Глава 3. Повышение эффективности системы мотивации и стимулирования команды проекта
3.1 Общие проблемы в управлении мотивацией и стимулированием
Таким образом, в ходе анализа стимулирования труда в ООО ПК «ВентКомплекс», выявлены следующие недостатки:
1. Размер оплаты не соответствует объёму выполняемых работ.
2. Недостаточно условий для продвижения по карьерной лестнице.
3. Расплывчивость в понимании своего дельнейшего карьерного роста.
4. Неудовлетворенность персонала социально-психологической обстановкой в коллективе.
Система мотивации ООО ПК «ВентКомплекс» представляет собой тарифную сетку, которая зависит от выручки на точке выдаче микрозаймов. В этой системе заработная плата менеджера жестко привязана к выручке на данной точки за месяц и четко ориентирует менеджера на выполнение плана.
В ООО ПК «ВентКомплекс» заложены зависимости выручки и заработная (рентабельность). Данная система работает и обеспечила увеличение выручки на точках микрофинансирования на 40-60% по сравнению с прошлым периодом. Система сама себя контролирует, продавцы работают до последнего клиента.
Система штрафов и дополнительных поощрений при этом остается как метод дополнительно мотивации и контроля.
Создание более осмысленной системы проектного управления в необходимо, поскольку при анализе существующей системы был выявлен ряд проблем:
1. Работники строительной отрасли не привыкли работать в команде, между ними не происходит должного взаимодействия.
2. Плохо налаженная связь между высоким руководством и рядовыми строителями. Отсутствие понимания одной стороной другую также приводит к невозможности успешного взаимодействия.
3. Отсутствие KPI и оплаты работы по результатам труда, что приводит к отсутствию мотивации и снижению эффективности.
4. Плохо проработанное экономическое обоснование проекта приводит к ненужной работе, увеличению сроков и повышению стоимости проекта.
Проанализировав данную нынешнюю систему управления коллективом в строительных компаниях, можно сделать вывод, что линейное управление и существующая система мотивации неэффективны.
Для повышения эффективности команды проекта необходимо успешное взаимодействие всей команды проекта. Это немалое число людей, сюда входят и проектировщики, и архитекторы, и дирекция, и различные бригады. Необходимо сделать так, чтобы команда проекта успешно функционировала и справлялась со своими задачами.
Для повышения эффективности трудовой деятельности команды проекта предложено создание и внедрение общего плана, построенного на строгом следовании графикам, утвержденным в начале проекта, то есть строительства дома.
Специфика деятельности ООО ПК «ВентКомплекс» предполагает строгое выполнение плана-графика проекта. Для выполнения плана в срок каждому сотруднику команды проекта каждая неделю руководитель назначает индивидуальные задачи. Эти задачи связаны и назначаются на основании общего плана-графика проекта. Задачи должны быть:
— Достижимы
— Прозрачны и понятны
— Быть в компетенции определенного сотрудника
— Примерно равны по удельной тяжести.
Тяжелую задачу имеет смысл разделять на несколько подзадач для более объективной оценки выполнения плана в конце.
Поэтому помимо индивидуального плана также имеет смысл использовать общий план. Поскольку план-график согласовывается с государственной комиссией в строительной отрасли, то он и индивидуальные задачи прозрачны и объективны. Поэтому план-график можно взять за основу выполнение общего ежемесячного плана команды проекта.
Каждый месяц руководитель проекта в соответствии с графиком, согласованным с государственной комиссией в начале проекта, объективно оценивает количество выполненных задач, поставленных на текущий месяц. Далее рассчитывается выполнение плана. Выполнение общего плана влияет на премиальную часть каждого из команды проекта, поскольку премиальный фонд в отчётный месяц идёт сумма, рассчитанная по выполнению плана.
Таким образом, при невыполненном плане в отчетный месяц, сумма индивидуальной премии будет меньше, чем в месяц, когда план выполнен на 100%.
