Глава 2. Анализ эффективности реализации системы стимулирования и мотивации команды проекта
2.1 Краткая характеристика проекта, анализ экономических показателей и целей проекта
Компания ООО ПК «ВентКомплекс» является официальным лицензированным представителем крупных производственных предприятий Удмуртской Республики, Пермского края и Свердловской области.
Миссия компании — это комплексное оснащение вентиляционно-отопительным оборудованием строящихся зданий и сооружений, промышленных, социальных, спортивных, сельскохозяйственных объектов на территории Российской Федерации и стран СНГ. ООО ПК «ВентКомплекс» работаеn на рынке B2B и за счет поставок качественного оборудования по доступным ценам, помогаем достигать цели бизнес-партнерам и клиентам.
Как видно из данных, представленных в таблице 1 можно сделать вывод, что практически все показатели в течение рассматриваемого периода имеют положительный рост, исключением являются показатели рентабельности и фондоотдачи в 2020 году. Так, значение показателей рентабельности продаж снизилось на 0,07 % в 2020 году, активов — на 0,20 % в 2020 году, фондоотдача – на 336,37 руб./руб.
Наблюдается рост показателей рентабельности продаж и активов.
Среднегодовая стоимость активов выросла на 28,04 % в 2019 году и на 36,92 % в 2020 году. Увеличение их размера связано с обновлением парка оборудования и увеличением среднегодовой стоимости основных средств на 24,23 % в 2019 году и на 75,09 % в 2020 году. В течение исследуемого периода объем основных средств вырос в 2,2 раза.
В таблице 3 представлены основные показатели деятельности ООО ПК «ВентКомплекс»
Таблица 3
Основные технико-экономические показатели ООО ПК «ВентКомплекс» в 2019-2020 гг.
Среднегодовая стоимость собственного капитала сократилась в 2020 году на 3,81 % относительно 2018 года.
Объем продаж АО «КПЦ» ежегодно растет, так в 2018-2020 году его размер вырос на 73,13% (на 34,52 % в 2019 году и на 28,7 % в 2020 году), что связано с расширением рынка сбыта и привлечением новых клиентов. Себестоимость увеличивается пропорционально объему — на 71,86 % (на 34,25 % в 2019 году и на 28,01 % в 2020 году), что повлияло на увеличение прибыли от продаж и чистой прибыли.
В 2019 году увеличился размер прибыли от продаж в 2,08 раза, а в 2020 году на 26,52 %, в то время как чистая прибыль — в 6,9 раз и 5,21 % соответственно. В целом, за период 2019-2020 гг. прибыль от продаж увеличилась в 2,6 раза, а чистая прибыль более чем в 7 раз.
Фондоотдача АО «КПЦ» за 2018-2020 гг. снизилась на 20,4 %, то есть не обеспечивается должного роста объема выручки за счет средств, вложенных в основные средства.
2.2 Должностные обязанности и система управления командой проекта
Разработка эффективного управления персоналом на основе внедрения системы ключевых показателей эффективности проведена на примере работы торгового предприятия ООО ПК «ВентКомплекс». Предлагаемая модель управления персоналом для данного предприятия в условиях кризисных явлений, автором на основании изученной литературы [1-4] рассматривается в трех направлениях:
1. Повышение эффективности совместной деятельности персонала.
