Совершенствование системы управления трудовыми процессами в компании. Часть 2

1 2 3

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В ОАО «РЖД» НА ПРИМЕРЕ МОСКОВСКОЙ ДИРЕКЦИИ СНАБЖЕНИЯ – СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ЦЕНТРАЛЬНОЙ ДИРЕКЦИИ ЗАКУПОК И СНАБЖЕНИЯ – ФИЛИАЛА ОАО «РЖД»

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА МОСКОВСКОЙ ДИРЕКЦИИ СНАБЖЕНИЯ

Московская дирекция снабжения (далее — Дирекция) является структурным подразделением Центральной дирекции закупок и снабжения — филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» и руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, уставом открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (далее — ОАО «РЖД»), приказами и другими нормативными документами ОАО «РЖД», положением о Центральной дирекции закупок и снабжения — филиале открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (далее — Центральная дирекция закупок и снабжения), нормативными документами Центральной дирекции закупок и снабжения, а также настоящим Положением [8].
Основной целью деятельности Дирекции является организация обеспечения структурных подразделений Московской железной дороги — филиала ОАО «РЖД» (далее — «железная дорога»), региональных дирекций — филиалов ОАО «РЖД» и иных филиалов ОАО «РЖД» и их структурных подразделений, дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» и их структурных подразделений (далее по тексту — «получатели»), расположенных в пределах границ железной дороги всеми видами материально-технических ресурсов.
Дирекция для достижения целей деятельности осуществляет следующие задачи и функции:
1. Обеспечение производственной деятельности структурных подразделений железной дороги, и иных филиалов ОАО «РЖД» и выделяемых дочерних структур материально-техническими ресурсами
(МТР).
2. Разработка и исполнение мероприятий по снижению затрат на потребляемые МТР и содержание инфраструктуры складского хозяйства.
3. Ведение комплексного изучения рынка МТР.
4. Приобретение МТР через конкурсные процедуры в соответствии с порядком, установленным ОАО «РЖД» и Центральной дирекцией закупок и снабжения.
5. Организация работ по техническому перевооружению и управлению качеством в системе материально-технического обеспечения ОАО «РЖД».
6. Осуществление функций заказчика МТР для нужд структурных подразделений железной дороги и иных получателей в части, делегированной Центральной дирекцией закупок и снабжения:
— организация приема заявок и обработка заявок на МТР;
— формирование и согласование общей потребности структурных подразделений железной дороги и иных получателей МТР;
— организация и проведение конкурсных процедур для самостоятельной закупки Дирекцией товаров, работ, услуг;
— формирование плана поставок МТР;
— контроль за исполнением плана поставки.
7. Формирование предложений по порядку проведения конкурсных процедур по поставкам МТР.
8. Сбор и анализ информации о новообразовании и образовании вторичных ресурсов в границах обслуживания Дирекции. Формирование на основе проводимого анализа плана по сбору и реализации вторичных ресурсов всеми структурными подразделениями железной дороги и иными получателями.
9. Оказание услуг по реализации в установленном ОАО «РЖД» и Центральной дирекцией закупок и снабжения порядке и по поручению предприятий всех форм собственности лома черных и цветных металлов, а так же прочих вторичных ресурсов.
10. Ведение претензионно-исковой работы в соответствии с законодательством РФ и внутренними документами ОАО «РЖД» и Центральной дирекции закупок и снабжения.
11. Реализация мероприятий по улучшению качества и ритмичности поставок МТР.
12. Анализ претензий по качеству и ритмичности поставок МТР, разработка и реализация мероприятий по устранению выявленных недостатков.
13. Участие в реализации мероприятий по сокращению затрат и совершенствованию системы управления ОАО «РЖД».
14. Реализация политики ОАО «РЖД» в части закупок материально-технических ресурсов для нужд структурных подразделений железной дороги и иных получателей.
15. Осуществление функций по приобретению МТР для нужд структурных подразделений железной дороги и иных получателей:
— заключение договоров на поставку продукции с предприятиями- поставщиками, оптово-посредническими организациями и другими юридическими лицами в порядке, установленном внутренними документами ОАО «РЖД» и Центральной дирекцией закупок и снабжения и в пределах выдаваемой начальнику Дирекции доверенности в объеме финансирования, составляющем не менее 30% от общей потребности МТР в целом по региону;
— реализация плана поставок МТР.
16. Организация проведения работы по мобилизационной подготовке и гражданской обороне структурных подразделений
17. Организация обеспечения защиты информации, составляющей коммерческую тайну. Организация и обеспечение проведения работы со сведениями, составляющими государственную тайну, по противодействию иностранным техническим разведкам и технической защите информации в соответствии с нормативными правовыми актами Российской Федерации.
18. Ведение в установленном порядке статистического учета и отчетности.
19. Ведение делопроизводства и хранение документов в порядке, установленном ОАО «РЖД».
Дирекция осуществляет иные виды деятельности, направленные на извлечение прибыли и увеличения доходов ОАО «РЖД», не противоречащие федеральным законам и иным нормативным актам, предусмотренные Уставом ОАО «РЖД» и внутренними документами ОАО «РЖД» в порядке, установленном нормативными документами Центральной дирекции закупок и снабжения [8].
Деятельность, требующая лицензирования, осуществляется на основании лицензии, полученной ОАО «РЖД» на этот вид деятельности.

2.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ

Организация труда на предприятии представляет собой комплекс мероприятий, обеспечивающих рациональное использование рабочей силы. Она включает расстановку исполнителей в процессе производства, разделение и кооперацию труда, организацию рабочих мест, нормирование и стимулирование труда. Объектом организации труда является живой труд работников трудового коллектива.
На железнодорожном транспорте труд работников организую с учетом особенностей производственной деятельности этой отрасли. Железнодорожный транспорт по организационной структуре делиться на хозяйства: локомотивное, вагонное, пути, перевозок и т.д. В каждом хозяйстве выполняют конкретные операции, обеспечивающие перевозки грузов и пассажиров.
Производственные процессы взаимосвязаны, и, следовательно, трудовые процессы должны быть согласованы и выполняться комплексно. Согласование производственных процессов достигается на базе графика движения поездов.
Многообразие производственных процессов на железнодорожном транспорте требует привлечения для их выполнения работников различных профессий и специальностей.
Первичным производственным подразделением является производственный участок, где осуществляются конкретный технологический процесс или его законченную часть. Участок обслуживает одна или несколько производственных бригад.
Производственные участки или другие подразделения (цеха, отрасли и т.д.) составляют предприятие.
Организация труда решает следующие задачи. Первая – экономическая – предполагает ускорение темпов роста производительности труда за счет улучшения применения рабочей силы и более полного использования производственных фондов, а также предметов труда. Вторая – психофизиологическая – характеризуется соблюдением наиболее благоприятных производственных условий, обеспечивающих сохранение в процессе труда здоровья и работоспособности человека. Третья – социальная – направленная на обеспечение условий для всестороннего и гармоничного развития личности, повышения степени содержательности и привлекательности труда.
Организация труда рабочих и служащих на предприятиях железнодорожного транспорта происходит в условиях, отклоняющихся от нормальных:
— круглосуточная работа по сменам или скользящим графикам, несовпадение дней отдыха с субботами и воскресеньем;
— воздействие природно-климатических факторов при выполнении работ на открытом воздухе;
— работа на движущемся подвижном составе, наличие шума и вибрации;
— повышенные физические и нервно-эмоциональные нагрузки, большие переходы в рабочей зоне, выполнение операций в неудобной позе;
— наличие элементов риска в работе (выполнение операций в зоне движения подвижного состава, на высоте, при высоком электрическом напряжении, повышения ответственности за свои действия и т.д.).
Основными направлениями совершенствования организации труда являются:
— разработка и внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда;
— улучшение организации подбора, подготовки и повышения квалификации кадров;
— совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;
— рационализация трудового процесса, внедрение передовых приемов и методов труда;
— совершенствование нормирование труда;
— совершенствования норм и методов материального и морального стимулирования труда;
— улучшение условий труда.
Организация труда предусматривает укрепление дисциплины труда. На железнодорожном транспорте очень важно четко выполнить действующие правила и инструкции.