3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования команды проекта
Чтобы сотрудники работали эффективно, ценные работники оставались на предприятии, предприятия применяют систему грейдов. Грамотное внедрение системы грейдирования оплаты труда должностей позволит фирме повысить свою конкурентоспособность, удержать ценных работников. Используя эти показатели в мотивационной системе, идет сравнение реальных данных с теми, которые планировались в определенный отчетный период (как правило, он составляет месяц, в некоторых случаях – квартал).
Первый уровень показателей. Эти показатели интересны руководству, и они являются итогом работы всей предприятия.
Второй уровень показателей эффективности. Это показатели эффективности производства, от которых уже в итоге зависит общий объем производства. Изучается работа конкретных цехов, лабораторий, технических служб. В KPI идет оценка объема производства, сроков исполнения работы.
Третий уровень показателей оценивается в отношении отделов, которые помогают обеспечивать функционирование предприятия: бухгалтерский и юридический отделы, работа системных администраторов [2,3].
онятие «грейдинг» происходит от английского слова, обозначающего «этап» или «ранг». По сути, это создание особой структурной модели, которая распределяет все должности фирмы по группам. Эти группы, в свою очередь, дифференцируются по степени нужности для работы предприятия. Используют грейдинг как инструмент для достижения следующих целей [5]:
− Повышение управляемости персоналом.
− Справедливое распределение заработной платы сотрудникам.
− Удержание в фирме лучших сотрудников.
Грейдирование персонала распределяет всех имеющихся сотрудников по степени ценности для работы организации. Каждый работник учитывается в персональной форме, оценивается его квалификация, мастерство, компетентность и другие показатели. Существует и грейдирование оплаты труда. Главная задача, которую решает грейдинг – это мотивация сотрудников на работу. Данная система выстраивает прозрачную и потому честную систему оплаты труда. Грейдинг выстраивает прозрачную и потому честную систему оплаты труда.
Приведем пример грейдирования и применения KPI предприятия ООО ПК «ВентКомплекс».
Среднесписочная численность работников не изменилась в течение 2020 года.
Удельный вес категорий персонала в общей численности остался на уровне прошлого года.
Построение системы грейдов достаточно сложная задача управления персоналом. Возраст работников предприятия (средний) – 29 лет.
Уровень образования: имеют высшее образование – 15 %; имеют среднее образование – 43 %.
Средний возраст руководителей организации – 40 лет. Уровень образования руководства – 100 % имеют высшее образование. Стаж работы руководителем (средний): около 25 лет.
Проанализируем, насколько предприятие обеспечено кадровыми ресурсами. Всех работников организации разделим на три группы: рабочие, специалисты, руководители.
Одна из основных целей системы мотивации персонала в ООО ПК «ВентКомплекс» — подключить собственных сотрудников к максимально эффективному решению задач стоящих перед организацией. В ООО ПК «ВентКомплекс» была внедрена система ключевых показателей деятельности (KPI). После того как руководством поставлены задачи они перераспределяются по всем подразделениям предприятия, а дальше индивидуально по каждым сотрудникам [6].
После того как все задачи распределены по сотрудникам привязывается вознаграждение за каждую выполненную задачу для каждого сотрудника. Использование системы KPI формирует переменную часть оплаты труда. Которая будет изменяться в соответствии с эффективным выполнением поставленных задач перед сотрудниками и подразделениями организации.
Система, внедрённая в организацию для стимулирования сотрудников ООО ПК «ВентКомплекс» отражает конкретные результаты деятельности каждого сотрудника предприятия.
Мотивация оплаты труда на основе KPI позволит предприятия ООО ПК «ВентКомплекс»:
− контролировать текущие и долгосрочные показатели деятельности организации.
− оценивать эффективную деятельность каждого сотрудника подразделения и организации ООО ПК «ВентКомплекс».
− мотивировать на сотрудников на выполнение требуемых задач и др.
Основные показатели эффективности деятельности сотрудника организации, которые применяются, в предприятия делятся на несколько уровней и формируют группы, таблица 6.
