Стратегический менеджмент в условиях конкурентной борьбы (ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород»)

Страницы:   1   2   3   4

---

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
• 1.1. Стратегическое управление
• 1.2. Типология конкурентов
• 1.3. Понятие конкурентного преимущества
• 1.4. Характеристика типовых конкурентных стратегий
• Глава 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород»
• 2.1. Общая характеристика ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород»
• 2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород»
• 2.3. Оценка развития стратегии деятельности ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород»
• Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород»
• 3.1. Определение приоритетных направлений развития стратегического управления ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород»
• 3.2. Внедрение конкурентных стратегий
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

 

ВВЕДЕНИЕ

Значение стратегии, позволяющей организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. В современных условиях стратегическое управление играет значительную роль в связи с новыми потребностями покупателей, глобализации бизнеса, развития информационных технологий и других факторов.

Стратегическое управление в спортивной сфере ещё только начинает зарождаться и имеет некоторые специфичные черты, однако, в наибольшей степени соответствует общим подходам стратегического менеджмента. Профессиональные спортивные клубы стремительно развиваются и завоёвывают свою аудиторию, популяризируя разные виды спорта.

Стратегиям развития профессиональных спортивных клубов уделяется недостаточно большое внимание в российской научной сфере. Большая доля публикаций принадлежит авторам из США. Большой вклад в развитие стратегического управления в спортивной сфере внесли: Ансофф И., Левицкая Л, Хангер Дж., Долгов А., Набиев Р, Петросов А., Маленков Ю., Маркова В..Kenny G., Finlay P. Salonel G, Shepard A. Meyer R., Wit B.

В основном зарубежные статьи и часть российских научных материалов уделяет большое внимание изучению специфики проведения спортивных мероприятий, составляющих стратегии развития спортивной организации в качестве коммерческой и ключевым элементам получения дохода на примере спортивных клубов мировой величины. Авторами статей являются многие специалисты, имеющие опыт работы в спортивной сфере и обладающие необходимыми профессиональными знаниями.

К сожалению, в России теоретическим и практическим исследованиям уделяется недостаточное внимание. Руководители российских профессиональных спортивных клубов отмечают, что в стране не хватает специалистов в сфере стратегического управления в области спорта и найти сотрудников, имеющих определённый набор навыков и опыта, представляет большую трудность. Каждая работа о развитии спортивного менеджмента, написанная российскими авторами, тщательно изучается и имеет большой вес. Стоит отметить работы Гуськова С., Галкина В., Мичуда И., Переверзина И., Шааф Ф., которые внесли большой вклад в развитие стратегического управления в области спорта. На данный момент необходимы дальнейшие исследования в этой области, которые можно применить в российской реальности.

Актуальной проблемой для российских профессиональных спортивных клубов является отсутствие грамотно подготовленных кадров в области стратегического планирования и управления, а так же отсутствие достаточного опыта у руководителей, поэтому менеджеры опираются лишь на опыт зарубежных клубов с популярным именем, которым удалось достигнуть мировых высот. Опыт зарубежных профессиональных спортивных клубов приводит к выводу, что стратегия развития необходима для создания эффективной работающей системы.

Цель данной работы состоит в том, чтобы изучить и найти направления совершенствования действующей стратегии ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород».

Предмет исследования: стратегии, применяемые на практике в ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород».

Объект исследования: ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород».

Для достижения поставленной цели в рамках данного исследования необходимо решить следующие задачи:

1.Систематизировать теоретические основы понятия стратегии, её виды, рост и развитие организации;

2.Изучить специфику менеджмента профессиональных спортивных клубов;

3.Проанализировать деятельность и существующую стратегию ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород»;

4.Провести анализ внутренней и внешней среды организации, выявить существующие проблемы;

5.Сформулировать ряд рекомендаций по повышению эффективности деятельности.

Гипотеза исследования заключается в том, что в существующих российских условиях получение прибыли профессионального спортивного клуба зависит, прежде всего, от высокой посещаемости матчей болельщиками.

