Совершенствование системы управления персоналом организации (на материалах ООО «ДНС-Ритейл» г. Курск). Часть 2

1  2  3

---

1.4. Анализ персонала

 

Рассмотрим обеспеченность ООО «ДНС-Ритейл» трудовыми ресурсами за исследуемый период (2015 — 2017 гг.). Динамика состава и структуры персонала ООО «ДНС-Ритейл»» по категориям представлена в таблице 1.7.

Таблица 1.7. Состав и структура персонала ООО «ДНС-Ритейл» по категориям.

 

На протяжении исследуемого периода (2015 – 2017 гг.) численность персонала ООО «ДНС-Ритейл» претерпела незначительные изменения. В 2015 году численность увеличилась на 4 чел., а в 2016 сократилась на 2 чел., сравнительно с 2015г. Общий прирост персонала исследуемой организации за три года (2015 – 2017 гг.) составил 2 чел. Численность руководителей ООО «ДНС-Ритейл», торгового персонала исследуемой организации, а также младшего обслуживающего персонала (МОП) в течении анализируемого периода деятельности ООО «ДНС-Ритейл» не изменялась.

Проанализируем структуру персонала ООО «ДНС-Ритейл» по гендерному признаку (таблица 1.8).

Таблица 1.8. Состав и структура персонала ООО «ДНС-Ритейл» по гендерному признаку 2015-2017 гг., чел.

Проведя анализ структуры персонала видим, что наибольшую часть сотрудников ООО «ДНС-Ритейл» в течении исследуемого периода – мужчины.

Возраст сотрудников, составляющих наибольшую долю в составе персонала в 2017 г. это работники в возрасте от 36 до 45 лет.

Таким образом можно сделать вывод, что на предприятии придерживаются политики привлечения сотрудников более зрелого возраста с достаточным опытом работы.

Доли сотрудников ООО «ДНС-Ритейл»со средним профессиональным и высшим образованием в 2017 г. — одинаковы, но в сравнении с предыдущими периодами (2016-2015 гг.), удельный вес сотрудников со средним профессиональным образованием незначительно вырос целом можно заключить, что структура персонала ООО «ДНС-Ритейл» удовлетворительна и отвечает требованиям предприятий торговой отрасли.

Рассматривая расчеты по интенсивности движения персонала ООО «ДНС-Ритейл» можно сделать следующие выводы:

1. Общий оборот за последние три года увеличился, составив в 2017 году 39,7% (достаточно высокий показатель).
2. Оборот по приему в ООО «ДНС-Ритейл» в исследуемом периоде также увеличился и составил в 2014 году 23 %. Это говорит о том, что каждый пятый сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в 2014 году.
3. Оборот по выбытию в ООО «ДНС-Ритейл» в 2014 году по сравнению также увеличился и составил 26,7%.

Т.е. каждый четвертый сотрудник уволился. Оборот по выбытию выше, чем оборот по приему, что говорит о тенденции к снижению численности персонала.

Показатель постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении трех лет – 81-83%. Отметим, что в нестабильном коллективе по сравнению со стабильным, ниже эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда: при наличии большого стажа он лучше знает тонкости работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

 

1.5. Анализ системы мотивации

 

Рассмотрим существующую систему мотивации в ООО «ДНС-Ритейл»(рисунок 1.1).

Рисунок 1.6 Структура материальной мотивации персонала ООО «ДНС-Ритейл» материальной системе мотивации персонала ООО «ДНС-Ритейл» наиболее значимым экономическим методом является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной системе оплаты труда, при которой размер заработной платы работника зависит от соответствующего присвоенного оклада.

Месячный оклад каждого работника «ДНС-Ритейл» определяется умножением среднего дневного оклада на количество отработанных дней.

Расчет заработной платы сотрудника ООО «ДНС-Ритейл» происходит по следующей формуле: ЗП=ОКдн*Д, где ОКдн — дневной оклад в рублях,Д — количество отработанных дней.

Основным стимулом для работника, оплачиваемого по системе месячных (должностных окладов) в ООО «ДНС-Ритейл» является количество отработанных работником часов.

Помимо этого, работникам ООО «ДНС-Ритейл» выплачиваются следующие доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере.

Проведя анализ фонда оплаты труда исследуемой компании можно сделать выводы о том, что среднемесячный фонд оплаты труда в ООО «ДНС-Ритейл» в 2016 году увеличился на 6,3 %, в 2017 году на 12,8 %.