2.3. АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Численность работников Московской дирекции снабжения в 2019 году составляет 556 чел., в том числе обслуживающий персонал — 59,82 % от общей численности.
При анализе структуры кадров необходимо оценить удельный вес каждой категории, т.е. определить долю в общей численности персонала, используя для расчётов следующую формулу:
(2.5)
где: d — доля (удельный вес),
Чкат — численность персонала по категориям,
Ч — общая численность персонала.

Таблица 2.5
Динамика структуры работников Московской дирекции снабжения в разрезе категорий работников в 2018-2019гг.

Что касается распределения работников по возрасту, то в Дирекции преобладают мужчины, их доля в среднем по годам составила 60% данные отражены в таблице 2.6.

Таблица 2.6
Качественный состав Московской дирекции снабжения в разрезе возраста работников в 2018-2019 гг.

Структура персонала показывает что в коллективе преобладают сотрудники старше 50 лет. Самая же работоспособная категория от 31 до 35 лет (молодые специалисты) занимают меньше всего процентов. Структура персонала исследуемого предприятия в разрезе уровня образования работников представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7
Динамика структуры рабочей силы ОАО «РЖД» в разрезе образования работников в 2018-2019 гг.

Преобладает персонал с высшим образованием и его доля стабильна — около 45%. В то время как сотрудники со средним специальным образованием занимают лишь 25%. Далее проведем анализ движения рабочей силы на исследуемом предприятии — данные представим в таблице № 8.

Таблица 2.8
Анализ динамики движения рабочей силы в ОАО «РЖД» в 2018-2019 гг

Из данных показателей можно сделать вывод, что текучесть кадров средняя, а стабильность персонала высокая, что подтверждает наличие грамотной системы управления персоналом.

2.4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В МОСКОВСКОЙ ДИРЕКЦИИ СНАБЖЕНИЯ

Проанализируем итоги работы Московской дирекции снабжения за 2019 год.
По итогам работы за 2019г. при плане рентабельности (- 5,5%) (прибыль в размере «– «15,312 млн. руб.) фактическая рентабельность составила – 6,2% (прибыль в размере «– «16,928 млн. руб.). Сведения о структуре доходов и факторный анализ изменения объемов приведены в таблице 2.9.
При установленном задании по доходам в 263,240 млн. руб., фактически получено 257,411 млн. руб. (97,8%.)
К аналогичному периоду прошлого года увеличение доходов составило 5,563 млн. руб. или 2,2%.
Доходная часть бюджета по материально-техническому снабжению (МТС) при плане 15,533 млн. руб. по факту составляет 16,865 млн. руб., рост 8,6%.
По строке товары реализованные при плане 240,896 млн. руб. факт составляет 231,916 млн. руб., к плану 96,3%. Не выполнение связано со снижением объемов поставок и реализацией топливно-энергических ресурсов по спецификациям за прошлые периоды. К аналогичному периоду прошлого года увеличение доходов составило 7,475 млн. руб. или 3,3%.
План доходов по агентскому вознаграждению Московской ДИРЕКЦИИ СНАБЖЕНИЯ не устанавливается, фактически получены доходы в размере 2,625 млн. руб.
Фактические доходы по сдаче в аренду имущества составили 4,099 млн. руб., при плане 4,922 млн. руб., выполнение составило 83,3%. Уменьшение доходов связано с расторжением двух договоров по аренде недвижимого имущества с ООО «АФК Транс». Проводимые аукционы по заключению договоров аренды признаны не состоявшимися, по причине отсутствия заявителя. К соответствующему периоду прошлого года уменьшение доходов на 2,974 млн. руб. или на 58,0%.
Фактические доходы по реализации металлолома составили 1,906 млн. руб., при плане 1,889 млн. руб. к плану 100,9%. К соответствующему периоду прошлого года увеличение доходов на 1,264 млн. руб. или на 296,7%.
План по реализации металлолома в натуральном выражении выполнен в полном объеме (при плане 229,574 тонн, факт составил – 229,874 тонн, к плану – 100%).

Таблица 2.9
Факторный анализ изменения структуры и объемов доходов

Исполнение расходной части бюджета по прочим видам деятельности за 2019г. составило 98,5%, при плане 278,552 млн. руб., факт составил 274,339 млн. руб.
Фактические расходы по сдаче в аренду имущества составили 2,418 млн. руб. при плане 2,625 млн. руб. выполнение к плану составило 92,1%.
Экономия расходов сложилась по статье аренда имущества в части недвижимого имущества на 0,009 млн. руб. или 81,3% (в связи с расторжением договоров с ООО «АФК Транс»).
Экономия расходов по реализации металлолома на 0,133 млн. руб. или 91,9%, в связи с изменением цен.
Основной объем увеличения расходов по материально-техническому снабжению (при плане 10,938 млн. руб., факт составил 11,733 млн. руб. (107,3%)). Увеличение расходов связано с увеличением объемов хранения и соблюдением уровня рентабельности 42%.
Проанализируем в таблице 2.10 расходную часть Московской дирекции снабжения по перевозным видам деятельности.

Таблица 2.10
Расходы по перевозочным видам деятельности: эксплуатационные расходы по Московской дирекции снабжения за 2019 год

