению на уровне компании. По результатам обсуждения на уровне компании в систему должны быть внесены корректировки, даны рекомендации по использованию системы в данной конкретной организации. Для внедрения Отдел по работе с персоналом должен проинформировать сотрудников, задействованных в данной системе об эксплуатации системы в организации. Для эксплуатации методов оценки эффективности, системы мотивации данные рекомендации должны быть закреплены в Положениях, локальных акта и других внутриорганизационных документах, связанных с трудовой деятельностью команды проекта.
Таким образом, подводя итог, можно сказать, что система мотивации при разработке и осуществлении проектной деятельности является очень важным фактором, так как мотивация выступает движущей силой для эффективной работы сотрудников.
Выводы. Есть разные методы влияния на мотивацию команды и ее стимуляции. Перечисленные в статье методы являются одними из эффективных и проверенных. Именно они в проектной работе дают наибольший результат. Развитие подобной системы мотивации даст прирост в производительности и уменьшит риски срыва сроков реализации проекта.