3. АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ ПЕРВОНАЧАЛЬНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ СТАРТАПОВ НА ПРИМЕРЕ СТАРТАПА АО «СЕРВИС ПРОМЫШЛЕННЫХ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ И НЕФТЕГАЗОВЫХ СИСТЕМ»
В данной главе изучен успешный опыт организации и развития стартапа АО «Сервис Промышленных Энергетических и Нефтегазовых Систем». Алгоритм формирования первоначального финансирования стартапа АО «Сервис Промышленных Энергетических и Нефтегазовых Систем» (СПЭНС) может послужить эффективным средством для развития старапа в российских условиях, может быть использован в качестве методических рекомендаций по организации первоначального финансирования стартапа.
В основе стартапа АО «Сервис Промышленных Энергетических и Нефтегазовых Систем» (СПЭНС) лежит идея инновационного бизнеса состоит в очистке объектов от загрязнений. Очистка широкого класса объектов от загрязнений является стабильным и прибыльным бизнесом в любом регионе России. Применение эффективных методов и использование уникального оборудования позволяют компании стать лидером на рынке и получать стабильно высокий доход.
Основу бизнеса составили исследования в области молекулярной структуры загрязнений промышленного оборудования, в отношении которых была разработана технология очистки на основе уникальных физических эффектов (Ребиндера). Разработанное для реализации созданного метода очистки оборудование позволяет эффективно и производительно очищать любую сложную поверхность без ее повреждения.
Созданные в стартапе установки работают таким образом, чтобы создавать и поддерживать в зоне очистки эффект Ребиндера, который позволяет удалять загрязнения, возникшие в процессе эксплуатации оборудования, без использования тяжелых и жестких абразивных частиц, не нарушая внешнее покрытие и не разрушая конструкционные элементы, расположенные на поверхности.
Возникновение идеи стало ответом на исследование рынка, на котором был обнаружен «заказ на инновации» именно в данной области, что позволило избежать рисков невосприятия рынком выводимой на рынок технологии. В команду стартапа вошел инженер, владеющий базовым методом очистки, то есть команде удалось разрешить технологические проблемы и преодолеть риски отсутствия технологического решения выявленной проблемы. Параллельно, коммуникации с эксплуатационными компаниями в области теплоэнергетики позволили выявить распространенные в стране проблемы, связанные с эксплуатацией теплосилового оборудования и обусловленные его загрязнением в процессе эксплуатации, что позволило избежать рисков некорректно сформулированного технического задания. Базовый метод был трансформирован с учетом потребностей рынка его под конкретную задачу (очистка теплосилового оборудования) и доработан для достижения максимальной эффективности и производительности, что позволило снизить риск недостаточной конкурентоспособности новой технологии.
Патентные исследования и анализ конкурентных технологий показал, что нигде в мире не применяются технологии, обеспечивающие более высокую эффективность и производительность, что, с одной стороны, исключило риск нарушения прав на объекты интеллектуальной собственности, а, с другой стороны, повысило эффективность рекламной кампании за счет снижения рисков недостоверности рекламных материалов.
Сложившаяся ситуация в российской энергетике и промышленности стимулировала команду проекта для разработки принципиально новых, уникальных способов решения проблем очистки оборудования от постоянного загрязнения, что позволило снизить риск появления альтернативных конкурентоспособных решений на базе одного и того же научного подхода. В дальнейшем были созданы АГД, АГДН и АГДК-установки, ориентированные на работу в разных условиях для разных промышленных объектов (то есть произошла дифференциация основного продукта и технологии с учетом потребностей заказчиков, что снизило риск отказа от приобретения технологии клиентами со специфическими потребностями).
Доказательством превосходства технологических разработок АО «СПЭНС» являются показатели эффективности и качества результатов применения технологии очистки и работы оборудования (подтвержденные испытаниями): достигнутый уровень значительно превосходит результаты применения современного зарубежного оборудования и технологий, которые используются на некоторых предприятиях в сфере сервиса промышленных, энергетических и нефтегазовых систем в Российской Федерации (что снизило риски недостижения целевых параметров в отношении рыночной доли предприятия).
Использование «эффекта Ребиндера» в АГД, АГДН и АГДК установка позволяет эффективно очищать сложные загрязнения без вреда для поверхности с широким спектром регулировок мягкости. Альтернативные методы очистки промышленного оборудования от загрязнений в процессе эксплуатации либо не очищают тяжелые загрязнения, либо повреждают поверхность, при этом регулировать уровень мягкости очистки, как правило, невозможно (что сократило риски недостаточной конкурентоспособности и ограничения в использовании новой технологии).