Эффективность совместной деятельности любой компании зависит от правильного распределения ролей в коллективе. Умение работать в команде определяется как готовностью сотрудников овладевать разными командными ролями, так и готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег. Таким образом, генеральному директору ООО ПК «ВентКомплекс» необходимо сформировать оптимальную среду внутри компании, где поощряется командная работа, снижается количество и острота противоречий между работниками, рационально используются имеющиеся материальные и трудовые ресурсы, а также происходит развитие доверия и делегирования полномочий. Для этого необходимо:
— доведение до работников компании миссии, стратегических целей и программ организации. Также необходимо разработать свой кодекс корпоративного управления и правила поведения сотрудников ООО ПК «ВентКомплекс», включая нештатные ситуации;
— установление более четкого взаимодействия между структурными подразделениями (производственным и торговым) и руководством. Для лучшей информированности персонала необходимо определить каналы передачи информации и то, какая информация, в какой форме, с какой периодичностью и кем должна доводиться до коллектива. В ООО ПК «ВентКомплекс» эти функции должны выполнять заместители директора. Данный процесс необходим для создания у персонала ощущения сопричастности к проблемам и успехам предприятия;
— руководству компании необходимо использовать ситуативный подход при выборе стилей управления, т.к. самые высокие показатели производительности труда работников отмечаются именно при данном стиле управления;
— ежедневные встречи коллектива позволяют наладить процесс двусторонней коммуникации, постановки оперативных целей, идентификации и решения возникающих проблем. Встречи должны быть посвящены обсуждению проблем, способов повышения эффективности и планированию работы, длиться не более 5-10 минут. Так как в ходе встречи используется информация о достижении установленных показателей, рекомендуется проводить встречу в зоне размещения Доски результативности.
Ежедневная встреча прежде всего – психологический инструмент, позволяющий выровнять настрой членов команды. Обсуждение задач должно носить мотивирующий характер.
Общее собрание проводится не реже 1 раза в квартал с участием руководителя. Обсуждаются результаты прошедшего периода, приоритеты на предстоящий период, происходит награждение (поощрение) лучших сотрудников.
Также необходима обратная связь – это обмен конструктивными замечаниями и отзывами о работе на постоянной основе.
2. Планирование карьеры работников. Эффективность профессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, с его карьерой.
Каждый сотрудник компании имеет свою систему ценностей, свои личные интересы, трудовой и личный опыт, в связи с чем карьера и ее планирование – процесс индивидуальный. При этом необходимость совмещения индивидуальных особенностей и возможностей человека с конкретным местом работы ставит перед кадровой службой компании задачу управления карьерными процессами. Сочетание интересов организации в целом и ее отдельных работников обеспечивается планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием продвижения по карьерной лестнице.
Эффективное управление деловой карьерой ООО ПК «ВентКомплекс» наглядно показано на рис. 2.
Со стороны компании ООО ПК «ВентКомплекс» целями управления профессиональной карьерой являются:
– своевременное обеспечение компании необходимым количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом;
– эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах достижения целей и решения задач по максимизации продаж;
– обеспечение относительно стабильного состава персонала;
– создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала.
Рисунок 2 — Влияние процессов управления карьерой на результаты работы компании
Со стороны персонала цели управления профессиональной карьерой:
– достижение более высокого должностного статуса в карьерной лестнице, возможность получения более высокой оплаты труда;
– получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;
– развитие профессиональных способностей за счет курсов повышения квалификации и др.
По мнению автора, подсистема управления карьерой в ООО ПК «ВентКомплекс» должна обеспечивать формирование оптимального карьерного движения, открытости условий продвижения, материального и морального вознаграждения.
3. Построение системы KPI топ-менеджеров.
Процессный подход непосредственно связывается с построением бизнеспроцессов различного уровня. Его применение связано прежде всего со сменой устаревших бизнес-моделей в компании и разработки оптимальных, стратегически ориентированных организационных структур управления. В рамках данного подхода более детально остановимся на разработке элементов системы мотивации на основе KPI, позволяющей в долгосрочной перспективе эффективно внедрять изменения и выстраивать новые бизнес-модели.
Улучшает мотивацию четкое определение результатов работы, постановка целей, задач и адекватная их оценка. В том случае, когда сотрудник не заинтересован в получаемых результатах труда и их достижение не контролируется, он может прийти к выводу, что его деятельность не представляет ценности. Привлечение персонала к участию в планировании деятельности компании или подразделения расширяет базу мотивации. Учет инициатив «снизу» является прогрессивной формой участия и вовлечения сотрудников. Кроме того, уважение, доверие и искреннее отношение к подчиненным повышает их мотивацию. Менеджеру любого уровня следует проявлять особый интерес не только к результатам работы подчиненных, они должны выражать свою заинтересованность и к их личностным или психологическим особенностям [13].