Таблица 6
Ключевые показатели эффективности ООО ПК «ВентКомплекс»
Что бы мотивировать сотрудника на результат в организации ввели переменную часть заработной платы работникам в отличие от премиальной части тем, что начисляется не только за сверхнормативные результаты, но и за достижение работником конкретного порога эффективности обычно в организациях установлен на уровне от 70 % до 100 %.
Обобщённо эти части материального стимулирования называются PRP (Performance Related Pay) — оплата по результатам работы, которая основывается на процедуре оценки персонала по ключевым показателям эффективности KPI.
Для всех показателей KPI должны быть заданы три уровня показателя эффективности:
1) база – нижняя граница выполнения задачи;
2) норма – планируемая точка выполнения при постановке задачи;
3) цель – наивысшая точка выполнение задачи, к которой должен стремиться сотрудник [6,7].
В ООО ПК «ВентКомплекс» применяется линейная методика расчета PRP. Для начала будет рассмотрен самый простой способ для расчета PRP- основанный на индивидуальном коэффициенте результативности сотрудника. В этом случае предварительно рассчитываются индексы KPI и коэффициент результативности по следующим формулам 1 и 2:
Индекс KPI(%)= (Факт-База) / (Норма- База) × 100 % (1)
Коэффициент результативности (%) = ∑(Индексы KPI × Вес) (2)
База (базовый уровень) – критическое значение показателя («хуже некуда»);
Норма (нормативный уровень) – нормативное (плановое) значение показателя;
Цель (целевой уровень) — целевое (сверхнормативное) значение показателя;
Фактическое значение показателя PRP.
Данный подход очень прост в своём понимании: работник получит оплату по результату своей деятельности в том случае если превысит определённый уровень (порог) Уровень оплаты зависит как от фонда PRP так и от значения коэффициента итоговой деятельности сотрудника.
Начисление сотруднику оплаты по результату его деятельности произойдёт только в том случае, если фактический результат превышает определённый уровень (порог) Во многих организациях он может устанавливаться в пределах 70 – 100 %.Так же этот уровень (порог) может быть равен 100 % и совпадать нормой. Максимально размер выплаты сотруднику по результату его деятельности будет начислен при достижении им целевых показателей деятельности.
При определении целевого показателя деятельности всегда используют простое правило – цель выше нормы примерно на 20-25 %. Если же всё-таки в предприятия целевые показатели ниже этих значений они станут легко достижимыми для сотрудника если выше то труднодостижимыми. При этом эти значения не являются общепринятыми, а рекомендованными.
Рассчитаем оплату по результатам деятельности торгового представителя по продаже продукции на дистрибьюторе ООО ПК «ВентКомплекс». Сотрудник занимается реализацией определённой группы товаров на вверенной ему территории. Показателями KPI для данного сотрудника будут являться: Выполнение объёма продаж, 2 специальные задачи, направленные на решение конкретных задач предприятия в этом периоде, количество отгруженных точек, средняя линия (среднее количество SKU в торговой точке).
Матрица KPI для этого сотрудника может выглядеть следующим образом, как это представлено в таблице 7.
Таблица 7
Матрица KPI менеджера ООО ПК «ВентКомплекс»
Для расчета PRP установим следующие параметры: Фонд PRP = 80 000 руб.; Порог = 70 %; Цель = 120 %.
Поскольку фактическое значение коэффициента результативности сотрудника известно, подставляя Факт = 105,9 % в расчетную формулу, получаем:
Оплата по результатам = 80 000 × (115,5 — 70) / (120 — 70) = 72 800 руб.
Рассмотрим пример в котором отсчёт PRP будем начинать не с 70% а с нормы 100 % и учитывая что выполнив норму по коэффициенту результативности работник организации получит должностной оклад, мы получим следующие расчёты:
Оплата по результатам = 80 000 × (115.5 — 100) / (120 — 100) = 24 800 руб.
Расчета PRP начальника отдела продаж ООО ПК «ВентКомплекс».
Предположим, что матрица KPI супервайзера отдела продаж имеет следующий вид, который представлен в таблице 8.