При проведении исследования применяются следующие способы сборы эмпирических данных: Анализ отечественной и зарубежной литературы; Интервью с исполнительным директором и коммерческим директором; Наблюдение за рабочим процессом в офисе организации, присутствие на спортивных мероприятиях клуба; Проведение SWOT-анализа; Проведение анкетного опроса фанатов клуба и потенциальных болельщиков; Метод визуализации;

Научная новизна данной исследовательской работы заключается, в первую очередь, в раскрытии существующих проблем в ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород», посредством анализа существующей стратегии, а также в разработке ряда решений для их преодоления. Более того, был предложен ряд рекомендаций относительно улучшения стратегической политики клуба.

Практическая значимость данной работы заключается в применении предложенных рекомендаций в ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород» и повышении эффективности деятельности на их основе.

 

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Стратегическое управление

В современном мире значение стратегического управления значительно возросло в условиях жёсткой конкуренции, глобализации бизнеса, информационных технологий и других факторов. Формирование самого понятия стратегии и стратегического управления пережило несколько этапов. Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает «искусство полководца». Изначально значение стратегии сформировалось в военной сфере при организации и ведении боев. Грамотное ведение войны подразумевает следование общему плану боевых операций, руководство военных действий основанных на долгосрочных прогнозах.

Позже понятие стратегии охватило религиозную, государственную сферы жизни общества. Период в конце XIX века — это время расцвета бизнеса, становления предприятий, многочисленное увеличение количества рабочих, в связи с которым значение стратегии появилось в странах Запада.

Истоки происхождения стратегического управления пришлись на 60-е годы, а точнее, как раз в это время термин начал использоваться. Весь смысл этого понятия заключался в представлении так называемых руководителей компаний (в то время цехов или предприятий), что предоставляемый ими товар или услуга будут действовать на рынке ещё долгое время, главное не останавливать производство и осуществлять поставки на рынок. Такое понимание стратегического управления охватывает лишь техническую сторону вопроса и не подразумевает оценку внешней среды и его уместность относительно изменений в окружающем мире.

Позже, в 70-е годы, упор компаний был сделан непосредственно на потребителя и изменения его приоритетов при выборе продукта. Так же целью компаний в это время было решение вопроса, как остаться на плаву и не потерять свою успешность. Данное понимание стратегического управления восполняет недостатки прошлых лет, но, тем не менее, далеко от истины. Это время сопровождалось выходом книг Р.Румелта «Стратегия, структура и результат»(1974) и М.Портера «Конкурентная стратегия»(1980), которые дали толчок к формированию стратегического управления как учебной дисциплины.

В 80-е суть стратегического управления сводилась от стратегического выполнения, как это было ранее, до незамедлительного ответа на вызов потребителя. Таким образом, выбором компаний становятся желания клиента и удовлетворения его потребностей в каком-либо продукте, но, тем не менее, это должно быть шагом к процветанию бизнеса и успешной реакции со стороны внешней среды.

Многие учёные выдвигали свои предположения и делали попытки сформулировать понятие «стратегия» в единый термин. Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач компании и выработка направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Согласно Е. Кассельсу, стратегия — это модель поведения, которой следует организация для достижения своих долгосрочных целей. Майкл Армстронг, рассмотрев предыдущие высказывания авторов, выдвинул предложение о рассмотрении термина «стратегия» как «констатацию» того, какой организация хочет себя видеть в будущем, к чему она хочет стремиться и в целом как она планирует этого достичь. Коммерческой организации при разработке стратегии следует ответить на ряд вопросов связанных с тем, в какой сфере бизнеса она находится и какая информация о ней известна, каким образом компания планирует получать в ней прибыль. По мнению Майкла Армстронга, стратегия — это также констатация намерения, определяющего бюджет для достижения ориентиров, связанного с распределением имеющихся ресурсов компании в долгосрочной перспективе так, чтобы эти ресурсы соответствовали особенностям внешней среды организации. Стратегию также можно рассматривать как перспективу в процессе определения ключевых стратегических вопросов и факторов успеха, при этом принимаемые стратегические решения должны быть направлены на создание значительного и долгосрочного влияния на поведение и эффективность компании.

В результате, реформирование российской экономики, ускорение ритма жизни, постоянно модернизирующегося современного общества, интеллектуальное и техническое совершенствование привели к тому, что на данный момент стратегическое управление имеет весьма многогранное определение и представляет собой комплексную систему знаний о ресурсах предприятия, постановку целей, необходимых задач для их успешного достижения, контроль за реализацией и результатами, а так же не только фокусировку на внешнюю среду и желание потребителя, но и прогнозирование среды, способы к адаптации и воздействия на неё в долгосрочной перспективе.

