Стратегический менеджмент в условиях конкурентной борьбы (ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород»). Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

1.4. Характеристика типовых конкурентных стратегий

Сфера управления в области спорта ещё очень молода и это понятие появилось спонтанно, так как весьма долгое время считалось, что спорт – некоммерческая сфера и законы рынка на неё не распространяются. Однако, стратегия развития спортивного клуба в наибольшей степени соответствует общим подходам стратегического менеджмента, но имеет ряд специфичных черт.

Клиентом спортивного клуба является болельщик, зритель, который приобрёл продукт (билет на матч), предлагаемый клубом. Работа с болельщиками, отношение к ним играет огромную роль в развитии клуба, являясь важным звеном в цепочке доходов спортивных организаций. У клуба стоит задача предоставить клиенту шоу, богатое на эмоции событие в его жизни, которое он захочет пережить вновь, вернувшись на матч, то есть, купив билет снова. В российской действительности люди в небольшом количестве являются фанатами спорта. Существует малое количество команд клубов, которые собирают стадионы, за исключением нескольких клубов премьер лиги по футболу. По этой причине необходимо вовлечь потенциального зрителя в мир спортивных перипетий, заинтересовать его в развитии событий и заставить сопереживать команде посредством не только фактов спортивных достижениях команды.

При проведении матча клубам стоит учитывать, что во время игр, клиент потребляет много аспектов, к спорту не имеющих никакого отношения и не имеющих материального выражения. Описать атмосферу на арене, царящую на матчах и выразить её в денежном аналоге представляет большую трудность, однако, для болельщиков она имеет большое значение. Желающие поболеть за свою команду собираются на игровой арене примерно за 1 час – 1,5 часа до начала игры, чтобы вжиться в обстановку, наладить социальные контакты, насладиться музыкой и т.д. То есть, болельщики потребляют услуги, которые не связаны со спортом напрямую и являются дополнительной ценностью для него. Спортивное мероприятие, товар или услуга, не меняющие свою форму и содержание приведут к сокращению количества потребителей, поэтому спортивным организаторам следует обращать на это внимание для повышения привлекательности основного товара, а для этого необходимо прикладывать усилия.

На рисунке 2 жирным шрифтом представлены главные составляющие спортивной услуги и обычным шрифтом элементы спортивного товара, а также связь между ними.

 

Значимость каждой составляющей зависит от конкретного спортивного товара или услуги, а также от среды их потребления. Музыкальное сопровождение и видео-контент — это те элементы, создающие атмосферу мероприятия. Музыкальный фон поможет настроить болельщиков на агрессивный или позитивный лад. Перед началом матча или во время перерыва могут транслироваться видео-ролики с участием игроков, несущие мотивационный, информирующий или развлекательный характер. Программа спортивного мероприятия подразумевает совокупность мероприятий, разработанных клубом на время проведения матча, включающих активности с болельщиками для получения ярких запоминающихся эмоций фанатов. На сегодняшний день множество российских и зарубежных команд имеют собственные талисманы в виде ростовых кукол, которые выполняют следующие коммерческие задачи:

— призывать фанатов создавать на арене обстановку доброжелательности и праздника;

— придавать команде неповторимость, отличительную особенность от других команд;

— создавать команде определенный имидж и привлекать новых болельщиков;

— изготавливать талисманы в виде сувениров, изображений, клубной символики в торговых целях;

— служить дополнительным элементом торговой марки клуба (а в случае формирования сборной команды – выполнять функцию «заменителя» брэнда).

Статистика каждого игрока играет большую роль в лояльности болельщиков к клубу. Можно привести множество примеров, когда главной составляющей при большой посещаемости матчей является наличие в команде успешного игрока, пользующегося популярностью у зрителей (Майкл Джордан или Шакил О’Нил из NBA). Многие спортивные клубы приглашают к сотрудничеству звёздных игроков и тем самым обеспечивают полный зал на весь сезон, так как от этого фактора зависит интерес болельщиков, телевидения, прессы, а как следствие – доходы клуба. Однако, благодаря помощи спортивных менеджеров игроки научились продавать себя и своё имя, поэтому у спортсменов мировых масштабов гонорары достигают огромных высот и не каждый клуб может себе это позволить.