Система оплаты, которая основана на результатах работы, выступает важным мотивационным фактором для любого уровня персонала. Продвижение по карьерной лестнице, использование личных разработок сотрудника в работе компании или отдела является существенным фактором нематериальной мотивации.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда уделяется большое внимание, но в условиях реализации стратегического управления постоянное повышение уровня оплаты труда не будет способствовать увеличению трудовой активности и росту производительности труда. Применение материального стимулирования как управленческого, так и производственного персонала будет полезным в краткосрочной перспективе. Так как у работников происходит своего рода привыкание к данному виду воздействия.
Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате увеличивается рабочий цикл у каждого топ-менеджера, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности топ-менеджеров и их собственного желания расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны топ-менеджеров.
Внедрение комплексной системы управления мотивационным процессом в рамках построения стратегически ориентированной структуры управления можно представить в виде последовательных стадий: осознание топ-менеджером своих потребностей, а также определение наилучшего способа получения; реализация соответствующих действий; получение вознаграждения с целью удовлетворения изначальной. Поэтому для реализации стратегического управления на предприятии важно выстроить систему мотивации, позволяющую воздействовать определенным образом на интересы любых участников трудового процесса.
Таким образом, одним из основных элементов системы стимулирования топменеджеров должна стать мотивационная программа в контексте механизма управления персоналом. В данную программу должны быть включены схемы оплаты труда
2.3 Анализ производительности и эффективности системы мотивации команды проекта
Система управления персонала ООО ПК «ВентКомплекс» и система мотивации имеет линейно-функциональную организационную структуру 2.2
Система мотивации компании ООО ПК «ВентКомплекс» построена по стандартной для российских компаний схеме: вознаграждение и наказание. Причем штрафные санкции в организации применяют более охотно, нежели чем другие формы мотивации. В результате достигается обратный эффект – текучесть кадров имеет тенденцию к увеличению.
В таблице 4 представлена актуальная система мотивации в ООО ПК «ВентКомплекс».
Таблица 4
Методы мотивации персонала в ООО ПК «ВентКомплекс» по состоянию на 10.10.2021 г.
На рисунке 3 изображена структура дисциплинарных проступков сотрудников ООО ПК «ВентКомплекс».
Рисунок 3- Структура дисциплинарных проступков сотрудников ООО ПК «ВентКомплекс» по состоянию на 30.09.2021 г.
Из представленной структуры дисциплинарных проступков сотрудников преобладает опоздание на работу (80%).
Для оценки эффективности системы управления персоналом в ООО ПК «ВентКомплекс» и выявлении проблем в данной сфере был проведен опрос, целью которого явилось получение представлений работников о различных сторонах их профессиональной деятельности в рамках исследуемой компании, касающиеся удовлетворенности работой и проблем.
Ответы респондентов на вопросы «Удовлетворены ли Вы результатами Вашей работы?» и «Удовлетворяет ли Вас четкость поставленных перед Вами задач и целей?» приведены схематично на рисунке 4.
Рисунок 4 — Результаты ответов на вопросы на вопросы «Удовлетворены ли Вы результатами Вашей работы?» и «Удовлетворяет ли Вас четкость поставленных перед Вами задач и целей?»
Ответы респондентов на вопрос «Из чего складывается Ваша зарплата?» отражены на рисунке 5.
Рисунок 5 — Результаты ответов на вопрос «Из чего складывается Ваша зарплата?»
На вопрос «Что из перечисленного Вы отождествляете с понятием «деловая карьера»?» наиболее распространенными ответами стали:
1) увеличение достатка;
2) повышение в должности (продвижение по карьерной лестнице);
3) ощущение уверенности и стабильности;
4) возможность повышать свои профессиональные качества и опыт;
5) саморазвитие и совершенствование.
Ответы на вопрос «Согласны ли Вы с утверждением, что социально-психологический климат в коллективе влияет на трудоспособность работника?» приведены на рисунке 6.
Рисунок 6 — Результаты ответов на вопрос «Согласны ли Вы с утверждением, что социально-психологический климат в коллективе влияет на трудоспособность работника?»
Стоит отметить, что при ответе на данный вопрос 85% респондентов согласились с тем, что дружелюбная, спокойная атмосфера в коллективе значительно увеличивает производительность труда. При этом 62% опрошенных сотрудников считаю, что атмосфера в коллективе мягко говоря «напряженная».