Для расчета PRP установим следующие параметры: Фонд PRP = 90 000 руб.; Порог = 80 %; Цель = 120 %. Подставляя Факт = 112 % в расчетную формулу, получаем: Оплата по результатам = 90 000 × (112 — 80) / (120 — 80) = 720 00 руб.
Таблица 7
Матрица KPI отдела продаж ООО ПК «ВентКомплекс»
Если отсчёт PRP начинать с порога 80% размер оплаты сотруднику за выполнение задачи на уровне 80-100% он получит переменную часть, а выше 100% — премиальную часть. Тогда получаем:
Переменная часть = 90 000 × (100 — 80) / (120 — 80) = 45 000 руб.
Премия 45000 × (112-100) / (120-100)=27 000 руб.
При расчёте премиальной части сотрудника фонд премирования обязательно должен быть меньше фонда PRP на уровень переменной части заработной платы. В данном примере видно, что он меньше на 45 000 руб. Расчет PRP торгового представителя ООО ПК «ВентКомплекс».
Используем для расчета те же самые параметры:
Фонд PRP = 80 000 руб.;
Порог = 70 %;
Цель = 120 %;
Факт = 115,5 %.
Предположим, что методика расчета PRP настроена на скорейшее выполнение нормы, то есть достижение 100 % по коэффициенту результативности. Это означает, что фонд переменной оплаты должен превышать фонд премирования сотрудника.
Пусть Фонд переменной оплаты = 60 000 руб.;
Фонд премирования = 20 000 руб.
Поскольку Факт = 115,5 %, то есть превышает норму, сотрудник получает в полном объеме переменную часть зарплаты и премию, которая рассчитывается следующим образом:
Премия = 20 000 × (115,5 – 100) / (120 – 100) = 15 500руб. Получаем, что
Оплата по результатам = 60 000 + 15 500 = 75 500 руб.
Если коэффициент результативности меньше 100 %, то премия не начисляется, и сотрудник в лучшем случае вместе с окладом получает только переменную часть зарплаты. Например, если Факт = 94 %, то имеем, что Оплата по результатам = 60 000 × (94 — 70) / (100 — 70) = 48 000 руб.
Пример расчет PRP супервайзера отдела продаж ООО ПК «ВентКомплекс».
Сохраним прежние параметры для расчета PRP супервайзера отдела продаж: Фонд PRP = 40 000 руб.; Порог = 80 %; Цель = 120 %; Факт = 112 %, но при этом используем линейную зависимость, стимулирующую работника на перевыполнение нормы и достижение цели. Это означает, что фонд премирования должен превышать фонд переменной оплаты сотрудника.
Фонд переменной оплаты = 20 000 руб.;
Фонд премирования = 70 000 руб. Поскольку Факт = 112 %, то есть превышает норму, сотрудник получает в полном объеме переменную часть зарплаты и премию, которая рассчитывается следующим образом:
Премия = 70 000 × (112 — 100) / (120 — 100) = 42000 руб.
Высокий размер премии объясняется тем, что коэффициент результативности превышает норму на 12 % и максимально приближен к целевым показателям. Премия выплачивается за сверхнормативные достижения. В итоге оплата по результатам = 20 000 + 42 000 = 62 000 руб.
В ООО ПК «ВентКомплекс» была внедрена система мотивации на базе KPI, как основной способ мотивации персонала. При внедрении данной системы мотивации персонала является то что организационная структура предприятия сложная и создать одинаковые тарифы для всех было бы не справедливым по причине того что каждое из подразделений выполняет разные функции в организации, а так же уровень выполняемых работ тоже очень разный. Было принято решение установление грейдов должностей для каждого подразделения организации. По каждому этапу выделен следующий состав работ, где указаны сроки их проведения, показанный в таблице 9.