По итогам работы за 2019 года затраты с учетом распределения накладных сложились на уровне 574,539 млн. рублей при плане 579,671 млн. рублей (99,1%).Перераспределение накладных расходов Московской дирекции снабжения по итогам 12 месяцев сложились в размере 36,566 млн. рублей при плановых параметрах 35,925 млн. рублей (отклонение – 0,641 млн. рублей).
Экономия по перевозочным видам деятельности в размере 5,132 млн. рублей получена по следующим элементам затрат:
по затратам на оплату труда при плане 305,343 млн. руб. фактические расходы составили 304,923 млн. руб. (99,9 %), экономия 0,420 млн. руб, в том числе по строке:
— «Фонд списочного состава» при плане 279,080 млн. рублей расходы составили 276,142 млн. рублей (98,9 %) –экономия в размере 2,938 млн. руб. Экономия обусловлена низким % укомплектованностью кадров (на 31.12.2018г. составила 95,3 %, на 31.12.2019г. 99,7 %).
— «Выплаты социального характера» при плане 4,649 млн. руб. расходы сложились на уровне 4,740 млн. руб. (102,0 %) перерасход в размере 0,091 млн. рублей, сложился в связи с незапланированным уходом сотрудника на пенсию в декабре 2019г.;
фактические расходы на оплату льготного проезда железнодорожников по личным надобностям составили 6,298 млн. руб. (101,7 %), перерасход в размере 0,109 млн. руб., в связи с увеличением кол-ва поездок пригородном сообщении в декабре 2019г.;
фактические расходы на добровольное медицинское страхование составили 4,775 млн. руб. при плане 4,769 (99,9 %) ;
фактические расходы на отчисления в негосударственный пенсионный фонд «Благосостояние» составили 8,851 млн. руб. (108,2 %) перерасход в размере 0,672 млн. руб., в связи с незапланированным уходом на пенсию сотрудника с выплатой доп. пенсионного взноса в размере 0,668 млн. рублей в декабре 2019г.
остальные затраты на оплату труда экономия в сумме 0,162 млн. рублей сложилась по строке:
— «доплаты матерям» по причине непредставления работниками Московской дирекции снабжения документов для начисления единовременного пособия сверх установленного законодательством при рождении ребенка;
по отчислениям на социальные нужды фактические расходы при плане 86,124 млн. рублей составили 85,259 млн. рублей (99,0%). Экономия сложилась в размере 0,865 млн. рублей за счет экономии фонда списочного состава;
по статье «Материалы» при плане 16,778 млн. рублей фактические расходы 16,477 млн. руб. (98,2 %) экономия в размере 0,301 млн. рублей сложились по строке незакупаемые материалы:
«подписка централизованная» из-за отражения ТЗР, как отклонения от стоимости на 16 счет, путем распределения;
по статье «Топливо» экономия сложилась в размере 0,142 млн. рублей, при плане 3,008 млн. рублей фактические расходы составили 2,866 млн. рублей (93,8 %), основная сумма экономии по следующим строкам:
— «уголь» экономия в размере 0,058 млн. рублей сложилась за счет экономии в натуральном выражении (план – 17,624 тонн, факт – 10 тонн) в связи с закрытием угольного склада топлива ст. Орехово-Зуево;
-«дизельное топливо» экономия в размере 0,053 млн. рублей сложилась за счет отклонения планового тарифа к фактическому (план – 43,54 руб./кг, факт – 38,73 руб./кг, в натур. выражении план – 50,728 т, факт – 51,037 т);
-«бензин» экономия в размере 0,033 млн. рублей за счет отклонения планового тарифа к фактическому (план – 52,83 руб./кг, факт – 46,42 руб./кг, в натур. выражении план – 18,208 т, факт – 18,263 т ) ;
по статье «Электроэнергия» при плане 11,347 млн. рублей фактические расходы сложились в размере 10,942 млн. рублей (96,4%), экономия в размере 0,405 млн. рублей за счет тарифа (план 4,69 руб., факт 4,36 руб.) подавалась корректировка в декабре, не была учтена. В натуральном выражении план — 2579 тыс. кВт ч, факт – 2663 тыс. кВт ч.

Таблица 2.11
Анализ прочих материальных затратах филиала за 2019 год

По статье «Прочие материальные затраты» при плане
57,567 млн. рублей фактические расходы составили 54,600 млн. рублей (96,1%) экономия сложилась в размере 2,324 млн. руб., в том числе по статьям:
— «за кап. ремонт зданий и сооружений» при плане 12,000 млн. рублей фактические расходы составили 11,067 млн. рублей (92,2%), экономия сложилась в размере 0,933 млн. рублей, по причине перераспределения накладных расходов (по данным 7У факт составил 11,733 млн. руб., экономия 0,227 млн. руб. – в ходе выполнения работ по капитальному ремонту объектов основных средств Московской дирекции снабжения была произведена корректировка объемов работ в сторону уменьшения) ;
— «Деповской ремонт» при плане 1,449 млн. рублей фактические расходы составили 1,237 млн. рублей (85,4%), экономия в размере 0,212 млн. рублей объясняется высоким уровнем технического состояния вагонов ( по результатам освидетельствования и проведенной дефектоскопии, была произведена частичная выбраковка и замена деталей);
По статье «Коммунальные платежи» при плане 8,624 млн. рублей, фактические расходы составили 8,062 млн. рублей (93,5 %), экономия составила 0,562 млн. рублей, за счет экономии по строке «пар, газ, теплоэнергия», за счет отклонения тарифа;
— «Оплата счетов за текущий ремонт, выполненный сторонними и дочерними организациями (ПБ 1789)» при плане 2,772 млн. рублей фактические расходы составили 1,116 млн. рублей (40,3 %), экономия сложилась в размере 1,763 млн. рублей, подрядная организация свои обязательства по заключенному договору не выполнила. Из 28 объектов отремонтировано только 6 объектов. Экономия составила 1,762 млн. руб. За нарушение сроков выполнения работ в адрес ООО «ВнешИнвстСтрой» выставлена претензия на сумму 53 053 руб. 41 коп. Претензия оплачена в досудебном порядке;
по статье «Прочие затраты» при плане 75,658 млн. руб. фактические затраты составили 75,347 млн. руб. (99,6 %), экономия в размере 0,311 млн. руб. в том числе:
— «Услуги связи» — при плане 0,744 млн. рублей фактические расходы составили 0,302 млн. рублей экономия в размере 0,470 млн. рублей сложилась в связи с отсутствием передачи расходов от Московской дирекции связи за использование трафика.
Перерасход бюджетных параметров сложился по следующим элементам затрат:
— «ЦФТО» при плане 0,349 млн. рублей фактические расходы 0,427 млн. рублей (122,1 %), перерасход сложился в размере 0,077 млн. рублей, в связи с увеличением объемов товарно — материальных ценностей: пиломатериалов и металлопроката, по централизованным договорам в 4 квартале 2019 г.;
— «Оплата услуг аутсорсинговых фирм» в части работ, связанных с обеспечением автомобильных перевозок при плане 21,201 млн. рублей фактические расходы составили 21,628 млн. рублей (102,0%), перерасход сложился в размере 0,427 млн. руб. в связи увеличением поставок ТМЦ, внеплановые перевозки материалов и оборудования на базы топлива для устранения замечаний к моменту контрольной проверки Ростехнадзора;
По статье «Амортизация» при плане 23,847 млн. рублей, фактические расходы составили 24,124 млн. рублей (101,2 %), перерасход составил 0,277 млн. рублей, по причине увеличения сумм амортизационных отчислений, за счет ввода в эксплуатацию новых объектов основных средств;
— «Остальные прочие затраты ПТУ СК» — перерасход в размере 0,650 млн. рублей, за счет отклонения перераспределения накладных расходов, а также:
-«Разработка проектов технического перевооружения ТС» экономия 0,107 млн. рублей ,за счет снижения стоимости работ по итогам конкурсных процедур (разработка документации);
-«Предварительные осмотры и мед. освидетельствование» перерасход в размере 0,169 млн. руб. в связи с индексацией тарифов (на 3,6%) и большим количеством вновь принятых сотрудников.
-«расходы на оформление прав на недвижимое имущество и распоряжение им (ПБ 1855)» при плане 0 млн. рублей фактические расходы составили 0,290 млн. рублей перерасход сложился в связи с отражением расходов по оплате госпошлины 2015 года, связанных с расформированием комплекса (документы получены в 2019 г.).