На сегодняшний день сфера применения стратегического управления крайне разнообразна. Стратегический менеджмент предоставляет возможность организациям быть впереди, осуществлять жизнедеятельность во всех областях современного общества путём грамотного использования ограниченных ресурсов и что важнее, времени. Более того, стратегическое управление играет роль мотиватора и вселяет чувство уверенности у работников в будущем компании, способствует претворению в жизнь управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегическое управление предприятием рассматривается как совокупность нескольких процессов:

• обеспечение выполнения цели всей деятельности компании;
• учёт воздействия внешней среды;
• определение имеющихся ресурсов;
• определение новых шансов для развития организации и оценка угроз, от которых компания может пострадать;
• поиск альтернативных вариантов решений с минимальными затратами;
• формирование корпоративной среды, ориентированной на успешность в движении к общей цели, как у руководства, так и у сотрудников.

При достижении цели может быть выбрано несколько путей её достижения и наиболее подходящие выбираются на основе стратегического анализа. Нельзя предвидеть всё, поэтому стратегия может изменяться в зависимости от внешних или внутренних обстоятельств фирмы.Формирование стратегии это не способ конкурентной борьбы, а план достижения желанного положения организации, достижения цели. (Рис 1.1)

Основы подхода к понятию стратегия в современном обществе сформировал американский математик и экономист Игорь Ансофф. Учёный выделил отличительные особенности стратегии:

Процедура разработки стратегии — это планомерное действие, требующее временных ресурсов, а не завершённая операция, выполненная единожды. Необходимо грамотно выполнить все нужные работы для анализа внешней и внутренней среды. Как правило, он заканчивается установлением общих векторов развития, следование которым гарантирует развитие, укрепление позиций компании на рынке.

Значимость стратегии состоит в том, чтобы компания нашла области работы, на которых следует сосредоточиться в первую очередь и использовала возможности, которые она имеет, согласно разработанному стратегическому плану, отметая остальные возможности, несовместимые со стратегией.

 

Необходимости в стратегии нет только в том случае, если реальный ход развития поможет компании выйти на желательные события.

При разработке стратегии невозможно предугадать все возможности заранее, поэтому необходимо быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Для разработки возможных альтернатив используется общая информация, зачастую не имеющая точных данных, поэтому в случае необходимости следует оперативно вносить коррективы в план развития.

Этапы стратегического менеджмента:

Анализ текущей стратегии организации, проведение внешнего и внутреннего анализа компании.

Данный этап служит фундаментом стратегического управления организации, поскольку он является отправной точкой для определения миссии, видения, целей организации и разработки стратегии компании. Понимание текущей стратегии предприятия поможет принимать эффективные решения по построению будущего организации. Таким образом, крайне важно понимать, как руководство воспринимает возможности рынка, потенциал своей организации, какие сильные стороны компании можно использовать и т.д.

Внешний анализ предполагает определение угроз и возможностей компании, факторов внешней среды (прим. конкуренты), не являющиеся в пределах контроля руководства организации, поддающиеся лишь долгосрочному планированию и контролю руководителей. Внутренний анализ компании включает выявление сильных и слабых сторон организации, факторы, которые руководители в состоянии проконтролировать и при необходимости внести свои коррективы в краткий срок.

Получить достоверные результаты по оценке деятельности предприятия можно с помощью инструментов стратегического менеджмента (прим. SWOT-анализ, PEST-анализ, 5 сил Портера).

Разработка стратегии

Формирование видения, миссии, целей и задач, а так же описание плана мероприятий для достижения целей организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

В стратегическом менеджменте существует три подхода к выработке стратегии организации на рынке, разработанных американским учёным Майклом Портером. Первый тип стратегий подразумевает минимизацию издержек производства. Как следствие, компания имеет возможность продавать свой товар по более низкой цене и за счёт этого выделяться на рынке, получить признание потребителей. Следует отметить, что при данном подходе у организации нет возможности соотносить свой товар цена-качество на приемлемом уровне, иначе она будет работать в убыль. Также данная стратегия подразумевает, что необходимости в хорошем маркетинге нет, так как покупатель сам выберет продукт предпочтительнее другим из-за низкой цены. Следующий тип стратегии связан с дифференциацией продукции. При выборе данной стратегии компании необходимо выделяться на рынке за счёт уникальности продукта и осуществлять высокоспециализированное производство, что требует значительных затрат. Стратегия предполагает, что покупатель сделает выбор в пользу этого продукта, даже в том случае, если цена будет выше остальных товаров на рынке. Последний подход подразумевает сегментацию рынка. В этом случае компания тщательно выясняет потребности нужного рыночного сегмента определённого вида товаров. При данном подходе организация может совмещать предыдущие два подхода стратегии, но основополагающим моментом является то, что есть необходимость, в построении своей деятельности исходя из анализа потребностей конкретных покупателей конкретного рыночного сегмента.