Таблица 9
Структура процесса грейдирования в ООО ПК «ВентКомплекс»
Система мотивации персонала на основе грейдов работает следующим образом. При трудоустройстве на работу в организацию ООО « везда» работнику будет установлен первый уровень оклада соответствующего грейда. Если работник переводится на другую должность, в новом подразделении организации ему будет так же установлен первый уровень оклада соответствующего новой должности. При переводе на новую должность внутри своего подразделения работник может рассчитывать на одну ступень выше от текущего оклада. Отдел персонала назначен ответственным за своевременное внесение данных об изменении окладов на основании повышения уровня грейда.
Дальнейшее повышение уровня грейдов для различных должностей проводится следующим образом. Для независимой и более точной оценки позиций на повышение уровня грейда мероприятие проводят специалисты отдела персонала совместно с назначенным экспертом. Для оценки уровня средних менеджеров экспертами приглашаются генеральный директор и директор по общим вопросам. Оценку уровня линейного руководителя специалиста подразделения, а так же работников экспертом назначается руководитель подразделения.
Кандидатов на повышение уровня грейдов выдвигают руководители подразделений. Выбор кандидатов осуществляется не только по принципу «кто больше работает» а по другим качественным и важным критериям таким как: достижение результатов, трудовая дисциплина, уровень образования, высокая результативность и т.д. Каждому критерию присваивается степень важности (веса) в соответствии с занимаемой должностью представлены в таблице 10.
Таблица 10
Веса факторов оценки позиций
Каждой должности занимаемой в предприятия присваивается проходной грейдовый бал на соответствие занимаемой должности и уровню грейда. Данные приведены в таблице 11.
Таблица 11
Таблица соответствия баллов грейду должности
Уровень грейда для руководителей подразделения определяется по вычислительной модели:
Грейд руководителя = ∑(оценка должности по шкале 1 × вес 1+ оценка должности по шкале 2 × вес 2 + … + оценка должности по шкале N x вес N)
Грейд рабочего= ∑(оценка профессии по шкале 1 × вес 1+ оценка профессии по шкале 2 × вес 2 + … + оценка профессии по шкале N x вес N) + разряд.
После подтверждения специальной комиссией о соответствии работника занимаемой должности ему назначается следующий уровень грейда. Вносятся изменения в кадровых документах. Оклад и тарифная ставка устанавливается на уровне подтверждённого грейда. В соответствии с занимаемой должности в подразделении предприятия.
3.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования
Внедрение организацией ООО ПК «ВентКомплекс» системы мотивации персонала на основе грейдов даёт предприятию следующие преимущества:
— помогает управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления зарплаты гибкой;
— позволяет быстро проводить анализ структуры фонда оплаты труда, должностных окладов и отслеживать их динамику;
— позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
— решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
— оптимизирует расстановку трудовых ресурсов и др.
Реализация любого проекта естественно начинается с составления подробного плана-графика. Разработку системы управления мотивацией персонала ООО ПК «ВентКомплекс» разделим на три этапа (таблица 12), после чего необходимо подвести итоги, таблица 12.
Таблица 12
График реализации проекта по разработке системы управления мотивацией персонала ООО ПК «ВентКомплекс»
Таблица 13
Затраты на мероприятия по совершенствованию системы управления мотивацией персонала ООО ПК «ВентКомплекс»
Затраты на предприятии ООО ПК «ВентКомплекс» на мероприятия по совершенствованию системы Управления мотивацией персонала ООО ПК «ВентКомплекс» с учетом лимита (бюджета) на каждое мероприятие в плановый период их реализации в размере 28,3 млн. руб., что составляет 0,4 % от выручки предприятия в 2020 г.
С учетом вышеизложенного, дальнейшее рассмотрение эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО ПК «ВентКомплекс» будет проводиться с помощью прогноза и экспертных оценок специалистов в области управления человеческими ресурсами на предприятиях, таблица 14.
Таблица 14
Эффективность проекта по совершенствованию системы управления мотивацией персонала ООО ПК «ВентКомплекс»
Предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления мотивацией персонала ООО ПК «ВентКомплекс», позволят достигнуть следующих положительных результатов:
1. Среднемесячная заработная плата персонала ООО ПК «ВентКомплекс» составит в среднем 50,7 тыс. руб., что на 5 % больше чем до реализации предложенных мероприятий.