Основным продуктом АО «СПЭНС» является универсальная аэрогидродинамическая установка для бластинга (MULTIBLAST), которая позволяет с помощью одной и той же установки удалять различные тяжелые загрязнения и обрабатывать поверхность без повреждения (что повышает востребованность продукта на рынке и тем самым снижает риск ограничения реализуемости).
Ориентация на отечественную специфику промышленных, энергетических и нефтегазовых систем позволяет использовать отечественное сырье при изготовлении оборудования и производстве работ, что приводит к сокращению затрат и снижает риски нерентабельности деятельности стартапа.
Разработки также ведутся с ориентацией на специфику отечественного оборудования и систем, что позволяет избежать рисков форс-мажора в связи с колебаниями валютных курсов, политических решений и ограничений и др. ситуаций на глобальных рынках.
Таким образом, за счет преемственности по отношению к существующим на рынке решениям обеспечивается эффективность стартапа АО «СПЭНС» за счет следующих факторов:
- исключения риска ограничения реализации новой технологии вследствие неготовности потребителей к ее использованию;
- расширения кооперации с потребителями: в АО «СПЭНС» созданы условия для развития партнерского уникального бизнеса или расширения возможностей существующего как предоставления услуг по очистке широкому спектру потребителей. Малое инновационное предприятие создает возможность для обеспечения эффективной прибыли и процветания другим стартапам в регионах, которые могут стать дилером АГД оборудования и чистящих составов в любом регионе и стране. АО «СПЭНС» предлагает заключить дилерский договор, в котором доход дилера обеспечивается как продажей, лизингом и арендой АГД оборудования, поставкой чистящих составов, так и оказанием уникальных услуг по очистке. Компания готова делиться опытом и обучать персонал компаний-партнеров (что снижает риск ограничения роста рыночной доли вследствие недостатка финансирования – финансирование обеспечивается партнерской стороной).
Таким образом, пример апробации данного подхода, доказывает его эффективность и возможность использования в практике российских стартапов. В связи с чем, необходимо подробно изучить алгоритм формирования первоначального финансирования стартапа и дальнейшего развития стартапа АО «Сервис Промышленных Энергетических и Нефтегазовых Систем».
Первоначальное финансирование стартапа должно базироваться на результатах исследования следующих аспектов:
- научно-технические и технологические аспекты потенциала стартапа;
- маркетинговый потенциал стартапа;
- промышленно-производственная база стартапа.
Рассмотрим алгоритм анализа данных аспектов подробнее.
3. 1.Научно-технические и технологические аспекты предпринимательского потенциала стартапа.
Для принятия решения о развитии и первоначальном финансировании стартапа необходимо провести комплексный анализ конкурентоспособности нового продукта или технологии по отношению к существующим аналогам или субститутам, выявляя плюсы и минусы идеи стартапа.
Примеры параметров анализа научно-технических и технологических аспектов стартапа представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 — Параметры анализа научно-технических и технологических аспектов стартапа
| Направление анализа | Исследуемые параметры |
| Конкуренто- способность идеи | Отраслевая принадлежность Наличие альтернативных технологий и продуктов Соответствие прогнозно-технологическим тенденциям Возможность создания гибридных товаров и возможность производства нескольких продуктов Возможность использования технологии в других отраслях и др. |
| Качество | Надежность Эстетические параметры Эргономические параметры Экологические параметры Безопасность |
Таблица 2.1 — продолжение
| Защищенность интеллектуальной собственности и патентная чистота | Способ защиты идеи стартапа (патенты, ноу-хау и др.) Уровень защиты коммерческой тайны Отсутствие смежных прав |
Научно-технический уровень идеи стартапа включает оценку ее научной новизны, патентной чистоты, глубины научной проработки. На ранних стадиях жизненного цикла малого инновационного предприятия важно определить, можно ли получить патент по результатам исследований и разработок или иным способом защитить технологию.
При оценке стартапа дополнительно проводятся исследования патентной чистоты объектов интеллектуальной собственности, используемых как основы идеи инновационного бизнеса. Это позволяет избежать риска утраты технологии, в случае если владелец прав на коммерческое использование объекта интеллектуальной собственности предъявит претензии на технологию, используемую в стартапе, особенно если стартап динамично развивается и стал приносить учредителям доход.