Среднемесячная заработная плата одного работника ООО «ДНС-Ритейл» в 2016 году выросла на 1368,4 руб. (+ 8,3 %), а в 2017 году на 1993,6 руб. (+ 11,2 %).

Анализ структуры фонда оплаты труда персонала ООО «ДНС-Ритейл» по категориям персонала говорит о том что практически у всех категорий сотрудников 19-20 % составляет оклад, 45-60 % доплаты и надбавки, 20-36 % составляют премиальные выплаты.

При этом у руководителей организации наибольший темп роста за 2016 — 2017 гг. имеет оклад (7,3 %), у торгового персонала – доплаты и надбавки (10,6 %), у служащих – оклад (13,2 %), у обслуживающего персонала – премии (11,3 %), у МОП – оклад (12,4 %).

Таким образом, в ООО «ДНС-Ритейл» наблюдаются практически одинаковые тенденции в структуре и динамике, составляющих заработную плату для всех групп персонала.

Выполняя анализ средней заработной платы сотрудников ООО «ДНС-Ритейл» по категориям персонала можно сказать, что за последние годы наблюдается темп роста в средней заработной плате у всех категорий сотрудников данной организации. Изучение заработной платы показало, что сотрудники ООО «ДНС-Ритейл» не являются высокооплачиваемыми работниками. Снижение эффективности трудовой деятельности организации мвязано со следующим:

• одинаковые формы и системы оплаты труда для всех групп персонала;

• более 60 % в совокупной заработной плате персонала занимают различные доплаты;
• неэффективная система премирования персонала;
• отсутствующая количественная оценка показателей результативности работы сотрудников.

Одинаковый механизм премирования, который применяется для всех работников не стимулирует и не побуждает работников к высокопроизводительной работе. То есть, распределение премиального фонда в нашей организации можно считать неэффективным. Именно это может послужить главным фактором текучести кадров.

Нужно отметить, что действующие в ООО «ДНС-Ритейл» формы и системы оплаты труда, системы премирования и социальные выплаты в определенной мере помогают удовлетворить лишь основные потребности персонала, а состоянию социально-психологического климата трудового коллектива внимание не уделяется.

Анализ кадрового состава предприятия, позволил выявить тенденцию к снижению численности персонала. Возраст сотрудников ООО «ДНС-Ритейл» составляющих наибольшую долю в составе персонала компании в 2016 г. составили работники от 36 до 45 лет — 43 % от общего количества сотрудников.

 

2. Обзор методов управления персоналом

2.1. Понятие системы управления персоналом организации

 

Управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает в себя не только разработку концепции и стратегии кадровой политики, но и принципов и методов управления персоналом.

Персонал предприятия, организации – это совокупность всех работников организации, а персонал предприятия сервиса является важнейшим ресурсом, который обеспечивает устойчивое положение и развитие всей организации [11].

Понятие «управление персоналом предприятия» охватывает всю совокупность организационных мероприятий, которые направлены на оптимальное количественное и качественное формирование персонала и полное использование его возможностей в процессе деятельности этих обществ.

Разные авторы раскрывают понятие «управление персоналом» по-разному.

Так, авторы Базаров Т.Ю., Еремина Б.А. рассматривают управление персоналом как науку и искусство эффективного управления людьми в условиях их профессиональной деятельности [4].

Веснин В.Р. под управлением персоналом предлагает понимать процесс планирования подбора, подготовки, оценки, обучения и мотивации персонала, направленный на эффективное его использование и достижение целей предприятия и работников [9].

Из вышеописанного можно сделать вывод, что управление персоналом это целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, касающаяся разработки концепции стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами, это системное планомерно организованное влияние через систему организационно-экономических и социальных мероприятий, направленных на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия.

Главной основой системы управления персоналом, прежде всего, является механизм управления, включающий в себя различные функции, принципы, управленческие методы и определённый стиль руководства.

Можно выделить следующие принципы управления персоналом организации: 1) принцип подбора кадров, как по индивидуальным, так и деловым качествам; 2) принцип преемственности персонала на основе коллективного опыта и молодых работников; 3) принцип профессионального и должностного продвижения кадров на основе: предоставления условий для постоянного повышения их квалификации; использования обоснованных критериев оценки деятельности работников; 4) принцип системности работы с кадрами; 5) принцип адаптивности в организации.

Необходимо отметить, что методы управления персоналом это своеобразные способы воздействия на работников организации для того чтобы осуществить координацию их работы на предприятии [17].

Выделяют три группы основных методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 Методы управления персоналом

качестве основы административных методов выступают власть, дисциплина и взыскания, а в истории они популярны как методы кнута.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия [20].