Деятельность организации зависит от внешней и внутренней среды. К внешней среде относятся факторы за пределами компании: демографические, географические, экономические, социальные факторы. К внутренней макросреде относят факторы: потребители (в данном случае болельщики, фанаты), конкуренты (спортивные клубы других команд в городе), товары-заменители (в данном случае другие виды проведения досуга). И к внутренней микросреде можно отнести всё, что происходит внутри компании. Для разработки стратегии профессиональный спортивный клуб использует целый комплекс методов и абсолютно различные факторы внешней и внутренней среды для разработки стратегии, оказания воздействия на целевую аудиторию.

Важную роль в разработке стратегии спортивной организации является разработка стратегического плана маркетинга. Менеджмент этой основополагающей части стратегического плана компании как маркетинговая деятельность требует детального планирования, специальных знаний, богатого опыта и эффективного контроля. На рисунке 2 представлена основная модель управления маркетинговой деятельности спортивных организаций.

Управление состоит из следующих основных этапов:

Анализ спортивной организации и рынка.

Включает разработку идеи, услуги, какой смысл она несёт, зачем нужна. В спортивном мире это образ команды: какие в ней игроки, тренерский штаб, их достижения.

Постановка миссии, видения, целей и задач спортивной организации.

Разработка задач, вектора развития, к чему клуб хочет прийти, какой образ сложится у аудитории в итоге.

Составление маркетингового плана.

Необходимо выяснить какой болельщик приходит на матч, на кого ориентирован клуб, кого хочет видеть на трибунах и какие конкретно услуги в сфере спорта могут его привлечь.

Соединение маркетингового плана со стратегическим планом организации в целом

 

Контроль деятельности и оценка

В какой степени действительные итоги выполненных задач соответствуют желаемым результатам.

Обратная связь

Возможность пройти некоторые этапы заново с учётом ошибок предыдущих попыток для более эффективного достижения цели.

Спортивные клубы являются юридическими лицами, осуществляющими тренировочную, соревновательную, физкультурную и воспитательную деятельность и могут создаваться юридическими и физическими лицами. Стратегия развития спортивного клуба в наибольшей степени соответствует общим подходам стратегического менеджмента, но имеет ряд специфичных черт. Любая организация в качестве коммерческой ставит перед собой цель – получение прибыли. У спортивных клубов существует целая система получения доходов[1].

К ключевым элементам, приносившим прибыль спортивным клубам, можно отнести:

• спонсорская поддержка

Доход, который клуб зарабатывает самостоятельно, является очень небольшой частью бюджета, большая часть — это вложения со стороны разных компаний, то есть спонсорство. В спортивном менеджменте существует замкнутый круг из определённой взаимосвязи спонсорской поддержки профессионального спортивного клуба от заполняемости арены во время игр. Всем известный факт, что жизнедеятельность профессиональных спортивных клубов не может долго продолжаться без помощи спонсоров и акционеров по той причине, что на развитие инфраструктуры, владение звёздными сильными игроками, помогающие клубу играть в высших лигах, требуются немалые финансовые затраты, которые требует профессиональный спорт.

Реальная отдача от получения спонсорства присутствует у очень небольшого количества компаний. Спонсорство — это специфический вид маркетинга, так как напрямую практически невозможно получать отдачу, измерить появилось ли у компании большое количество клиентов по причине того, что они увидели рекламу на майке игрока или по какой-то другой причине. Любой вид маркетинга позже можно измерить с помощью: количества просмотров, количества людей, которые обратились по той или иной рекламе, повышению узнаваемости и так далее. В России этот аспект пока не очень хорошо развит. На текущий момент спортивные клубы имеют спонсорство по большей части за счет административного ресурса либо личной инициативе людей, любящих этот вид спорта. В качестве примера можно привести «Баскетбольный клуб «ЦСКА», фанатом которого является российский политик и предприниматель – Михаил Прохоров, очень любящий баскетбол и вкладывающий деньги своей компании в развитие клуба. В итоге получается, что спорт — это игрушка для богатых заинтересованных людей. Также в качестве примера можно привести руководителя администрации президента, которому интересен баскетбол, он продвигает единую лигу ВТБ, однако, как только для него это перестанет представлять интерес, финансирование закончится.