На этапе разработки стратегии крайне важно разработать план мероприятий для достижения целей и закрепить за каждым сотрудником его зону ответственности. Все сотрудники организации должны осознавать своё место и предназначение на пути достижения результатов.

Реализация стратегии

Проведение ряда мероприятий на основе разработанного плана, с помощью которого стратегия претворяется в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии.

Мероприятия по оценке и контролю реализации стратегии ориентированы, прежде всего, на то, чтобы отследить, как настоящие действия организации ведут к достижению поставленных целей. Таким образом, контроль выполнения позволяет отследить, насколько выбранная стратегия соответствует целям компании.

Таким образом, надо отметить, что выбор стратегии организации осуществляется руководителями компании на основе анализа главных факторов состояния компании, её возможностях на рынке. Одной стратегии развития для всех фирм не бывает. По сути, можно утверждать, что, сколько существует организаций, столько и стратегий. Однако, существуют основные показатели, которые должны быть учтены руководителями в первую очередь: состояние отрасли и позиция компании в ней. В том случае, если отрасль идёт на убыль, то компании следует сделать акцент на стратегии расширении ассортимента выпускаемой продукции, если наоборот – отрасль активно развивается, то в таком случае компании следует прибегнуть к стратегии концентрации и выбрать конкретные сегменты товаров и потребителей.

1.2. Типология конкурентов

Чтобы определить понятие конкурентной стратегии компании, целесообразно рассмотреть в целом понятие стратегии компании. Несмотря на его распространенность, на сегодняшний день попросту не существует единого подхода к определению этого понятия. С одной стороны, существуют абстрактные понятия, отражающие компоненты стратегии как процесса. Так, стратегия компании – это паттерн, который интегрирует множество целей организации, её политики, принципы функционирования в единое и согласованное целое.

В целом, понятие стратегии характерно тем, что оно пытается объединить в себе как ожидаемые результаты деятельности компании и сами способы получения этих результатов. Однако в определении стратегии как процесса трудно выделить компоненту конкурентной стратегии. Другой подход к определению – это «5П стратегии», в которых выделяются такие компоненты, как план, приём, паттерн, позиция и перспектива. В данной концепции, Минцберг попытался объединить различные объекты стратегии в одном определении, где план, паттерн и перспектива – ориентированы на внутренних пользователей при принятии решений, а приём и позиция – ориентированы на «внешние» объекты: то, как компания намерена обойти своих конкурентов и то, как компания намерена достичь конкурентного преимущества в своей отрасли. Лишь в определении «5П» можно выделить внешнюю ориентированность стратегии, однако внешний фокус – это не конкурентная стратегия.

Если подойти к определению стратегии с другой стороны, а именно – со стороны объектов, отраженных в ней, то стратегия может быть определена как «комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей». Данное определение имеет фокус именно на объекте стратегии, в отличии от определений Куинна и Минцберга. Соответственно, стратегия компании включает в себя два крупных взаимоисключающих и совместно исчерпывающих объекта: решения относительно рынка, на котором компания намерена работать, и методы конкуренции на данном рынке, которые позволят компании добиться успеха в конкурентной борьбе. Два этих объекта – есть ни что иное, как корпоративная и конкурентная стратегия соответственно.

Решения о рынке – это непосредственно выбор сферы бизнеса, который может быть органичен как спектром товаров, услуг, отраслей, так и конкурентами, с которыми намерена соперничать компания или клиентами, для которых компания намерена создавать ценностное предложение. Сюда также относятся решения о портфеле бизнесов, перспективах и характере инвестиций: начиная от инвестиций в рост или укрепление позиций на рынке, заканчивая дивестициями и продажей бизнеса. Зоны влияния корпоративной стратегия нашли своё отражения в работах GE & McKinsey, BCG и Ансоффа, которые в разное время представляли свои инструменты для разработки корпоративной стратегии. Вопрос выбора рынка определяет базовые характеристики фирмы и экономические механизмы, заложенные в её основе.