Организационное воздействие на персонал включает в себя следующие аспекты: организационное регламентирование; организационное нормирование; организационно-методическое инструктирование.

За основу экономических методов берётся верное применение экономических законов, способы воздействия известны, как методы пряника.

Экономические методы управления – это элементы экономического механизма, обеспечивающие перспективное развитие предприятия.

Среди всех экономических методов управления персонала выделяют самый важный – это технико-экономическое планирование.

Данный метод систематизирует в себе все экономические методы управления и объединяет их по признакам.

Планирование играет значительную роль в организации, с помощью него назначается программа деятельности предприятия. Затем планы утверждаются и передаются линейному руководству для их внедрения.

Следующей группой методов являются социально-психологические методы. В практике управления персоналом они больше всего известны, как методы убеждения.

Роль социально-психологических методов заключается в моральном воздействии на людей. Данное воздействие экономических и социально-психологических методов носит косвенный характер.

Основой социально-психологических методов выступает система взаимоотношений между персоналом, а также общественные потребности [9].

У данных методов существует своя специфика, которая заключается в применении нестандартных факторов, интересов группы, коллектива, личности во время управления персоналом.

Необходимо отметить, что социально-психологические методы это, в первую очередь, комплекс мер и способов управленческих воздействий на работников, которые основываются на социологических и психологических науках.

Воздействия данных методов направлены на объект, в роли которого выступают группы людей и отдельные личности.

Социологические методы составляют научный инструментарий в работе с персоналом организации.

Данные методы используются при отборе, подборе, оценке и обучении персонала.

При помощи социологических методов принимаются обоснованные и верные кадровые решения, среди которых: анкетирование, проводится с целью сбора нужной информации, при помощи большого количества опроса людей; интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария диалога, затем, непосредственно при беседе с человеком, получение необходимой информации; социометрический метод необходим при анализе деловых и дружеских связей между персоналом организации; метод наблюдения выявляет такие качества сотрудников, которые возможно обнаружить только в неформальной обстановке; собеседование является самым распространенным методом при приеме на работу, деловых переговорах, воспитательных мероприятиях, цель собеседования решение кадровых задач [3].

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, смысл данных методов в том, что они направлены на конкретного рабочего или служащего, отличаются строгой индивидуальностью. Специфика психологических методов проявляется в том, что обращение идёт к внутреннему миру человека, его поведению, интеллекту с целью решения определённых задач предприятия.

Методы управления персоналом также классифицируются по признаку принадлежности к общей функции управления.

К данной классификации относятся следующие методы: нормирования; — организации; — планирования; — координации; — регулирования; — мотивации; — стимулирования; — контроля; — анализа и учета.

В современной быстроменяющейся рыночной среде организации должны разрабатывать такую стратегию кадрового потенциала, которая позволит максимально задействовать персонал в производственном процессе с учетом возможностей и удовлетворения потребностей. Существует несколько типов кадровой стратегии компании. Возможно выделение нескольких типов взаимодействия работника и компании, и соответственно, подходящие им варианты стратегии.

Проявление отношения работников к организации можно просмотреть в деловой активности и особенностях организационного поведения, в отношении к персоналу руководящего состава любого уровня управления компанией, все это имеет свое отражение принципах кадровой политики.

Благодаря данным индикаторам, определяем типы стратегий:

• потребительский тип. Присутствие и у компании, и у сотрудника отсутствуют общие цели, ценности, однако есть совместные интересы; компанией эксплуатируется трудовой потенциал сотрудника, а сотрудниками используются возможности компании для того, чтобы удовлетворить свои потребности, однако совместное развитие при этом отсутствует;
• партнерский тип. Установлены выгодные взаимоотношения между организацией и сотрудником, здесь цели и ценности согласованы; организация обеспечивает развитие сотрудника, и соответственно работник увеличивает свой вклад в успешность компании;
• идентификационный тип. Здесь отношения построены на том, что и у компании, и у сотрудника совпадают цели и ценности; движущая сила для реализации потенциала работника тут развитие компании, и наоборот — развитее организации происходит только в том случае, когда развивается ее сотрудник.

Каждый вариант стратегии рассматривается по следующим индикаторам:

• характеристики рабочего состава и кадровая ситуация;
• принцип кадровой политики по отношению к таким направлениям, как мотивация, вознаграждение, возможное развитие персонала, выделение бюджета кадровой работы;
• специфики технологий, которая применяется при работе с кадрами;

• особенность корпоративной культуры.