- Маркетинговый потенциал стартапа
80% новых потребительских товаров и 40% товаров на бизнес-рынках терпят неудачу. Это показывает значимость оценки маркетингового потенциала стартапа. Параметры анализа маркетингового потенциала стартапа представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 — Параметры анализа маркетингового потенциала стартапа
| Направление анализа | Исследуемые параметры |
| Рыночная ситуация | Размер рынка, объем рынка Темпы роста рынка Доля рынка Стабильность спроса Процессы покупки |
Таблица 2.2 — продолжение
| Конкуренция | Количество конкурентов и их относительные размеры Масштаб конкуренции Сила конкурентного давления Возможность появление товаров-заменителей Характер конкуренции Инновационность отрасли Прибыльность отрасли Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее (барьеры) |
| Поведение потребителей | Количество покупателей Платежеспособность потребителей Финансовые возможности потребителей Региональная специфика спроса Отраслевая специфика спроса Мотивы покупки |
Анализ маркетингового потенциала стартапа позволяет понять, есть ли у предприятия реальный шанс на успех, соответствует ли выводимый на рынок продукт или технология ожиданиям потребителей. Кроме того, необходимо провести оценку эффективности инструментов продвижения новых продуктов и технологии на рынок.
- Промышленно-производственная база стартапа
В таблице 2.3 приведены параметры оценки промышленно- производственной базы стартапа.
Таблица 2.3 – Параметры оценки промышленно-производственной базы стартапа
| Направление анализа | Исследуемые параметры |
| Оборудование | Состав доступного оборудования Способ доступа к оборудованию (Собственность или планируемое приобретение в собственность, аренда или лизинг) Использование производственной мощности Наличие партнеров по производственной кооперации и их характеристика Состояние рынка сырья, материалов, энергоресурсов Условия и сроки поставки ресурсов Обеспеченность сырьем, материалами, комплектующими Обеспеченность энергоресурсами |
| Качество | Стандартизация (государственный стандарт РФ, международный стандарт, межгосударственный стандарт, стандарт отрасли, стандарт предприятия) Сертификация (добровольная, обязательная) |
| Организация производства | Организационно-технический уровень производства Механизация и автоматизация производства Возраст оборудования Фондовооруженность труда Фондоемкость и фондоотдача Износ активной части основных фондов Обновление основных фондов. |
Промышленно-производственная база стартапа включает не только наличие и возможность доступа к оборудованию, но и возможность привлечения необходимых материально-технические и топливно-энергетических ресурсов, обеспечивающих возможность функционирования и развития малого инновационного предприятия.
При первоначальном финансировании стоимость стартапа прогнозируется исходя из оценок других аспектов его предпринимательского потенциала, которые, по сути, представляют собой исходные данные для стандартных расчетов и оценок. Каждый из перечисленных аспектов предпринимательского потенциала стартапа отражает способность и готовность стартапа к успешному развитию
Управление рисками развития стартапа проводится с целью определения и контроля процессов инновационного развития или ситуаций, возникающих в процессе реализации инноваций как следствие возможных нежелательных изменений состояния внутренней и внешней среды. Эта область относится к сфере упреждающего управления, то есть основные решения и меры должны решаться на ранних стадиях развития рисковых ситуаций. Для определения ключевых рисков развития используется алгоритм, представленный на рис. 2.1.
Рисунок 2.1 – Разработка плана управления рисками
Управление рисками ориентировано на использовании следующих типовых подходов:
- 1.Профилактика риска – разработка мер, направленных на предотвращение возникновения условий рисковых ситуаций в процессе инновационной деятельности.
- 2.Диверсификация (распределение рисков) – снижение рисков на основе управления инвестиционным портфелем за счет возможности компенсаций убытков в одной из сфер деятельности предприятия прибылями в другой, а также организация управления проектами, предусматривающая коллективную ответственность за результаты реализации проекта;
- 3.Лимитирование – установление предельных значений показателей при принятии тактических решений (например, ограничение сумм расходов, установление экспортных квот и т.п.); система норм и ограничений в отношении ресурсов, вовлекаемых в инновационную деятельность, что позволяет ограничить величину возможных потерь вследствие наступления рисковой ситуации.
- 4.Трансфер (передача) риска – организация управления проектами, позволяющая компенсировать наступление рисковых ситуаций на основе участия сторонних организаций. Передача риска также используется при реализации сложных проектов с привлечением нескольких предприятий, выполняющих различные этапы работ и принимающих на себя весь риск проекта в момент своей непосредственно проектной деятельности. Передача риска означает переход ответственности от одного участника проекта к другому по стадиям инновационного или инвестиционного процесса.
- 5.Страхование – система экономических отношений, включающая образование специального фонда средств (страхового фонда) и его использование (распределение и перераспределение) для преодоления и возмещения разного рода потерь, ущерба, вызванных неблагоприятными событиями (страховыми случаями) путем выплаты страхового возмещения и страховых сумм. При страховании обязательно присутствие двух сторон: специальной организации, ведающей созданием и использованием страхового фонда (страховщика), и юридических и физических лиц, вносящих в фонд установленные платежи (страхователей). Взаимные обязательства страховщика и страхователей регламентируются договором страхования в соответствии с условиями страхования.