Ответы на вопрос «В чем для Вас заключается мотивация участвовать в обучении и получении новых знаний?» отражены на рисунке 7.
Рисунок 7 — Результаты ответов на вопрос «В чем для Вас заключается мотивация участвовать в обучении и получении новых знаний?»
Далее тут же последовал вопрос: «Какие для Вас наиболее приемлемые формы обучения?». Ответы на данный вопрос отражены на рисунке 8.
Рисунок 8 — Результаты ответов на вопрос: «Какие для Вас наиболее приемлемые формы обучения?»
И, наконец, результаты ответов на вопросы «На Ваш взгляд, есть ли возможность карьерного роста в ООО ПК «ВентКомплекс», «Рассматривали ли Вы возможность ухода из компании в последнее время?» и «На Ваш взгляд, руководство ООО ПК «ВентКомплекс» использует Ваши профессиональные возможности, опыт и другие навыки в полной мере?» отражены на рисунке 9.
Рисунок 9 — Результаты ответов на вопросы «На Ваш взгляд, есть ли возможность карьерного роста в ООО ПК «ВентКомплекс», «Рассматривали ли Вы возможность ухода из компании в последнее время?» и «На Ваш взгляд, руководство ООО ПК «ВентКомплекс» использует Ваши профессиональные возможности, опыт и другие навыки в полной мере?»
Кроме того, в рамках работы был проведен анкетный опрос сотрудников сети доставки, целью которого было выявление уровня удовлетворенности персонала существующей системой мотивации, проводимой в организации.
Таблица 5
Анализ удовлетворенности персонала ООО ПК «ВентКомплекс»
Из таблицы 5 видно, что всего лишь 39,1 % сотрудников удовлетворены действующей системой оплатой труда. И это несмотря на то, что в компании основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы. Показатель персонала, готового сменить место работы, то есть с низкой лояльностью к организации, является значительной угрозой для стабильного положения организации, хотя содержание работы мотивирует 65,2 % персонала.
Большая часть опрошенных сотрудников, а именно:
— 15 человек (65,2%), считают работу в организации интересной,
— 34,7% сотрудников (8 человек из 23 опрашиваемых) готовы сменить место работы,
— 21,7% (5 человек) считают, что могут работать с большей эффективностью;
— 47,8% (11 человека) участвующих в анкетном опросе считают, что система нематериальной мотивации недостаточно разработана,
— всего лишь 26,0% опрошенных удовлетворены системой дополнительных льгот и поощрений. Это подтверждает ранее сделанный вывод о том, что действующая система нематериальной мотивации не актуальна для персонала.
Структура материальной системы стимулирования труда персонала ООО ПК «ВентКомплекс» приведена на рисунке 10.
Рисунок 10 — Материальная система мотивации труда персонала ООО ПК «ВентКомплекс»
Для определения удовлетворенности заработной платой и материальной составляющей мотивации среди работников предприятия был проведен опрос. Результаты данного опроса показаны в виде диаграммы на рисунке 11.
Рисунок 11 — Удовлетворенность сотрудников своим заработком в ООО ПК «ВентКомплекс», %
По диаграмме можно сказать что, «удовлетворены» своим заработком всего лишь 23,7% опрошенных. «Не совсем удовлетворен» и «когда как» 56% опрошенных. Для выяснения причины недовольства размерами своей заработной платы были заданы сотрудникам следующие вопросы:
– «Зависит ли размер заработной платы от результатов труда?»;
– «Всегда ли известно, за что выплачивается премия?».
Рисунок 12 — Зависимость заработной платы от результатов труда персонала ООО ПК «ВентКомплекс», %
Рисунок 13 — Ответы респондентов на вопрос «Всегда ли известно, за что выплачивается премия в ООО ПК «ВентКомплекс»?», %
По результатам можно сделать вывод что, большинство сотрудников даже не знают, за что получают премию и как она зависит от результатов их труда, следовательно, у персонала отсутствует стимулирующая функция премиальных выплат. Сотрудники снижают свои усилия до минимума, т.к. думают, что их трудовой вклад никак не оценивается.