Главным показателем того, что выбранная стратегия дает результат — конкурентное преимущество, которое получает организация в случае воплощения в жизнь выбранного типа стратегии.

Потребительский тип. Главной характеристикой этого типа является кризис. Это с одной стороны высока текучка кадров, из-за того, что персонал недоволен своим местом работы, а с другой идет сохранение основного состава кадров, причем возраст преимущественно пенсионный или предпенсионный. Очень низкий приток новых квалифицированных сотрудников, и присутствие скрытого их оттока, а это находит свое отражение в показателях неполной занятости, а также в низком результате труда.

Основные характеристики персонала:

• исполнительные;
• присутствие минимальной инициативности в реализации нового процесса и технологии;
• имитируется лояльность;
• наличие предприимчивости и активности, направленных на достижение личных целей.

А руководящий состав компании руководствуется принципом «люди разные нужны».

Беря ориентир на тот потенциал сотрудников, который уже есть, организация старается использовать их на той работе, которая не будет требовать новаторских решений и методов. Основа для мотивирования трудовой активности — это предоставление социальных гарантий, а также льгот. Вознаграждение связывается с должностью, которую занимает работник, а также используются другие формальные критерии.

Обеспечение кадровой работы идет с помощью минимально необходимых финансовых, материальных и человеческих ресурсов, направленных на поддержку функционирования организации.

Основная функция службы кадров — это учет кадров и исполнение контроля за следованием должностным инструкциям. Персонал планируется стихийно, беспорядочно. Набирать сотрудников приходится, руководствуясь формальными критериями. Карьера не планируется, нет подготовки кадрового резерва, руководящий состав привлекается со стороны.

При подобном типе стратегии, корпоративная культура отличается взаимным безразличием, а ее характерная черта — имитировать приверженность и направленность на внешнюю атрибутику: искусственная формировка имиджа, манипуляция нормами этики и другое.

Подобная стратегия не приводит к развитию, а приводит к тому, что организация теряет свои конкурентные преимущества.

Партнерский тип стратегии. При таком типе стратегии кадровая ситуация относительно стабильна. Текучку кадров можно объяснить резкими переменами в ведении стратегии развития компании, а также в кадровой политике.

Получается, что на одной стороне, сотрудник, который перестает соответствовать растущим требованиям, на другой стороне, гораздо больший потенциал у этого сотрудника, чем та должность, которую он

занимает и выполняемая им работа. Приток людей с высоким уровнем профессионализма идет стихийно, однако, уровень скрытого оттока минимальный. Нет сбалансированности кадрового состава по составляющим (по возрасту, квалификации).

Основные характеристики персонала:

• активно участвуют в профессиональной деятельности, введении новых предложений и технологий;
• высокий уровень нормативной и мотивированной лояльности;
• высокий уровень ответственности и организованности;
• деловая активность направлена саморазвитие.

Принципами кадровой политики являются избирательность и рациональность подходов, что проявляется в поддержке усилий самых преданных и творческих работников. Поддержка развития потенциала работников, которые обеспечивают введение новых решений. Вознаграждение соотносится с вкладом в достижение целей работы компании.

Мотивация направляется на содержание профессиональной деятельности, саморазвитие поощряется. Идет инвестирование развития отдельных, самых перспективных работников. Идет финансирование основных кадровых программ в полном объеме (мотивационная программа, социальная и пр.).

Основная функция кадровой службы это мониторинг персонала, мотивационной и психологической атмосфере в коллективе. А также проведение адресного планирования персонала, отбора, оценки и продвижения работников происходит на основании уровня компетентности и стремлении к развитию в профессиональной сфере при помощи объективного критерия. Избирательная формировка кадрового резерва — в зависимости от должности и сотрудника. Особенностью корпоративной культуры при таком типе стратегии это персонифицированность (каждое достижение имеет своего автора; а достижения отдельного работника, достижения всей организации), есть необходимость направленности на внедрение новых решений и интенсивного развития. Этичность как норма деловых взаимоотношений.

Конкурентные преимущества связываются с увеличением управляемости, появляется основа для реализации бизнес-планов, увеличивается численность квалифицированных работников, их уверенностью в своем будущем, освоение ими передовых предложений и технологий.

Идентификационный тип. Стабильность, как главная характеристика этого типа стратегии. Текучесть кадров очень маленькая, в основном связывается с объективными причинами. Приток квалифицированных работников упорядочен, кадровый потенциал воспроизводится планомерно. Сбалансированность кадрового состава по всем направлениям.