В итоге, спонсирование клуба поможет добиваться высоких спортивных достижений за счёт качественного состава игроков. Более того, за счёт дополнительных финансовых средств, клуб способен разнообразить развлекательную программу матчей для болельщиков, что также увеличит их приток, а чем больше болельщиков, тем больше вероятность, что в спонсировании клуба и оказанию ему финансовой поддержки заинтересуется крупная компания. Деятельность спортивной организации, как и любой другой компании по большей части зависит от финансового и материального ресурса, которым она имеет возможность распоряжаться. Для поддержания своей жизнедеятельности спортивным клубам следует постоянно искать возможности для увеличения финансового притока. В российских реалиях спортивный клуб не может приносить огромную прибыль и получить коммерческую эффективность представляет большую сложность. Рынок российского профессионального спорта сильно отличается от европейского и американского. В России любой спортивный клуб — это расходная часть одной или нескольких компаний или целой области.

У спортивного менеджмента также есть важная отличительная черта: спортивные клубы имеют большую зависимость от административного ресурса. Органы исполнительной власти и местного самоуправления оказывают содействие клубам при строительстве и ремонте спортивных сооружений. Более того, администрация оказывает поддержку при обеспечении специальным спортивным оборудованием, если это необходимо и предоставляет в пользование помещения для тренировок и проведения спортивных мероприятий.

• продажа прав телетрансляций и рекламных мест

Если рассмотреть спортивные организации в качестве коммерческих, то в этом принципиальное отличие клубов в России и за рубежом[3]. За рубежом достаточно большое количество денег поступает в клубы за счет продажи прав на трансляцию телевизионных матчей. Например, чтобы показать матч НБА и игры Барселоны и Реала компании платят огромные деньги клубу, чтобы им предоставили возможность транслировать матчи, соответственно, телекомпании продают рекламное время, то есть время этих матчей. В России этот аспект не представляет интереса, по причине того, что спорт недостаточно популярен, и выкупать права на трансляцию за малозначимые деньги телекомпании не готовы. Компании не борются за трансляцию того или иного матча, а если борьба и происходит, то только по каким-либо политическим причинам. В итоге, прямой связи, что телекомпания рассчитывает выкупить это время, продать за большие деньги туда рекламу и получить мотивацию в России на данный момент нет. Если клуб популярен, он продаёт права на трансляцию, а если он популярен, соответственно, компании заинтересованы в том, чтобы продать рекламу. Так как клуб имеет высокую заинтересованность среди болельщиков, матч с его участием будут смотреть по телевизору большое количество людей, поэтому спонсоры заинтересованы в том, чтобы получить свой логотип или получить какую-то рекламную кампанию, связанную с клубом, так как его популярность представляет для них интерес.

• продажа товаров с символикой клуба

Большую роль в продаже атрибутики и спортивных услуг (билетов на посещение матча) играет сегментация рынка. Спортивная организация должна иметь чёткое представление, на какого клиента ориентирован её продукт, какие потребности и желания она нацелена удовлетворять. Таким образом, сегментация рынка позволяет понять, кто является конечным потребителем конкретной продукции и услуги, следовательно, продажа будет осуществляться более грамотно и продуктивно. Если компания имеет представление, кто основной потребитель товаров и услуг, то при разработке рекламной компании, продукта и цены, есть возможность точнее предугадывать их желания и нужды.

К признакам потребителей, которые следует проанализировать, можно отнести:

• демографические и географические признаки
• психологические показатели
• доходы
• возраст и пол
• желания, связанные с товаром или услугой
• получаемая от потребления польза.
• предпринимательской деятельности: проведение лекций, выставок, курсов повышения квалификации и профессиональной переподготовки

Многие клубы практикуют проведение мастер-классов для тренеров спортивных школ, организуют проекты повышения квалификации для преподавателей физкультуры общеобразовательных школ.

• сдача в аренду рекламных площадей в спортивных строениях (холлы, стадионы)

В том случае, если спортивная организация имеет в своём распоряжении рекламные площади, то в таком случае, она имеет возможность продавать место и время показа рекламы различных компаний во время матча. Таким образом, рекламные ролики этих компаний попадут в телевизионные трансляции матча и будут доступны огромному количеству зрителей, увеличивая свою лояльность.

• продажа или аренда команды или спортсмена

В зависимости от характера сотрудничества профессиональных спортивных клубов, организации могут договориться о продаже или аренде игрока или целой команды в пользование другому клубу. Аренда в спорте – это договор, по условиям которого спортивный клуб разрешает спортсмену играть за другой клуб на правах аренды, срок которой устанавливается индивидуально, а выплата заработной платы может выплачиваться как клубом арендодателем, так и клубом, взявшим спортсмена в аренду в зависимости от договора. Чаще всего такие сделки заключаются в том случае, если у какого-либо клуба возникают проблемы с финансовым положением и есть необходимость уменьшить расходную часть за счёт сдачи в аренду игрока другому клубу.