2.5. НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА НА ПОГРУЗО-РАЗГРУЗОЧНЫХ РАБОТАХ

При нормировании труда на погрузочно-разгрузочных работах в норму времени включаются:
— основное время, которое представляет собой затраты времени на выполнение операций, связанных с погрузкой и выгрузкой груза: укладку грузов на поддоны, самоходные тележки, автомобили, в штабели или специально отведенные места для складирования; погрузку-выгрузку грузов из подвижного состава бросом; выгрузку сыпучих грузов из подвижного состава через люки; укладку груза на плечо, тележку, тачку, носилки; снятие груза со стеллажей и штабелей; укладку и снятие груза с ленты транспортера, перемещение его вручную от места выгрузки к месту укладки; набор груза в ковш и высыпание из ковша погрузочными машинами, застропку, отстропку грузов при перемещении их с места выгрузки к месту складирования кранами, укладку грузов на весы, перемещение грузов автопогрузчиками;
— вспомогательное время, которое затрачиваемое на операции, обеспечивающие выполнение основной работы (затаривание груза в ящики, корзины в процессе погрузки-выгрузки, установку стоек, прокладок, крепление и раскрепление грузов при погрузке в крытые вагоны, на открытый подвижной состав и автомобили и снятие креплений при выгрузке; снятие и накладку закруток на двери и люки; открывание и закрывание дверей и люков вагонов и полувагонов, бортов железнодорожных платформ, автомобилей; установку и снятие дверных заграждений и овощных решеток; укрытие грузов брезентом и раскрытие их; подборку грузов на складе по транспортным документам; переходы в пределах рабочей зоны без изменения технологии выполнения работы);
— подготовительно-заключительное время, которое затрачивается на ознакомление с работой; осмотр и приём машин, путей, площадок; расстановку рабочих по фронту работы; уборку снега перед началом погрузки или после выгрузки; подноску, подвозку и осмотр инструмента, приспособлений, инвентаря и средств малой механизации; обработку лица и рук защитной пастой; надевание специальной одежды, респираторов при выполнении работ с химическими, вредными и пылящими грузами; осмотр и проверку состояния подкрановых путей, расположения штабелей грузов;
— время обслуживания рабочего места, которое затрачивается на выполнение работ, связанных с организацией погрузочно-разгрузочного процесса, обеспечением необходимого технического состояния и бесперебойной работы погрузочно-разгрузочных машин, механизмов, инвентаря и поддержанием на рабочем месте порядка (периодический осмотр и смазка вращающихся частей машин и механизмов, грузозахватных приспособлений в процессе работы; экипировка машин топливом, водой, смазочными материалами, песком; регулировка и подналадка машин и механизмов в процессе работы с опробованием на холостом ходу; расстановка и перестановка погрузочно-разгрузочных машин и механизмов по фронту работ; установка, крепление и снятие мостков, подмостей, трапов; переноска, передвижка в пределах склада и установка весов для перевески груза);
— время технологических перерывов, которое включает в себя перерывы в работе грузчиков при погрузке-выгрузке в связи с ожиданием порожних грузозахватных приспособлений, опусканием и подниманием грузов или передвижением машин по фронту работы; механизаторов в связи с застропкой и отстропкой грузов, освобождением грузозахватных приспособлений; перерывы вследствие подачи, уборки или расстановки подвижного состава у мест погрузочно-разгрузочных работ, перестановки кранов с одного пути на другой;
— время на отдых и личные надобности, которое представляет собой время перерывов, используемых для отдыха, личной гигиены и естественных надобностей.
Нормы времени и нормы выработки на погрузочно-разгрузочные работы устанавливаются не на операцию производственного процесса, а на весь перегрузочный процесс в целом, состоящий обычно из комплекса операций.

2.6. СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ В МОСКОВСКОЙ ДИРЕКЦИИ СНАБЖЕНИЯ

Тарифная система оплаты труда представляет собой совокупность нормативов, используемых для дифференциации и регулирования уровня заработной платы различных групп и категорий работников в зависимости от квалификации, условий, тяжести и интенсивности труда, а также особенностей производства.
При организации оплаты труда применяют три основных элемента тарифной системы: Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих, тарифно-квалификационные характеристики служащих, тарифные сетки и стартовые (минимальные) тарифные ставки.
Единый тарифно-квалификационный справочник представляет собой сборник, содержащий тарифно-квалификационные характеристики рабочих, сгруппированные по производствам и видам работ независимо от того, на предприятиях какой отрасли эти производства и вида работ имеются. Этот сборник выполняет роль государственного нормативного документа.
На основе ЕТКС осуществляется тарификация работ и рабочих, т.е. отнесение каждой работы (операции) к соответствующему тарифному разряду, а также присвоение рабочим тарифных разрядов, соответствующих их квалификационной подготовки.
Тарификация служащих (руководителей, специалистов и технических исполнителей) выполняется на основе тарифно-квалификационных характеристик, которые обеспечивают единство в определении должностных обязанностей работников и предъявляемых к ним квалификационных требований.
Тарифно-квалификационные характеристики распространяются на работников всех предприятий отрасли. Одновременно определяются требования к необходимому профилю подготовки работников.[13] Тарифная сетка является важным элементом тарифной системы. Она устанавливает определенные соотношения в размерах тарифных ставок в зависимости от квалификации, сложности труда. Эти соотношения состоят из установленного числа разрядов и соответствующих им тарифным коэффициентов, которые показывают, во сколько раз оплата труда соответствующего разряда больше оплаты работ, тарифицируемого по 1-му разряду.
В Московской дирекции снабжения оплата труда работников производится на основании Положения о корпоративной системе оплаты труда работников филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД».
Положение о корпоративной системе оплаты труда работников филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» разработано в соответствии со статьей 135 ТКРФ и пунктом 88 Устава ОАО «РЖД», утвержденного постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 г.№585.
Целевые задачи системы – соблюдение законодательства о труде и создание условий для четкого механизма формирования и использования средств на оплату труда.
Основные цели принятия Положения об оплате труда:
– правовое обеспечение деятельности ОАО «РЖД» в области оплаты труда;
– дифференциация оплаты труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемых работ;
– стимулирование вклада каждого работника в повышение результативности работы ОАО «РЖД»;
– создание условий для управления затратами на оплату труда.
Выплаты работникам филиалов структурных подразделений ОАО «РЖД», осуществляются в порядке, определенным ТК РФ и иными нормативными правовыми актами РФ.
В тех случаях, когда в связи с организацией оплаты труда, у отдельных работников необоснованно снижается гарантированный уровень заработной платы (тариф, выплаты компенсационного характера), этим работникам за время их работы в данном филиале ОАО «РЖД» в той же должности выплачивается доплата разницы в заработной плате. Указанная доплата индексируется в соответствии с Коллективным договором на уровне роста цен на потребительские товары и услуги.