Основные характеристики персонала:

• активность жизненной позиции;
• наличие креативности;
• наличие максимальной инициативности в создании и водворении в жизнь новых методов и технологий;
• присутствие лояльности на уровне убеждений, это самоидентификация с компанией;
• активность работника направлена на достижение целей и задач компании;
• развитость чувства долга, наличие высокой самооценки;
• наличие эффективного самоконтроля в профдеятельности. Принципами кадровой политики становится уважение и доверие.

Самомотивация сотрудников которая направлена на достижение высоко результата, занимает главное место. Индивидуальный уровень вознаграждения, который адекватен сверхнормативной деятельности персонала. Поощрение сотрудников, которые проявляют высокий уровень преданности. приоритетным направлением менеджмента становится инвестирование развития потенциала работников, как личностного, так и профессионального.

Основная функция службы кадров — это разделение полномочий ответственности, осуществление долговременного планирования деятельности работников, отбор кадров происходит, основываясь на ценностных ориентациях и личностном потенциале, оценка персонала по деловым качествам производится для того, чтобы развить профессионально важные качества на основе самостоятельной оценки результатов.

Реализация системы создания и осуществления индивидуального плана развития и продвижения по должности, результат этого практика замены должности из кадрового резерва.

Особенностями типа корпоративной культуры являются ценности, а самой высокой из них является качество (работников, менеджмента, услуги, среды).

Яркая выраженность взаимной социальной ответственности, клиентоориентированной позиции при взаимоотношении не только с внешней средой, гнои по отношению к сотрудникам. Проявление высоких этических стандартов — это главная ценность компании. Конкурентными преимуществами этой стратегии является проявление максимальной гибкости реагирования на окружающие условия.

Формируется рынок услуг и опережаются потребительские запросы; привлекательность организации растет за счет того, что обеспечивается высокое качество всех составляющих работы. А также присутствие стабильности стало гарантией развития и будущего.

Рано или поздно любой, даже самый рьяный сотрудник, может попросту «зачахнуть» на одном и том же месте. Почему так происходит, сказать сложно, видимо, есть много причин для такой потери энтузиазма в работе.

Все зависит от индивидуальности человека — может быть, это накопившаяся усталость, может быть, рабочее место надоело, может быть, отношения с коллективом не очень и т.д. И одной из первостепенных задач для менеджеров по персоналу и руководителей как раз является задача не дать возможности своему работнику «зачахнуть».

Специалисты Службы исследований компании «HeadHunter» провели исследование среди представителей различных профессий о причинах смены работодателя. Опрос проводился среди 3 723 работников компаний. Выяснилось, что 25 % всех опрошенных специалистов считает, что следует периодически менять работу в целях «профилактики», поскольку работа становится скучной, задания неинтересными [15].

Нанимая сотрудников, руководитель может руководствоваться самыми различными критериями, но общими почти для всех являются профессионализм, соответствие выбранной должности и профессии, наличие определенных качеств и активная жизненная позиция. И почти каждый из вновь нанятых сотрудников приходит в компанию с этой самой активной позицией и полный энтузиазма к работе. Задача менеджера в данном случае, поддерживать и развивать это.

Наверное, каждый начальник хочет, чтобы вся его система, выстроенная годами, работала без сбоев. Но стоит только одному звену дать сбой. И вся система начинает рушиться. А таким звеном даже в самом крупном бизнесе может быть один-единственный негативно настроенных человек, который потерял желание работать, перестал развиваться в своей области и теперь «заражает» этим остальных. Поэтому очень важно найти должный подход к каждому человеку, и знать, как поддерживать его настрой на должном уровне.

Чтобы понять, как правильно выстроить свою политику с работниками предприятия, для начала следует задуматься над тем, каковы были причины их прихода на эту работу, что ими двигало в тот момент? Понятно, что вряд ли это было дикое желание помочь в продвижении чужого бизнеса и получении большего дохода. Каждый ищет выгоду для себя, и это нормально. Так что любой человек, приходя устраиваться на работу, прежде всего, ищет материальной и жизненной стабильности, хочет хорошо зарабатывать и быть уверенным в завтрашнем дне. А уж успех бизнеса в целом стоит где-то на десятом месте для сотрудника. Поэтому очень важно понимать реальные потребности людей, то, чего они действительно ждут от работы, и постараться сделать все в соответствии с этими запросами. Лозунги типа:

— «все ради предприятия и корпоративного духа» — лишь пустые слова, людям нужно реальное исполнение их ожиданий, а не виртуальный успех предприятия в целом. Соответственно, чем больше оправдываются эти ожидания, тем больше у человека возникает стимулов к хорошему выполнению своих рабочих обязанностей [1].