Методы конкурентной борьбы описывают то, как компания собирается работать в выбранной сфере бизнеса и это включают в себя такие элементы, как ценностное предложение, активы и компетенции и стратегии функциональных областей. Именно это и является конкурентной стратегией компании, так как благодаря этому фирма становится уникальной, и по большей части именно конкурентная стратегия компании определяет жизнеспособность фирмы и её прибыльность.

Традиционно, в литературе посвященной стратегическому менеджменту, выделяют два фактора формирования прибыли фирмы – это отрасль и специфичные для компании характеристики. Насколько важна конкурентная стратегия компании? Зачем иметь стратегию, если можно попросту выбрать наиболее прибыльную отрасль?

Одним из основных исследований, посвященных данной тематике, было рассмотрено влияние отрасли на формирование прибыли. В результате, исследователь обнаружил, что большая прибыли обусловлена не специфичными для индустрии или корпорации факторами, а специфичными факторами, присущими бизнес-единицам фирм. Следующее исследование определило, что 36% вариации прибылей приходится на отраслевые эффекты, 7% принадлежностью к определённой корпорации, в то время как 58% определяются бизнес-единицами компании. Это означает, что именно конкурентная стратегия является важнейшим фактором формирования прибыли, только благодаря способности создавать большую ценность, чем конкуренты, компания может получать большую прибыль, чем в среднем компании отрасли. Компания может создавать большую ценность благодаря наличию конкурентного преимущества

1.3. Понятие конкурентного преимущества

Основой конкурентных преимуществ, является преимущество в издержках и преимущество в выгодах. Данные источники конкурентного преимущества лежат в основе классификации конкурентных стратегий Майкла Портера. Подход, получивший название «эталонных стратегий» (generic strategies) представляет нам два основных типа стратегий – стратегию лидерства в издержках и стратегию дифференциации. Несмотря на то, что идея того, что стратегия может быть эталонной – шла нитью через всё развитие стратегического менеджмента, лишь Портеру в 1980 году удалось представить наиболее непротиворечивую концепцию, которая до сих пор остается основной.

В действительности, эталонные стратегии включают в себя три типа стратегий: лидерство в издержках (cost leadership), дифференциация (differentiation), описанные нами выше, а также частный случай – фокусированной стратегии лидерства в издержках или дифференциации. Как отмечает автор концепции, достичь одновременно оба преимущества, лежащих в основе данных стратегий – невозможно: фирма скорее окажется «застрявшей посреди» данных типов стратегий. Многие исследователи пытались оспорить данную идею невозможности достичь обеих преимуществ, однако, до сих пор нет ни одного исследования, которое могло бы опровергнуть логику взаимоисключения.

Лидерство в издержках – заключается в способности фирмы производить более дешевые блага, что даёт ей множество преимуществ – начиная от возможности быть более прибыльной (в абсолютном или относительном выражении) и менее уязвимой к действиям конкурентов. Жесткость конкуренции в отрасли ведёт к снижению цен и преимущество в издержках даёт возможность фирме быть менее уязвимой к конкурентным войнам – она продолжить зарабатывать даже тогда, когда другие не смогут. В целом, как отмечает Портер, данная стратегия предоставляет защиту от всех сил, формирующих конкуренцию в отрасли, так как любое давление со стороны покупателей или поставщиков остановится на «следующей по эффективности фирме, после лидера в издержках».

Дифференциация заключается в способности фирмы создать восприятие уникальности своего продукта. Портер выделяет множество способов дифференциации через дизайн, технологичность, сервисное обслуживание, дилерская сеть и множество других. Как отмечает автор, издержки не должны уходить из внимания у таких компаний, но ориентиром в деятельности всегда должно быть высокое качество. Равно как и лидерство в издержках, дифференциация позволяет «парировать» действие пяти сил, формирующих конкуренцию и сделать фирму менее уязвимой к действиям конкурентов. Особенно важно то, что стратегия дифференциации воспитывает лояльных клиентов, что повышает барьеры входа и снижает возможность давления со стороны потребителей.