2.7. МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ

В ОАО «РЖД» применяется самый широкий спектр методов мотивации сотрудников компании.
Оплата труда работников ОАО «РЖД» производится в соответствии с «Положением о корпоративной системе оплаты труда работников филиалов и структурных подразделений открытого акционерного общества «Российские железные дороги»
Оплата труда рабочих осуществляется по часовым тарифным ставкам, определяемым на основе Тарифной сетки по оплате труда рабочих. Тарифная сетка по оплате труда рабочих состоит из четырех уровней оплаты труда:
первый уровень — для оплаты труда рабочих, занятых на работах, не связанных с движением поездов, ремонтом и обслуживанием железнодорожного подвижного состава и технических средств;
второй уровень — для оплаты труда рабочих, связанных с движением поездов, ремонтом и обслуживанием железнодорожного подвижного состава и технических средств;
третий уровень — для оплаты труда рабочих, выполняющих работы по содержанию инфраструктуры на участках железных дорог с движением пассажирских поездов со скоростью более 160 км/час: ремонт и обслуживание железнодорожных путей, устройств электроснабжения, сетей связи, систем сигнализации, централизации и блокировки;
четвертый уровень — для оплаты труда рабочих локомотивных бригад.
Оплата труда руководителей, специалистов и служащих осуществляется по месячным должностным окладам. Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются в соответствии утвержденными диапазонами должностных окладов по должностям и дифференцированы с учетом сложности и важности выполняемых трудовых функций, значимости в организационной структуре управления ОАО «РЖД».
Размер должностного оклада конкретного руководителя, специалиста и служащего устанавливается лицом, уполномоченным для заключения с ними трудового договора, в зависимости от профессиональных навыков и знаний.
Положением предусмотрены и выплаты компенсационного характера.
В соответствии со статьей 147 Трудового кодекса Российской
Федерации рабочим, занятым на тяжелых работах, работах с вредными и опасными и иными особыми условиями труда выплачиваются доплаты в размере до 24 процентов тарифной ставки (оклада).
За работу в ночное время работникам филиалов, структурных подразделений ОАО «РЖД» осуществляется доплата в размере 40% часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в ночное время, В соответствии со статьей 96 Трудового кодекса Российской Федерации ночным временем считается время с 22 часов до 6 часов.
Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы в полуторном размере, за последующие часы — в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.
Работа в выходной или нерабочий праздничный день оплачивается в двойном размере: работникам, труд которых оплачивается по часовым тарифным ставкам, — в размере двойной часовой тарифной ставки; работникам, получающим оклад, — в размере одинарной часовой ставки (части оклада за час работы) сверх оклада. По желанию работника, работавшего в выходной или нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха.
В период особо сложных метеорологических условий (морозы, метели, заносы, жара и другие) рабочим, специалистам и служащим, выполняющим работы на открытом воздухе, на время выполнения этих работ устанавливаются доплаты в размере 10% тарифной ставки (должностного оклада). Конкретные метеорологические условия и критерии установления доплат определяются руководителем филиала ОАО «РЖД» на основании нормативного документа железной дороги, устанавливающей эти параметры по регионам.
При направлении рабочего в служебную командировку в другой филиал (структурное подразделение филиала) ему гарантируется сохранение среднего заработка.
Время простоя по вине работодателя оплачивается в размере двух третей средней заработной платы работника. Время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере двух третей тарифной ставки (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя.
С целью дополнительной мотивации сотрудников Компании Положением также предусмотрены выплаты стимулирующего характера.
В целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочим, стабильно обеспечивающим высокое качество работ (выпускаемой продукции), освоившим выполнение работ по смежным операциям и профессиям, могут устанавливаться надбавки за профессиональное мастерство, дифференцированные по разрядам квалификации: III разряда в размере до 12%, IV разряда — до 16%, V разряда — до 20%, VI разряда и более высоких разрядов — до 24% тарифной ставки.
Работникам отдельных профессий и должностей филиалов ОАО «РЖД» присваиваются надбавки классные звания.
Руководителям и специалистам, имеющим ученые степени и работающим на должностях и участках, где возможно использование их научной квалификации, руководителем филиала ОАО «РЖД» устанавливаются доплаты в размере: 15% должностного оклада — докторам наук; 10% должностного оклада — кандидатам наук.
Отдельным руководителям, специалистам и служащим филиалов ОАО «РЖД» устанавливаются надбавки за высокий уровень квалификации, высокие достижения в труде, выполнение особо важной работы.
Надбавка за выполнение особо важной работы устанавливается на срок выполнения конкретных работ, но во всех случаях не более чем на календарный год.
В целях усиления мотивации рабочих в освоении новой техники и технологий рабочим на срок освоения, но не более 6 месяцев, устанавливаются надбавки в размере до 20% тарифной ставки – при выполнении производственных заданий, или могут устанавливаться доплаты до уровня среднего заработка работника — при невыполнении производственных заданий.
Работникам филиалов ОАО «РЖД», структурных подразделений филиалов ОАО «РЖД», проблемных по укомплектованию высококвалифицированными кадрами, устанавливаются зональные надбавки за особые условия работы (зоны повышенной оплаты).
В бригадах рабочих, где по технологии работы не предусмотрен бригадир (освобожденный) предприятий железнодорожного транспорта, может назначаться старший из числа рабочих бригады, которому устанавливается доплата за руководство бригадой численностью от пяти до десяти человек — до 10%, свыше десяти человек — до 15% тарифной ставки.
В сфере регионального регулирования в соответствии со статьями 315, 316 и 317 Трудового кодекса Российской Федерации в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, а также в местностях, где в соответствии с законодательством Российской Федерации установлены районные коэффициенты к заработной плате, оплата труда осуществляется с применением процентных надбавок и районных коэффициентов в порядке и размерах, установленных Правительством Российской Федерации.
Работникам филиалов ОАО «РЖД», расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, а также в южных районах Восточной Сибири и Дальнего Востока, выплачивается процентная надбавка к заработной плате за стаж работы в данных районах или местностях, в соответствии с законодательством и другими нормативными актами Российской Федерации и её субъектов.
Немало внимания в Компании уделяется и вопросам материального поощрения работников, так с целью повышения материальной заинтересованности работников в достижении как индивидуальных, так и коллективных результатов деятельности, в 2011 году была введена новая корпоративная система премирования работников ОАО «РЖД».
Поскольку премия – это не обязательства Компании перед работником, а материальный показатель качества и эффективности деятельности работника, то новой системой премирования предусмотрены два основных изменения: Во-первых, была установлена зависимость премии от состояния дел с безопасностью движения поездов и охраной труда. Во-вторых, теперь на размер премии влияют не только индивидуальные показатели, но и результаты деятельности предприятия в целом. До этого каждый работник отвечал только за свой узкий круг обязанностей, а результаты работы предприятия не влияли на оплату.
Премирование происходит на основе оценки трудовой деятельности по трем показателям: первые два зависят от результатов работы структурного подразделения или филиала в целом, а третий – от результатов производственной деятельности группы работников или индивидуального вклада работника (в случае, если он работает один).
I уровень — условия, определяющие право работников ОАО «РЖД» на начисление премии, которые предусматривают степень обеспечения безопасности движения поездов, соблюдение техники безопасности и охраны труда, соблюдение правил пожарной безопасности
II уровень — Показатели премирования, характеризующие результативность ключевых задач производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом.
III уровень — Показатели премирования, характеризующие результативность индивидуальной деятельности работников. Они устанавливаются исходя из задач, поставленных перед конкретным работником, производственным участком.
Кроме того установлена фиксированная доля премии по II и III уровням, так доля премии по III уровню, зависящая от результатов индивидуальной деятельности, у рабочих значительно выше, чем у руководителей. Доля премии каждого в общем размере премии устанавливается в зависимости от степени влияния работника на общекорпоративные результаты.
Данная система премирования максимально приближена к основным принципам мотивации персонала.
В целях усиления мотивации работников осуществляется дополнительное премирование за снижение производственных издержек, обеспечение режима экономии и рационального использования материальных, топливно-энергетических ресурсов.
В филиалах и структурных подразделениях Компании предусмотрено единовременное поощрение отличившихся работников за выполнение особо важных производственных заданий, выполнение непредвиденных и ответственных работ, не носящих систематический характер, а также вознаграждение к юбилейным и другим знаменательным датам.
Работникам, непосредственно обеспечивающим безаварийную работу железных дорог, ежегодно выплачивается единовременное вознаграждение за обеспечение безопасности движения поездов.
Компания ценит своих работников, которые добросовестно трудятся на повышение её имиджа. В связи с этим каждые 3,5,10,15 и далее каждые 5 лет непрерывной работы сотрудник получает вознаграждение «за преданность компании».
Если же опытный работник в процессе работы обучает молодых работников основам железнодорожной профессии, т.е. является наставником одного или двух стажеров, ему выплачивается премия в размере половины месячного оклада (месячной тарифной ставки). А если процесс подготовки требует большего периода – в размере оклада (месячной тарифной ставки).
Огромное внимание компания уделяет обязательствам социального характера, которые закреплены в Коллективном договоре, заключенном между представителями работодателя и работников на 2020-2022 годы.
Для Компании Коллективный договор — инструмент формирова¬ния позитивного социально-психологического климата и повыше¬ния заинтересованности и мотивации работников.
Основной задачей Коллективного договора является повышение социального обеспечения работников и предоставление условий для безопасного труда. Соци¬альный пакет ОАО «РЖД» считается одним из лучших в стране. Дело в том, что ОАО «РЖД высоко ценит своих работников и заботится об их здоровье, благополучии, а также благополучии их семей, будучи социально-ответственной ком¬панией, берет на себя множество дополнительных обязательств по отношению к своим работникам. Две трети Коллективного договора ОАО «РЖД» составляют обязательства Компании сверх законодательства.