На самом деле, если опросить руководителей предприятий по поводу мотивации их сотрудников на работе, то большинство ответов будет типа «ради профессионального самосовершенствования, улучшения личностных качеств, достижения карьерных успехов на предприятии, достижения своих жизненных целей» и т.д.

Несомненно, эти пункты очень важны, и было бы просто прекрасно, если бы каждый работник думал именно об этом, начиная свою карьеру в новой компании. Но зачастую подобные ответы являются лишь выдачей желаемого за действительное. В наше кризисное время людей все больше интересует финансовая сторона вопроса, что частенько становится препятствием к нормальной продуктивной работе, так как рано или поздно зарплата перестает удовлетворять почти каждого, и срочно требуется ее повышение.

Нужно разобраться в действительных причинах того, что заставляет сотрудников каждый день выходить на работу и, так или иначе, отсиживать положенное количество часов на ней.

Начнем с того, что на любой работе существуют такие обстоятельства, благодаря которым работнику хочется туда идти каждый день, и такие, из-за которых сотрудник бы с удовольствие бросили ее хоть сегодня. Но почему-то не бросает. Бывает, что человек высказывает полное недовольство своим рабочим местом, обязанностями, коллективом, начальством, уровнем дохода чуть ли не ежедневно, но все равно остается работать на этом, же месте. Значит, все-таки, несмотря на все его негативные отзыва что-то все же держит его на предприятии. Главное, понять, что это за стимул, и развить его, чтобы у сотрудника не пропало желание работать окончательно [14].

То, что заставляет сотрудника каждый день ходить на работу, — это важность для него ощущать себя спокойно и безопасно, иметь «подстраховку» в виде своей работы. Является ли это стимулом к хорошему исполнению своих обязанностей? Конечно, нет. Это просто стимул для того, чтобы в очередной раз встать с утра с постели, собраться и пойти в одно и то же место делать одно и то же дело. Работа таком случае — просто серые будни, нудная обязанность, рутина. Она не только не приносит человеку удовлетворения, но и со временем начинает надоедать. К сожалению, такой процесс происходит с сотрудниками наиболее часто. Так какие же обстоятельства действительно заставляют людей работать продуктивнее? Это как раз реализация своего потенциала, повышение профессионального уровня, продвижение по карьерной лестнице, повышение своего статуса и социальной значимости. Те люди, которыми движут именно такие факторы, будут работать гораздо эффективнее тех, у кого подобных стимулов не имеется. Что же касается материальной стороны вопроса, то это обстоятельство далеко не является хорошим стимулом. Скорее, даже наоборот. Всем известно, что, чем больше у человека денег, тем больше их хочется и тем больше у него возникает материальных потребностей, которые зарплата рано или поздно перестает удовлетворять. И это обстоятельство начинает негативно сказываться на отношении сотрудника к работе. Из-за своей материальной неудовлетворенности он теряет интерес к качественному выполнению обязанностей и начинает работать «спустя рукава».

Руководителем движет желание заполучить себе хорошего профессионала в своей области с наименьшими затратами. Руководитель платит работнику деньги, а взамен ждет от него полного соответствия занимаемой должности, инициативность и полезность для предприятия. При этом для руководителя желательно бы обойтись наименьшими финансовыми потерями с его стороны и как можно больше «выжать» из работника. А со стороны сотрудника картина обратная — получить как можно большую финансовую выгоду с наименьшими моральными и физическими затратами. В данной ситуации необходимо как-то привести желания работника и работодателя к общему знаменателю для получения наилучшего результата [3].

Для любого сотрудника одним из важнейших критериев на работе является уважение к его личности, ведь у каждого человека существуют какие-то моральные годами сложившиеся устои, и если на работе нужно делать что-то несоответствующее им, то неизбежно возникает чувство недовольства. Особенно дело касается сферы продаж, где сотруднику зачастую приходится продавать клиенту какой-то заведомо ненужный ему или некачественный продукт. Сотрудник с четкими моральными устоями просто не способен делать это нормально, так как такой вид работы идет в разрез с его жизненными принципами.

Значит, такая сфера деятельности не подходит данному сотруднику. Не нужно насильно менять свою индивидуальность и пытаться кому-то что-то доказать, т.е. просто не стоит работать на такой работе. Еще один аспект, вызывающий негатив на работе — это несправедливость по отношению либо к самому работнику, либо к кому-то из его коллег. Здесь опять же стоит упомянуть об определенных для каждого человека моральных принципах. К тому же, есть такая категория людей, как «борцы за справедливость» везде и во всем, которые просто не смогут спокойно смотреть на самоуправство начальства, даже если дело их, в принципе, не касается. Некоторым людям также нужно постоянно напоминать об их ценности и незаменимости, поощрять за их достижения в плане работы, хотя простым «спасибо», что будет являться для них стимулом хорошо выполнять свои обязанности и в дальнейшем. Если же отдачи от их стараний не последует, то интерес, соответственно, будет потерян [2].