Фокусировка в исходной трактовке Портера предполагает, что компания будет стремиться работать для нужд конкретного клиента – это может быть продукт, сегмент, география и т.д. Данная стратегия возлегает на допущении, что сфокусированная на конкретном клиенте фирма будет преуспевать, и, соответственно, её ценность будет выше, чем ценность «несфокусированной» фирмы за счёт того, что она более эффективна в производстве данных благ или лучше воспринимает нужды клиентов. Таким образом, Портер предполагает, что фокусировка – скорее источник для получения преимущества в выгодах или издержках. Однако, логично ограничение, которое накладывает стратегия фокусировки на долю рынка, тем самым, т.е. фирмы, эксплуатирующие данную стратегию будут более прибыльны в относительном выражении (маржинальность), нежели в абсолютном.

Для получения конкурентного преимущества на основе ресурса или способности они должны соответствовать двум условиям:

1. Уникальность. Для достижения конкурентного преимущества ресурс должен представлять уникальную ценность за счет его редкости и низкой доступности внутри отрасли.
2. Уместность. Ресурс или способность должны уместны для использования в данной отрасли, относясь к ключевым факторам успеха на рынке.

Однако получение конкурентного преимущества – это лишь первый шаг к высокой прибыльности. Ресурсы и способности должны также обеспечить создание устойчивого конкурентного преимущества. Устойчивое конкурентное преимущество формируется в зависимости от следующих свойств ресурсов и способностей:

• Долговечность. Большая продолжительность существования ресурса обеспечивает крепкую основу для устойчивого конкурентного преимущества. Большинство материальных активов, как оборудование, имеют определенный срок жизни и требуют постоянной замены в связи с технологическими инновациями. Чем более нематериален ресурс, тем больше его долговечность как источника конкурентного преимущества. К таким ресурсам могут относиться патенты, коммерческие тайны, а также репутация и имидж компании.
• Возможность передачи. Наибольшее преимущество формируют ресурсы с очень низкой или отсутствием мобильности. Такие ресурсы сложно приобрести конкурентам, что осложняет для них процесс имитации стратегии успешной компании. В первую очередь отсутствием возможности передачи обладают нематериальные ресурсы, которые не могу быть куплены, а только воспроизведены. Также источниками отсутствия мобильности являются географическая неподвижность природных ресурсов, неполнота информации о ресурсе, что создает риски для компаний, стремящихся купить их, взаимодополняемость ресурсов, делающих невозможным их разделение.
• Возможность воспроизводства. В некоторых случаях компания может постараться воспроизвести ресурсы другой фирмы. Конкуренты могут легко скопировать различные материальные активы других компаний, технологии продаж и стратегии маркетинга. Намного сложнее воспроизвести различные организационные способности предприятия, например, его уникальную корпоративную культуру.

Важнейшим шагом является эффективное присвоение результатов конкурентного преимущества, сформированного на основе ресурсов или способностей организации. В первую очередь компания должна идентифицировать главные ресурсы и способности, которые позволяют реализовать ключевые факторы успеха в своей индустрии. Далее компания оценивает свои ресурсы и способности, определяя их важность для формулирования устойчивого конкурентного преимущества, а также их относительной силы по сравнению с конкурентами. Проведенный анализ позволяет выявить сильные и слабые ресурсы или способности предприятия. Таким образом компания формирует стратегию, гарантирующую наиболее эффективное использование ключевых ресурсов и восполняющую пробелы в слабых ресурсах.

Источником конкурентного преимущества стратегии диверсификации является, так называемый, эффект синергии. Он обозначает возрастание эффективности взаимодействия различных подразделений в рамках одного предприятия, приносящий больше эффекта, чем при деятельности по отдельности.

Благодаря эффекту синергии, обеспечивающим повышение производительности, расширение в родственные отрасли является привлекательной стратегией для большинства компаний. Связанная диверсификация выгодна в тех случаях, когда между цепочками ценности компаний существует стратегическое соответствие. Под стратегическим соответствием понимается совпадение звеньев цепочки ценности компаний, которые позволяют повышать благосостояние акционеров за счет:

• Обмена конкурентно ценным опытом и технологиями;
• Объединения родственных видов деятельности компании за счет использования общей ресурсной базы для снижения издержек;
• Совместного использования брендов на взаимовыгодной основе;
• Налаживание сотрудничества между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и преимуществ;

Такие процессы обмена технологиями и опытом, снижения издержек, использования одного бренда, возможности взаимовыгодного сотрудничества для создания новых конкурентно значимых ресурсов и возможностей дают компании конкурентное преимущество.