2. Удовлетворенность сотрудников увеличится от 15 до 20 %.
3. Коэффициент текучести персонала снизиться с 2 % до 1 %.
4. Увеличится производительность труда работников ООО ПК «ВентКомплекс» как минимум на 25 % и составит 5,16 млн. руб./чел.
5. Прогнозируется, что за счет увеличения производительности труда, соответственно возрастет и выручка предприятия, при росте производительности труда на 25 %, выручка предприятия возрастет.
Экономическая эффективность от предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления мотивацией персонала ООО ПК «ВентКомплекс» составит 26,0 млн. руб. ООО ПК «ВентКомплекс» сможет получить дополнительную чистую прибыль от предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления мотивацией персонала в размере 26,0 млн. руб., что составляет 11,9 % от чистой прибыли предприятия в 2019 г.
Внедрение в практику управления персоналом предприятий методов KPI и грейдирования позволит выйти руководству таких предприятий на новый уровень экономического и управленческого мышления. Модернизировать и усовершенствовать систему управления предприятиями.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация труда – важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, которые влияют на производственную деятельность предприятия.
Для повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников можно предложить следующее:
– использование методов, направленных на возможность самореализации и самоактуализации, как, например, планирование карьерного роста. Данные методы помогают работникам не только реализовать свой потенциал, но и быть уверенными, что их личностные качества будут учтены и замечены;
– создание и развитие организационной культуры;
– необходимо достичь эффективного использования рабочего времени каждого сотрудника, для чего следует вводить гибкие графики (где возможно);
– необходимо обеспечить достойные условия и оплату труда, премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага;
– применение нематериальных мотивирующих факторов.
Таким образом, применении системы премирования на основе KPI, как способа мотивации к более эффективной работе сотрудников компании, доказана экономически. Каждый из сотрудников знает, за что и в каком количестве он получит денежное вознаграждение в процессе своей работы. Все это стимулирует персонал на добросовестное, качественное выполнение своей работы, что способствует благоприятному развитию всей сети пунктов выдачи микрозамов ООО ПК «ВентКомплекс».
Систему премирования на основе KPI после успешного применения в исследуемом предприятии советуем внедрить почти во все подразделения компании.
Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что та компания, которая успешно овладела и эффективно использует в своей деятельности элементы стратегического менеджмента, будет иметь в своем арсенале ряд преимуществ: сведение к минимуму негативных последствий изменений окружающей среды, а также неопределенности будущего; возможность учитывать объективные факторы; возможность создания и использования необходимой информационной базы для принятия стратегических и тактических решений; обеспечение краткосрочной и долгосрочной эффективности и прибыльности компании; возможность сделать организацию максимально управляемой; возможность развития гибкости и умения организации приспосабливаться к изменениям; создание производственного потенциала и системы внешних связей, которые дают возможность достигать стратегических целей.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197–ФЗ (ред. от 27.09.2021) // СПС «Консультант плюс»
2. Абдрахманов, М.К. Системы трудовой мотивации и стимулирования труда / М.К. Абдрахманов // Уральский научный вестник. — 2018. — Т. 3. — № 2. — С. 11-13.
3. Акифьев, И.В. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом / И.В. Акифьев, И.К. Пономарева // Образование и наука в современном мире. Инновации. — 2018. — № 1. — С. 103-112.
4. Акулова, Н.Г. Трудовая мотивация и её роль в процессе управления персоналом бизнес — компании / Н.Г. Акулова, Д.И. Ряховский // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. — 2018. — № 2 (96). — С. 37.
5. Андреева, Ю.А. Содержательные теории мотивации труда / Ю.А. Андреева, В.В. Екимова, В.И. Захарова // Научный обозреватель. — 2018. — № 2 (74). — С. 44-45.