Таким образом, каждый человек способен по-разному переносить возникающие на любой работе трудные и неприятные ситуации. Кто-то может выйти из нее с гордо поднятой головой и поднять свою самооценку на новый уровень, а кому-то это только навредит и приведет к тому, что он потеряет всякую уверенность в своих способностях. С последними нужно обращаться более мягко, бережно, так как это ранимые натуры и им легко причинить моральный вред. Стиль общения руководителя с подчиненным — это тоже один из важнейших моментов. Здесь нужно быть в какой-то степени психологом, чтобы найти как можно более индивидуальный подход к каждому. Если руководителю это удастся, то его ждет большой успех. Необходимо разглядеть, насколько человек стрессоустойчив, как он сможет выбраться из сложной ситуации и что из нее извлечет.

После прохождения собеседования и принятия на работу каждому новому сотруднику требуется какое-то время, чтобы освоиться. И очень важно не упустить этот этап и оказать новенькому помощь для того, чтобы он как можно быстрее влился в работу и коллектив, узнал все тонкости данного предприятия. Очень часто в крупных компаниях, особенно за рубежом, для этого существует система наставничества, когда более опытный работник берет шефство над новеньким и помогает ему успешно освоиться на новом месте и начать продуктивно трудиться.

Очень важным моментом для каждого сотрудника является вознаграждение за его труды, которое он хочет получать в результате выполнения рабочих задач. И совершенно необязательно, чтобы этим вознаграждением обязательно была определенная сумма денег в виде премии ли какого-либо бонуса. Как уже говорилось выше, финансовый вопрос не является достаточным стимулом для действительно хорошей работы. Иногда гораздо важнее лишний раз отметить своего сотрудника простой благодарностью, похвалить перед всем коллективом, поставить его в пример. Любому человеку это приятно и добавляет уверенности в своих силах, в том, что он может сделать еще больше. И наоборот, если постоянно ругать своего работника и делать ему замечания, то рано или поздно он просто перестанет стараться. Мол, все равно поругают. Не говоря уже о том, как может упасть его самооценка. Человек в таком случае раз и навсегда может вбить себе в голову то, что он не соответствует занимаемой должности, и лучше ему, наверное, вообще уйти из этой сферы деятельности [11].

Очень важно также объединить сотрудников в по-настоящему дружный и сплоченный коллектив. Нужно «заразить» их энтузиазмом, дать понять, что все они делают какое-то общее дело, которое рано или поздно принесет вполне определенные результаты. Помимо работы нужно организовывать для сотрудников какой-то общий досуг, совместный отдых, чтобы люди еще лучше узнали друг друга, и им было бы легче найти общий язык.

Также очень крепко нужно задуматься о построении определенных программ по переподготовке и повышению квалификации работников предприятия. Нельзя давать сотрудникам застрять на одном месте, нудно постоянно подстегивать их, чтобы они двигались вперед, развивали свои профессиональные и личностные качества, самосовершенствовались. Работа должна быть как можно более разнообразной, не скучной и монотонной. Если периодически придумывать и внедрять что-то новое, то сотрудники просто не успеют «зачахнуть», у них будут появляться новые интересы и цели. Еще одним прекрасным стимулом являются хорошие перспективы в плане продвижения по карьерной лестнице. Работник должен знать, что не связи, а именно его рабочие заслуги будут способствовать его развитию в плане карьеры. То есть надо дать понять каждому, что дождаться повышения вполне реально, нужно лишь приложить усилия, показать свою заинтересованность и творческий подход к делу [3].

Повышение мотивации персонала является одним из основных направлений развития организации. Чем выше мотивация сотрудников компании – тем лучше они работают, и тем более высокую прибыль получает сама фирма. Рассмотрим методы повышения мотивации, которые на практике показали свою эффективность.