Участие бизнеса в спорте может происходить в различных формах. Одной из наиболее распространенных форм является спонсорство различных спортивных организаций и событий. Такие крупные компания, как Coca Cola, Nike, Visa и др., ежегодно инвестируют миллионы долларов в спорт для формирования и укрепления собственного бренда и имиджа. По оценкам агентства IEG, в 2014 году затраты на спонсирование спорта на северо-американском рынке составили 14,35 млрд. долл.. Более того, спорт являются основным направлениям затрат компаний в данной области, занимая 70% рынка спонсорства в Северной Америке. Также ассоциация со спортом пользуется спросом у рекламодателей, так как современный спорт становится эффективным каналом на рынке для продвижения своей продукции и бренда. Однако вовлеченность бизнеса в индустрию спорта не ограничена только временной и непостоянной поддержкой ассоциации со спортом по средством спонсорства и рекламных кампаний.

Роль, которую спорт играет в создании и поддержке имиджа и репутации компании, широка рассмотрена в научной литературе. В самом деле, одной из основных причин заключения спортивных спонсорских соглашений компания вместе с возможностью повышения узнаваемости бренда является развитие самого бренда, а также улучшение имиджа и репутации фирмы. В таком случае спонсорство выступает в роли ключевого источника для создания устойчивого конкурентного преимущества на основе имиджа и репутации компании.

Однако вовлеченность бизнеса в индустрию спорта не ограничена только временной и непостоянной поддержкой ассоциации со спортом по средством спонсорства и рекламных кампаний. Процессы глобализации, протекающие в мировой экономике, оказали сильное влияние на изменение процессов потребления и управления спортом. Высокие темпы роста рынков различных видов спорта и наличие огромной потенциальной клиентской базой сделали индустрию спорта очень привлекательной для освоения данного бизнеса многими компаниями из других отраслей. Диверсификация в индустрию спорта становится очень перспективной стратегией развития многих предприятий.

Между спортивными организациями и компаниями из других сфер бизнеса имеются определенные различия в оценке своей деятельности. Принято считать, что частные и публичные предприятия существуют для получения прибыли и увеличения доходов стейкхолдеров или владельцев, в то же время в спорте такие цели, как выигрыш турнира, предоставление услуг для стейкхолдеров или выполнение социальных обязанностей перед обществом, например, в виде популяции здорового образа жизни, могут быть приоритетнее финансовых результатов.

Еще одной уникальной характеристикой деятельности спортивных организаций является конкурентное равновесие, заключающееся в конкуренции «на поле» и кооперации для поддержки долгосрочной жизнеспособности как самих команд, так и спортивных турниров, в которых они принимают участие. Во многих сферах бизнеса одной из основных целей является получение и сохранение наибольшей рыночной доли. В спортивной индустрии клубы и команды нуждаются в конкуренции для того, чтобы остаться в индустрии за счет сотрудничества при разделении доходов и обеспечении неопределенности в исходе противостояний для поддержки интереса у болельщиков.

Спортивный продукт, принимающий форму матча или соревнования, имеет неопределенный уровень качества. В то время как исход игры в большинстве случаях не может быть изначально известен, одна команда может доминировать над другой, что уменьшает привлекательность и качество предлагаемого продукта в глазах болельщика.

Более того, спорт предлагает высокий уровень лояльности продукту или бренду, так как существует маленькая вероятность, что болельщик изменит свои предпочтения из-за плохой игры или других факторов. В это же время, потребитель обычных продуктов имеет большой выбор и может переключиться с одного бренда на другой по причине цены или качества, а спортивные соревнования сложно заменить каким-либо другим продуктом. Данное преимущество имеет и негативную сторону, так как если спортивная организация хочет увеличить свою рыночную долю за счет привлечения большего количества новых болельщиков, то это сложно реализуемо вследствие их сильной привязанности к своим нынешним командам.

Таким образом, мировая индустрия спорта включает огромное количество процессов, требующих большого внимания от спортивных менеджеров для обеспечения наибольшее успешной деятельности их компаний. Особенности самой отрасли и ведения в ней деятельности вынуждает компании тщательно подходить к разработке стратегии диверсификации в спорт.

---

Страницы:   1   2   3   4