Для поддержания здоровья сотрудников ОАО «РЖД» готово возместить расходы, связанные с прохождением обязательных (при поступле¬нии на работу), а также периодических медицинских осмотров. Компания проводит комплекс медицинских мероприятий по охране и восстановлению здоровья работников: ежегодные, комплексные, целевые осмотры, вакцинопрофилактику, диспансеризацию. Не более одного раза в год при уходе в ежегодный оплачивае¬мый отпуск всем работникам Компании может быть предоставлена материальная помощь.
Компания оказывает социальную защиту высвобождаемым работникам многое делает для того, чтобы не увольнять работников по сокращению. Если произошло сокращение штата или прекратил деятельность филиал или другое структурное подразделение, компания берет на себя обязательство не увольнять двух работников из одной семьи.
Работа с молодежью. Молодежь, начинающая свою трудовую деятельность в ОАО «РЖД», может во многом рассчитывать на поддержку компании. С 2006 года реализуется целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД», которая направлена на развитие молодежного потен¬циала компании, профессиональных и корпоративных компетен¬ций молодых работников, повышение их мотивации к эффектив¬ному труду. В компании действует Положение о молодом специалисте, которое предусматривает совершенствование условий для профессиональ¬ного развития и адаптации молодых специалистов, а также предо¬ставление дополнительных социальных гарантий для них.
С целью привлечения, закрепления и удержания в ОАО «РЖД» наиболее квалифицированных и перспективных молодых работ¬ников компания содействует решению жилищных проблем моло¬дежи. Для этого разработана и утверждена Концепция жилищной политики ОАО «РЖД». В ОАО «РЖД» действует институт наставничества: к актив¬ной работе с молодежью привлекаются опытные работники и руководители.
Организуются конкурсы профессионального мастерства, конкурсы проектов и предложений, направленных на вовлечение молодежи в процесс инновационного развития ОАО «РЖД». Регулярно про¬водятся дорожные, филиальные, региональные слеты, ежегодный Слет молодежи ОАО «РЖД».
Ключевыми элементами системы социальной поддержки персонала являются: Корпоративный социальный пакет, который дает возможность пользоваться негосударственными учреждениями здравоохра¬нения и негосударственными образовательными учреждениями, объектами социальной сферы. Кроме того, благодаря корпоратив¬ному социальному пакету работник может принимать участие в меро¬приятиях (профессиональных, спортивных, культурно-досуговых), которые финансирует ОАО «РЖД».
Индивидуальный социальный пакет. Это набор социальных благ (льгот, гарантий и компенсаций), кото¬рые должны не только привлечь и мотивировать работников, но также способствовать формированию у Вас чувства гордости за работу на железнодорожном транспорте и стремления к повышению эффективности своего труда.
Индивидуальный социальный пакет, в свою очередь, состоит из трех элементов: минимальный пакет, который гарантируется Вам наравне со всеми — это проезд на железнодорожном транспорте дальнего сообщения (один раз в год) и при¬городного сообщения (годовой проездной), полис добровольного медицинского страхования и частичная компенсация занятий физ¬культурой в платных секциях и группах, адресная корпоративная поддержка, которая позволит Вам, напри¬мер, получить негосударственное пенсионное обеспечение, обу¬чение, санаторно-курортное лечение, а также отдых, страхование и оздоровление детей, корпоративную поддержку на приобрете¬ние жилья. Адресная поддержка предоставляется компанией на долевых с работником началах, т.е. часть расходов несет сам работник, а часть платит за него компания.
Компенсируемый социальный пакет, в этом случае работнику предоставляется возможность частично компенсировать свои затраты на социальные услуги, включенные в утвержденный перечень, в пределах лимита, установленного для его категории. В состав компенсируемого социального пакета входят 11 элементов четко отражающие позицию работодателя относительно социального пакета. Это забота о здоровье, работоспособности, семье, культурном уровне и о будущем.
В состав компенсируемого социального пакета входит:
— компенсация санаторно-курортного лечения;
— компенсация летнего отдыха детей;
— компенсация проезда к месту работы на городском транспорте;
— компенсация услуг сотовой связи;
— дополнительные (личные) взносы в НПФ «Благосостояние»;
— компенсация оплаты медицинских услуг (не включенных в базовый корпоративный полис добровольного медицин¬ского страхования);
— компенсация оплаты услуг спортивных и культурных учрежде¬ний (фитнес-центры и др.);
— компенсация оплаты детских садов;
— компенсация оплаты интернета;
— компенсация оплаты ГСМ (топливо для заправки личного транспорта);
— компенсация оплаты питания.
Компания поддерживает и работников, ушедших на заслуженный отдых. Неработающим пенсионерам и находящимся на их ижди¬вении детям в возрасте до 18 лет компания предоставляет бесплат¬ный проезд в купейном вагоне туда и обратно один раз в год и бесплатный проезд в при¬городных поездах на суммарное расстояние до 200 км. Труженики, ушедшие на пенсию по инвалидности в связи с возникшим не по вине работника повреждением здоровья, получат пенсию независимо от стажа работы.
Пенсионеры, которые на долевых с компанией условиях формиро¬вали свою корпоративную пенсию в период трудовой деятельно¬сти, получают существенную прибавку к государственной пенсии.
Пенсионеры получают медицинскую помощь в негосударственных учреждениях здравоохранения компании в соответствии с терри¬ториальными программами обязательного медицинского страхования. На санаторно-курортное оздоровление пенсионеров компания выделяет до 5% от общего количества путевок. Нуждающиеся пенсионеры обеспечиваются бытовым топливом. ОАО «РЖД» предоставляет адресную благотворительную помощь в порядке, установленном в компании..
Пенсионерам — Героям Советского Союза, Героям Российской Федерации, а также награжденным орденом Славы трех степе¬ней, орденом Трудовой Славы трех степеней, Героям Социалисти¬ческого Труда предоставляется ежемесячная материальная помощь в размере 7500 рублей через Благотворительный фонд «Почет».
При гибели работника вследствие несчастного случая на произ¬водстве:
— дети работников, погибших в результате несчастного случая на производстве, получают целевые направления в высшие и сред¬ние профессиональные учебные заведения железнодорожного транспорта. Обучение оплачивает компания. За семьями работников, погибших в результате несчастного случая на производстве, сохраняется право на корпоративную поддержку при строительстве или приобретении жилья, а также право посе¬щения дошкольных образовательных учреждений компании.
— выплачивается близким, которые имеют право на страховое возмещение, единовременное пособие в размере 24 среднемесячных заработков погибшего. Каждому ребенку погиб¬шего работника до достижения 18 лет выплачивается ежемесячное пособие в размере 5100 рублей.
Коллективный договор охватывает буквально все сферы жизни своих работников. Это придает уверенность не только в сегодняшнем, но и в завтрашнем дне.
Перед руководителем Московской дирекции снабжения, который требует высокой отдачи от своих подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.
Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов:
— индивидуальные характеристики работников,
— особенности выполняемой работы,
— характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.
Каждый работник предприятия — личность. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для менеджера важно не столько его стимулировать, сколько оценивать значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду. Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также г удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда — продвижение по службе.
Предприятие осуществляет объективную и понятную материальную (стимулирование) и моральную мотивацию сотрудников.
Стимулирование труда работников зависит как от результатов индивидуального труда, так и результатов хозяйственной деятельности предприятия за период.
Предприятие использует и совершенствует различные формы и системы оплаты труда для повышения его эффективности и роста материальной заинтересованности каждого работника.
Размер социального пакета и его составляющие определяются ежегодно в зависимости от финансовых возможностей компании.
Пакет формируется для каждой категории работников, возможен выбор сотрудником набора соц. пакета в рамках определенной суммы.
Предприятие ведет реестр квалифицированных уволившихся сотрудников, предоставляет им рекомендации.
Социальные гарантии предприятия:
— полис обязательного медицинского страхования;
— дополнительные дни к отпуску для сотрудников:
а) по случаю рождения ребенка Компания может предоставить сотруднику 2 дополнительных оплаченных календарных дня отпуска. По возвращении на работу сотрудник обязан предоставить свидетельство о рождении ребенка.
б) по случаю свадьбы Компания может предоставить сотруднику 3 дополнительных оплаченных календарных дня отпуска. По возвращении из отпуска сотрудник обязан предоставить свидетельство о браке.
в) в случае смерти близких родственников (родители/муж/жена/ребенок) компания может предоставить сотруднику 3 дополнительных оплаченных календарных дня отпуска.
г) в случае смерти бабушки/деда/прочих родственников компания может предоставить 1 дополнительный оплаченный день отпуска. По возвращении из отпуска сотрудник обязан предоставить свидетельство о смерти.
Принятие решение о необходимости обучения в компании Московской дирекции снабжения осуществляется высшим руководством на основании результатов оценки персонала.
Под деловой оценкой персонала Московской дирекции снабжения понимается целенаправленный процесс установления качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:
а) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;
б) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
в) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
В Московской дирекции снабжения применяются два основных вида деловой оценки:
а) оценка кандидатов на вакантную должность;
б) текущая периодическая оценка сотрудников организации.
Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
а) разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
б) формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
в) определение времени и места проведения деловой оценки;
г) установление процедуры подведения итогов оценивания;
д) проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, определение каналов и форм передачи информации);
е) консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.
Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:
а) результативности труда;
б) профессионального поведения;
в) личностных качеств.
В оценки результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.
«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения и т.п.
«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата.
Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.
Под факторами достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.
Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной нагрузки и т.п.
При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика.
Третья группа показателей оценки – личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.
При проведении деловой оценки на анализируемом предприятии применяется метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующих данному числовому значению (Таблица 2.12).