- 6.Резервирование (самострахование) – создание резервов, компенсирующих последствия рисковых ситуаций.
- 7.Избежание риска – разработка стратегических и тактических решений, исключающих возникновение рисковых ситуаций, или отказ от реализации инновационного проекта.
Методы управления рисками принято делить на стратегические и тактические. На стадии первоначального финансирования стартапов используют стратегические методы управления рисками разрабатываются и реализуются до наступления рисковой ситуации на основе прогноза динамики инновационного процесса. Их основные задачи сводятся к снижению возможности возникновения рисков (вплоть до их полного исключения), снижения тяжести возможных последствий рисков, а также разработки принципов действий и типовых решений в случае наступления рисковых ситуаций.
В команде управления стартапом целесообразно выделить функцию управления рисками, а при возможности предусмотреть должность риск- менеджера. Задачами риск-менеджера являются:
- -обеспечение включения риска как ключевой компоненты плана реализации проекта;
- -формирование методики идентификации рисков; информирование руководителей о возможных рисках и рисковых ситуациях;
- -распределение ответственности по управлению рисками среди участников инновационного проекта;
- -составление отчетной документации об управлении рисками для участников инновационного проекта;
- -мониторинг рисков инновационной деятельности создание и развитие базы знаний в области управления рисками;
- -организация обучения персонала основным принципам и методам риск-менеджмента.
При разработке стартапа АО «Сервис Промышленных Энергетических и Нефтегазовых Системы» выделены следующие типовые риски и предложены типовые подходы к их снижению на стадии первоначального финансирования стартапа (табл. 2.4).
Таблица 2.4 — Типовые риски и типовые подходы к их снижению на стадии первоначального финансирования стартапа
| № | Риски финансирования | Методы борьбы |
| 1 | Ошибочность идеи, ее технологическая нереализуемость | Предварительная экспертиза, исследование технологических возможностей |
| 2 | Неэффективность использования создаваемой технологии | Закладывание потребительских и стоимостных параметров в техническое задание |
| 3 | Несостоятельность бизнес-идеи | Привлечение экспертов и консультантов для разработки и оценки бизнес-идеи |
| 4 | Срывы сроков намеченных планов по началу стартапа, низкая исполнительская дисциплина | Изначально высокое внимание к организационным вопросам. Формализация бизне-процессов |
При планировании первоначального финансирования стартапа при управлении рисками должна формироваться база знаний о рисках, которая в будущем позволит прогнозировать и предупреждать развитие рисковых ситуаций.
Типовая информация в базе знаний по управлению рисками должна включать:
- -описание результата инновационного проекта (характеристики; требования к разработке и эксплуатации; практика реализации результатов и/или трансфера инноваций);
- -плановые документы: (календарь рабочих и выходных дней; калькуляция или смета расходов; рабочий график (состав и последовательность работ); графики исполнения смежных контрактов; план управления качеством);
- -накопленная информация об управлении рисками: (отчеты по предыдущим проектам; коммерческие базы данных; карта знаний участников рабочей группы; история развития организации);
- -источники риска (классификационные категории возможных рисковых ситуаций; описание всех факторов риска независимо от показателей влияния, вероятности и/или частоты; оценки показателей влияния, вероятности и/или частоты; уточненные оценки в ходе реализации проекта)
- — контрольные показатели и их нормативные значения, установления влияние на другие подсистемы в инновационной деятельности: на бюджет проекта, на график реализации проекта; на план ресурсного обеспечения проекта, необходимость введения дополнительных ограничений; возникновение предложений по совершенствованию проекта, изменения в системе управления качеством и др.
Подводя итоги главы, необходимо сделать следующие выводы.
Изучение опыта организации и развития стартапа АО «Сервис Промышленных Энергетических и Нефтегазовых Систем» позволило сформулировать алгоритм формирования первоначального финансирования стартапа, где эффективность обусловлена действием факторов: исключение риска ограничения реализации новой технологии вследствие неготовности потребителей к ее использованию, расширение кооперации с потребителями: в АО «СПЭНС» созданы условия для развития партнерского уникального бизнеса
Первоначальное финансирование стартапа должно базироваться на результатах исследования научно-технических и технологических аспектов, маркетингового потенциала стартапа, промышленно-производственной базы стартапа.
Управление рисками при реализации стартапа должно быть ориентировано на использование профилактики, диверсификации, лимитированиии, трансфере, страховании, резервировании, избежании риска.