1. Перспективные сотрудники часто увлекаются спортом, имеют различные хобби, можно использовать эти интересы во благо организации. Положительное отношение к хобби подчиненных эффективно скажется на их работе, поскольку в игру вступает правило — чем больших успехов в жизни достигает сотрудник, тем лучше и эффективнее он делает свою основную работу.
2. Обучение сотрудников определять эффективность проделанной ими работы. Как этого добиться? Через простую систему оценок. Если результат нельзя измерить в численной форме – необходимо сформировать шкалу оценки производительности труда.
3. У каждого работника есть свои цели и желания в профессиональном плане. Отсюда следует необходимость поиска индивидуального подхода к каждому подчиненному. Нельзя замотивировать всех общими программами. Необходимо предоставить каждому сотруднику свои возможности для профессионального роста.

Это можно сделать через делегирование полномочий и задач каждому подчиненному при разработке проекта. Другой метод — предоставить сотрудникам право самостоятельной разработки собственных стратегических планов и задач [12].

4. Мониторинг уровня мотивации через специальные тесты. В большинстве компаний руководители представления не имеют о реальном уровне мотивации персонала. Лишь понимая серьезность проблемы, можно ее решить.
5. Информирование сотрудников о принятой системе вознаграждений. Отсутствие информации, почему поощрили того или иного сотрудника ведет к цинизму и сплетням в организации, необходимо давать работникам ясные ответы на вопросы о том, каких именно результатов следует добиться, чтобы получить поощрение и продвижение по службе.

Простой способ решить указанную проблему — завести особый блокнот, куда заносить идеи подчиненных. Если руководитель поставит перед собой задачу заполнять в сутки как минимум одну страницу такого блокнота, то очень быстро начнет прислушиваться к работникам [5].

Если сотрудник стремится стать лучшим в своей сфере – он непременно добьется успеха. Как развить у персонала подобные цели? Есть много способов.

Направление на конференции, тренинги, дополнительное обучение лишь тех работников, кто добился серьезных результатов в работе. Знание — это важный фактор мотивации персонала!

8. Награда конкретных людей за общий вклад коллектива.. Поэтому, чтобы повысить мотивацию персонала, руководителям необходимо поощрять членов коллектива также на индивидуальном уровне. Для этого, к примеру, можно поставить перед нижестоящими менеджерами задачу еженедельного отчета об основных результатах работы, их подчиненных [10].
9. В кадровой работе делать упор на поиск людей с внутренней мотивацией. Когда руководители проводят собеседование при приеме персонала, они чаще интересуются уровнем компетенции кандидатов, чем их отношением к труду. Однако именно отношение к работе определяет мотивацию. Гораздо проще обучить работника, заинтересованного в выполняемой им работе, чем замотивировать квалифицированного специалиста.
10. Частое награждение подчиненных. В российских компаниях распространена практика выплаты крупных премий после успешного завершения проектов, по окончанию квартала или года. Но на мотивацию персонала гораздо лучше действуют не такие крупные, зато более частые поощрения. Совсем отказываться от крупных наград, конечно же, не стоит. Но пусть их предваряет серия более мелких поощрений.
11. Возможность подчиненным принимать самостоятельные решения по тем вопросам, которые не требуют централизованного контроля, и не несут угрозы безопасности и имиджу организации. К примеру, украшение своего рабочего места. Предоставив работникам больше независимости (в разумных пределах) можно получить в ответ рост их мотивации.

В некоторых российских организациях используются нестандартные методы мотивации, которые оказываются весьма эффективными:

Компенсация за «действительный отдых», денежные премии для тех, кто не уходит на больнычный и в отпуск за свой счет, номинации сотрудников(за самую быструю продажу, виртуозность в работе и т.д.).

Достижение лояльности персонала — это актуальная проблема России, так как на многих предприятиях сложилась сложная ситуация, в которой в результате уменьшения сотрудников увеличилась нагрузка, но при этом заработная плата осталась на том же уровне, и сразу возникла серьёзная проблема удержания оставшихся сотрудников.

Таким образом, признаки по которым можно определить, что сотрудники потеряли интерес к работе будут видны уже из внешних факторов. Например, участившиеся болезни и плохое самочувствие, плохое настроение сотрудников, работа стала делаться медленнее, коллектив в целом выглядит, вяло и не заинтересованно.

Значит, нужно что-то менять в самой системе. Причем, чем быстрее, тем лучше. Отсутствие необходимых мер приведем к полному краху. Конечно, в таком случае всегда можно избавиться от особо недовольных и найти на их место новых, благо, кадров на рынке труда полным-полно. Вот только станет ли от этого лучше? Ведь, во-первых, новые кадры нужно обучать, им нужно определенное количество времени для того, чтобы влиться в работу. И еще далеко не факт, что новые сотрудники окажутся лучше предыдущих. Так что решать проблемы, таким образом, не стоит, можно только навредить.

---

1  2  3