Таблица 2.12
Метод оценочных шкал

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности).
На подготовительном этапе оценки сотрудники готовят отчеты о выполнении своего профессионального плана развития и плана работы. Материалы ответственному работнику, формирующему таблицу с оценками сотрудников, которые также включают и оценку сотрудника непосредственным руководителем.
В ходе оценки работник зачитывает свой отчет по планам работы и профессионального развития. Выставленные оценки по компетенциям обсуждаются комиссией, а потом суммируются и сверяются с профилем должности. Чем больше итоговый балл по всем компетенциям, тем выше профессиональный уровень сотрудника, а значит, он может претендовать и на более высокий оклад или попасть в кадровый резерв.
Комиссия по результатам оценки персонала дает рекомендации по продвиже¬нию оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за до¬стигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности. Выводы и рекомендации комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики админи¬страции организации и службы управления персоналом.
Оценочный лист имеет форму, представленную в таблице 2.13.

Таблица 2.13
Форма оценочного листа

Для социальной зашиты оцениваемых работников от субъек¬тивности выводов комиссии учитывается вес оце¬нок и заключений, которые выставляются работнику.
Результаты, полученные в процессе оценки позволяют организовать работу на предприятии по продвижению персонала и необходимости повышения квалификации отдельных работников.
На рынке несложно найти человека, соответству¬ющего требованиям, но это не гарантирует высокой результативности его будущей деятельности в организации. Человек должен быть моти¬вирован для выполнения предложенной ему работы. Если он считает свой уровень компетенции недоста¬точно высоким, работу неинтересной, или что его знания и навыки не будут использованы в полной мере, ожидать от такого сотрудника полной отдачи в работе не приходится.
Высокомотивированные сотрудники с меньшей квалификацией бывают более успешны¬ми, нежели их высокопрофессиональные, но немо¬тивированные коллеги.
Очевидно, что для каждой конкретной позиции выстраивается индивидуальный список требований, являющийся основой взаимозависимости требований к кандидату по крите¬риям профессиональных качеств, личностных свойств и мотивации. Если требования к профессиональным навыкам значительно выше, чем потребность в опре-деленных человеческих качествах, критерии оценки и отбора кандидата на должность смещается в сторону увеличения профессиональ¬ных характеристик, и соответственно, уменьшения личностных свойств. В зависимости от сложившейся ситуации можно простить ему недостаток человечес¬ких качеств, и наоборот, если человек молод и легко обучаем, можно временно закрыть глаза на недостаток профессионализма.
В Московской дирекции снабжения постоянно присутствуют профессиональная подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка. Для осуществления деятельности по подготовке и переподготовке кадров на предприятии существует отдел развития и подготовки кадров. На основе текущих и перспективных планов предприятия, а также заявок подразделений отдел составляет план повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих, подготовки рабочих кадров.
В отделе совместно с линейными руководителями определяется вид необходимого обучения или повышения квалификации, число сотрудников, которые должны пройти обучение или повысить свою квалификацию. На основе этих данных определяются необходимые затраты. Далее разрабатывается порядок и режим обучения работников и осуществляется контроль за качеством учебного процесса.
Характеристика видов обучения представлена в таблице 2.14.