6. Афанасьева, Л.А. Оценка системы мотивации и стимулирования труда персонала в компании / Л.А. Афанасьева, М.А. Гребенникова // Успехи современной науки и образования. — 2018. — Т. 3. — № 2. — С. 150-152.
7. Аширов, Д.А. Трудовая мотивация / Д.А. Аширов. – М.: Проспект, 2015. – 444 с.
8. Аюшиева, Л.К. Теоретический аспект формирования мотивации труда / Л.К. Аюшиева, Д.К. Суслов // Вестник Бурятского государственного университета. Экономика и менеджмент. — 2018. — № 1. — С. 3-7.
9. Виноградова, О.В. Нестандартные методы мотивации персонала / О.В. Виноградова // Вестник магистратуры. — 2019. — № 7 (82). — С. 105-106.
10. Воронина, А.К., Рудская Е.Н. Мотивация и управление персоналом в период кризиса / А.К. Воронина. Е.Н. Рудская // Вектор экономики. — 2019. — № 3 (21). — С. 37.
11. Гильмуллина, А.Р. Мотивация и стимулирование персонала / А.Р. Гильмуллина // Аллея науки. — 2019. — Т. 3. — № 6 (22). — С. 437-441.
12. Горощенко, В.В. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управления персоналом / В.В. Горощенко // Вестник Института экономических исследований. — 2018. — № 3 (7). — С. 73-80.
13. Денисьева, А.Е. К проблеме мотивации труда персонала в организации / А.Е. Денисьева // Сборники конференций НИЦ Социосфера. — 2018. — № 5. — С. 73-75.
14. Долженко, Р.А. Корпоративная социальная политика в системе трудовой мотивации персонала (на материалах коммерческого банка) / Р.А. Долженко // Управление корпоративной культурой. — 2017. — № 1. — С. 2-11
15. Ермакова, Т.С. Система мотивации труда / Т.С. Ермакова // Новая наука: Проблемы и перспективы. — 2018. — № 1-1. — С. 141-144.
16. Ермолаева М.В., Кокуева Ж.М. Психологические подходы к мотивационным процессам в проектной команде // Известия Иркутского государственного университета. Серия: Психология. — 2019. — Т. 28. — С. 20-34.
17. Ерохин, А.А. Системы мотивации и оплаты труда торгового персонала / А.А. Ерохин // Управление продажами. — 2018. — № 1. — С. 50-55.
18. Жмачинский, В.И. Мотивация труда как важный фактор эффективного управления персоналом / В.И. Жмачинский, Ч. Чжэнь // Вестник Волжской государственной академии водного транспорта. — 2019. — № 57. — С. 108-113.
19. Залалова, И.Э. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / И.А. Залалова. Д.Д. Глушнева, Н.З. Хаймурзина // Экономика и социум. 2018. № 3 (34). С. 596-599.
20. Килодченко А.С. Мероприятия по антикризисному управлению персоналом с учётом мотивации / А.С. Килодченко // Электронный научный журнал «Профессиональная ориентация». – 2017. – № 2. – С. 220-223.
21. Кильдибекова Е.Ю. Мотивация участников бизнес-проекта // В сборнике: Правовые и социально-экономические проблемы современной России: Теория и практика. Сборник статей VII Международной научно-практической конференции. — 2019. — С. 32-35.
22. Клевцова, К.С. Мотивация как инструмент управления персоналом / К.С. Клевцова // Вопросы науки и образования. — 2018. — № 1. — С. 117-120.
23. Константинова И.В., Костикова В.О. Управление системой мотивации персонала производственного предприятия с использованием KPI // Евразийский союз ученых. 2019. № 10-4 (67). С. 32-37.
24. Кочанова А.А. KPI как современный инструмент мотивации персонала предприятия // Экономика и социум. — 2020. — № 12-1 (79). — С. 658-662.
25. Куликовская И.А., Липко И.В. KPI в системе управления персоналом // Colloquium-journal. — 2019. — № 22-6 (46). — С. 47-49.