Таблица 2.14
Характеристика видов обучения

В Московской дирекции снабжения, число работников, повышающих свою квалификацию или проходящих переподготовку достаточно большое. На предприятии принята программа, что каждый сотрудник должен пройти обучение один раз в три года.
Анализ показал, что число обучившихся работников на предприятии достаточно велико, их число за три года увеличилось на 71 человека, доля выросла на 8,32%. Достаточно большое число сотрудников прошедших обучение.
Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.
Определить мотивационные составляющие управленческого процесса в Московской дирекции снабжения можно путем их анкетирования. Проведение беседы целесообразно как средство получения дополнительной информации или уточнения тех или иных данных или моментов, полученных в результате анкетирования.
Выборка — та часть генеральной совокупности, которую мы непосредственно наблюдаем. Посредством изучения эмпирических закономерностей по выборочным данным делаются выводы относительно всей генеральной совокупности.
Выборка, естественно, должна быть репрезентативной, т. е. все эмпирические закономерности, полученные по ней, можно распространить и на всю генеральную совокупность.
В анкетировании участвовали рабочие мужчины и женщины из различных возрастных групп и имеющие разный уровень образования с учетом репрезентативности выборки.
Нами для целей дипломной работы была выборочно оценена мотивация работников Московской дирекции снабжения с помощью анкетирования.
Анкеты заполнялись по желанию сотрудников. В анкетировании приняло участие 156 работников.
Анкета представлена в Приложении А.
Для исследования удовлетворенности трудом использовался опросник, представленный на сайте market-journal, который специализируется на материалах по управлению персоналом. Данный опросник позволяет оценить не только общую удовлетворенность персонала своим трудом, но и ее составляющие.
Результаты анкетирования в Московской дирекции снабжения приведены в таблице 2.15.

Таблица 2.15
Результаты анкетирования сотрудников Московской дирекции снабжения

5 — высокая оценка
4 — хорошая оценка
3 — средняя оценка
2 — плохая оценка
1 — очень плохая оценка

Результаты анкетирования сотрудников Московской дирекции снабжения показали, что практически по всем ответам получены средние результаты. Результаты ответов варьируют от 3,64 до 2,49 баллов. Но наиболее низко работники оценили возможность обучения и повышения своей квалификации — 0,64.
Также плохо решаются в Московской дирекции снабжения социальные проблемы, не совсем устраивает работников система премирования и санитарно-гигиенические условия труда. По данным анкетирования средний бал по данным мотивирующим факторам составляет соответственно 2,74 и 2,76 баллов.
Средний балл 2,83 свидетельствует, что работников не устраивают отношения в коллективе, то есть администрация Московской дирекции снабжения основное внимание уделяет управленческим вопросам, а не налаживанию межличностных отношений, которые формируют социально-психологический климат в коллективе. В коллективе часто возникают конфликты, которые негативно влияют на процесс работы.
Таким образом, анализ выявил как достоинства, так и недостатки действующей системы мотивации Московской дирекции снабжения, которые оказывают существенное влияние на уровень текучести. При отлаженной системе набора и отбора персонала, слабым участком работы кадровой службы является система обучения и повышения квалификации работников.
Исследование системы обучения персонала предприятия так же затрагивало такие аспекты, которые связаны с желаемыми формами обучения на данном предприятии и оценки системы передачи опыта от одного поколения сотрудников другому. Анализ этих данных показал, что организация системы обучения персонала имеет довольно серьезные проблемы.
Так, 89% опрошенных работников отметили, что на предприятии нет разработанной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, лишь 7% указали, что такая система существует, но есть проблемы с ее реализацией и еще 3% опрошенных сотрудников затруднились ответить. При этом, более 90% руководителей (16 из 18 человек, включая руководителей высшего звена) отметили, что такой системы нет. Наиболее предпочтительная форма обучения– краткосрочные курсы, тренинги с отрывом от работы. Лишь некоторые категории сотрудников отметили, что хотели бы обучаться длительное время с отрывом от работы.
Таким образом, нами был проведен анализ мотивации персонала в Московской дирекции снабжения, который позволил выявить сильные и слабые стороны по данному направлению работы организации. Полученные данные позволяет сформулировать ряд проблем и разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации в целом.
Важнейшими факторами для эффективного функционирования Московской дирекции снабжения являются стабильность кадрового состава и высокая квалификация персонала. Решить одновременно эти две задачи поможет обучение работников предприятия.
При правильном подходе учеба может стать одним из существенных факторов мотивации, что позволит как удерживать длительное время кадры от миграции, так и привлекать новых сотрудников в Московской дирекции снабжения. Параллельно Московская дирекция снабжения может полностью решить для себя проблему недостаточной грамотности персонала. Ведь именно своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала позволяют расширить диапазон теоретических знаний и практических навыков. Это повышение напрямую связано с эффективностью работы не только отдельных сотрудников, но и школы в целом. Доказано, что при повышении уровня подготовки повышается и уровень производительности труда.
Кроме того, возможность получить дополнительное образование является для абсолютного большинства сотрудников мощным фактором стимулирования к трудовой деятельности.
Наиболее значимым элементом мотивации персонала в Московской дирекции снабжения будет система обучения и повышения квалификации (таблица 2.16).

Таблица 2.16
Система мотивации персонала

Подводя итоги анализа проведенного исследования можно с уверенностью сказать, что Московской дирекции снабжения в настоящее время требуется совершенствование существующей системы мотивации путем обучения и повышения квалификации работников с дальнейшей перспективой их карьерного роста.
Целью обучения сотрудников Московской дирекции снабжения является не только повышение профессиональной квалификации и мотивация сотрудников, но и их «привязка», наиболее целесообразно для работодателя будет оплатить учебу конкретного сотрудника. «Привязка» понадобится как для удержания ценных квалифицированных кадров от перехода на другое место работы, так и в целях избежания материальных потерь Московской дирекции снабжения (когда после получения образования сотрудник меняет работу и предприятие фактически несет убытки в размере расходов на его обучение).
Анкетирование, проведенное среди работников Московской дирекции снабжения по выявлению мотивирующих факторов, влияющих на удовлетворенность работой, выявило как достоинства, так и недостатки действующей системы управления персоналом, которые оказывают существенное влияние на уровень текучести. При отлаженной системе набора и отбора персонала, слабым участком работы кадровой службы является система обучения и повышения квалификации работников.
В тройку приоритетов факторов, влияющих на принятие решения об увольнении в Московской дирекции снабжения, попадают:
— недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении за индивидуальные достижения в общем результате;
— отсутствие карьерного развития, возможностей самореализации работника;
— отсутствие возможности обучения и повышения квалификации.
Большинство работников Московской дирекции снабжения высоко оценивают возможности, связанные с получением дополнительно образования. Руководители видят в обучении перспективы карьерного роста в Московской дирекции снабжения, что мотивирует их продолжать работать на данном предприятии и повышать уровень своей квалификации.
Важнейшими факторами для эффективного функционирования Московской дирекции снабжения являются стабильность кадрового состава и высокая квалификация персонала. Решить одновременно эти две задачи поможет обучение работников.
При правильном подходе учеба может стать одним из существенных факторов мотивации, что позволит как удерживать длительное время кадры от миграции, так и привлекать новых сотрудников в Московскую дирекцию снабжения. Параллельно Московская дирекции снабжения может полностью решить для себя проблему недостаточной грамотности персонала. Ведь именно своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала позволяют расширить диапазон теоретических знаний и практических навыков. Это повышение напрямую связано с эффективностью работы не только отдельных сотрудников, но и предприятия в целом. Доказано, что при повышении уровня подготовки повышается и уровень производительности труда.

1 2 3