26. Лаптиева, Н.А. Мотивация персонала или как сделать, чтобы сотрудникам было «не все равно» / Н.А. Лаптиева, О.А. Бондаренко // Психология XXI столетия. Новые возможности. – 2017. – С. 115-118.
27. Макарова, Т.В. Мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом / Т.В. Макарова // Вестник научных конференций. — 2019. — № 10-3 (38). — С. 65-67.
28. Максимцов, М.М. Менеджмент: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, по направлению «Менеджмент» / Под ред. Максимцов М.М., — 4-е изд., перераб. и доп. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 343 с.
29. Матвеева З.С., Родина О.Н., Чернощекова А.В. Особенности управления мотивацией участников проекта // В сборнике: Нейро прожект менеджмент. Материалы международной научно-практической конференции. — Москва, 2020. — С. 110-114.
30. Межинская, В.И. Сравнительный анализ зарубежных подходов к мотивации труда / В.И. Межинская // Экономика и социум. — 2018. — № 1-2 (32). — С. 84-87.
31. Осьмак Д.С. Система мотивации персонала в команде проекта // Инновации. Наука. Образование. — 2021. — № 34. — С. 407-413.
32. Пластинина В.Г., Танашева Е.А. Ключевые показатели эффективности как инструмент управления организацией // Российский экономический интернет-журнал. — 2019. — № 1. — С. 59.
33. Романцева Е.Е. Проектные организации: особенности стимулирования труда персонала // Миссия конфессий. — 2019. — Т. 8. -№ 6 (41). — С. 725-731.
34. Руцкова, Е.А. Мотивация как метод управления персоналом: теория и практическое применение / Е.А. Руцкова // Синергия Наук. — 2019. — № 27. — С. 325-331.
35. Рущак Ю.В. Повышение мотивации команды проекта в строительной отрасли // Форум молодых ученых. — 2019. — № 1-3 (29). — С. 118-123.
36. Рущак Ю.В. Взаимодействие команды в строительной отрасли // Форум молодых ученых. — 2019. — № 1-3 (29). — С. 112-118.
37. Семенычева, Я.Н. Повышение мотивации персонала к труду через его оплату / Я.Н. Семенычева // Новая наука: финансово-экономические основы. — 2018. — № 1. — С. 220-223.
38. Ситдикова, Л.Ф. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / Л.Ф. Ситдикова, И.И. Садриева // Вектор экономики. — 2019. — № 5 (23). — С. 111.
39. Смирнова, Н.С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения эффективности предприятия / Н.С. Смирнова // Аллея науки. — 2019. — Т. 3. — № 6 (22). — С. 689-691.
40. Смирнова, Н.С. Повышение эффективности предприятия за счет мотивация и стимулирования персонала / Н.С. Смирнова // Аллея науки. — 2019. — Т. 5. — № 6 (22). – С. 660-663.
41. Тихомирова, М.С. Система мотивации и стимулирования труда в коммерческой организации / М.С. Тихомирова // Территория инноваций. — 2018. — № 4 (8). — С. 61-67.
42. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента. Учебное пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов –М.: Дело, 2017. – 336 с.
43. Фролова, И.И. Мотивация труда персонала на качество / И.И. Фролова, И.И. Маликова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. — 2018. — № 1 (19). — С. 388-392.
44. Чупринин Н.Е., Варфоломеев Д.А., Трифонов И.В. Развитие системы мотивации в команде проекта // В сборнике: Управленческие науки в современном мире. Сборник докладов студенческих секций Восьмой Международной научно-практической конференции. Санкт-Петербург, — 2021. — С. 194-196.
45. Чурикова П.О. Мотивация проектной команды // Студенческий. 2019. — № 28 (72). — С. 27-29.
46. Шадрина, Е.А. Роль материальной мотиваций в управлении персоналом / Е.А. Шадрина // Аллея науки. — 2019. — Т. 4. — № 9 (25). — С. 260-265.
47. Шнайдер, В.В. Роль мотивации труда в разитии предпринимательской деятельности / В.В. Шнайдер // Форум молодых ученых. — 2018. — № 1 (5). — С. 693-697.