• продажа или сдача в аренду спортивного сооружения

Если клуб имеет в своей собственности место проведения матчей, то в то время, когда там не проводятся спортивные мероприятия, он имеет возможность сдавать помещения в аренду для проведения концертов музыкальных групп, спортивных мероприятий и т.д. и получать с этого дополнительную прибыль.

Таким образом, эти вложения помогут держаться клубу на самом высоком уровне и зарабатывать необходимый финансовый ресурс для дальнейшего лидерства команды, участия в прибыльных спортивных мероприятиях и развитие игроков по отдельности.

 

Глава 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород»

2.1. Общая характеристика ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород»

«Баскетбольный клуб «Нижний Новгород» сегодня является единственной профессиональной мужской баскетбольной командой в Нижнем Новгороде и Нижегородской области, основанной в 2000 году.

Клуб выступает в Единой лиге ВТБ и Евролиге. Один из лучших клубов России. Команда сформирована в 2000 году на базе баскетбольной команды Волжского инженерного педагогического института (ВИПИ). Команду, вышедшую в Высшую лигу, тогда возглавил Александр Хайретдинов, взявший на себя функции генерального директора, главного тренера и врача. В сезоне 2001-2002 клуб получил название «Нижегородская баскетбольная академия», или просто – «НБА».

С момента основания клуб сменил несколько названий: «НБА» (2001/02), «НБА-Сети-НН» (2002-2004), «НБА-ТЭЛМА» (2004-2006). По итогам сезона 2005-2006 гг. нижегородская команда вышла в Суперлигу Б и стала называться «НБА-Нижний Новгород».

В октябре 2008 года в кадровом составе клуба произошли существенные перемены. Поменялся тренерский и управляющий состав клуба. Президентом баскетбольного клуба «Нижний Новгород» стал министр инвестиционной политики Нижегородской области, олимпийский чемпион — Дмитрий Сватковский. Пост генерального менеджера занял 12-кратный чемпион России по баскетболу чемпион Евролиги, серебряный призер Чемпионата мира по баскетболу Сергей Панов, тренером в течение 6 лет являлся сербский специалист Зоран Лукич, позднее сменившийся на тренера из Латвии – Айнарсом Багасткисом . Генеральным директором клуба остался Александр Хайретдинов.

Накануне игрового сезона 2009-2010 Нижегородский клуб сменил свое название на БК «Нижний Новгород» (БК «НН»). Это название остается у клуба вплоть до настоящего времени.

В сезоне 2009-2010 гг. руководящим звеном клуба была проделана серьезная селекционная работа и практически полностью обновлен игровой состав. Команда пополнилась как опытными профессионалами, так и молодыми и перспективными игроками. По итогам сезона, завершившегося в мае 2010 года, нижегородцы добились наилучшего результата с момента создания клуба – заняли первое место среди команд суперлиги и получили право представлять регион в элитном дивизионе российского баскетбола. Именно эту цель в начале сезона поставил перед клубом губернатор Нижегородской области Валерий Шанцев. Ещё раньше её поставило перед собой новое руководство клуба.

Начиная с этого времени клуб, значительно вырос и стал узнаваемым среди других российский баскетбольных клубов. Ниже приведены его достижения.

2010 – 2011 г.

• 5 место чемпионата России БЕКО ПБЛ;
• серебряный призер Кубка России;
• участник первого группового этапа Кубка Вызова (Eurochallenge).

2011 – 2012 г.

• 9 место чемпионата России БЕКО ПБЛ;
• участник Last 16 Кубка Вызова (Eurochallenge);
• участник 1/8 финала Единой Лиги ВТБ.

2012 –2013 г.

• участник финала Единой Лиги ВТБ;
• 5 место в подгруппе Единой Лиги ВТБ в регулярном сезоне.

2013 – 2014 г.

• 1/2 финала Еврокубка;
• серебряный призер Единой Лиги ВТБ.

2015 г.– дебютант Turkish Airlines Euroleague и участник Топ-16 турнира.

2016 г. –1/4 Еврокубка, выход в плей-офф Единой Лиги ВТБ.

В 2014 году главным тренером клуба становится латвиец Айнарс Багатскис, который приходит на замену сербу — Зорану Лукичу. За историю клуба главные тренеры менялись 2 раза.

Домашней площадкой с 2010 года является – «Нижегородский Дворец спорта профсоюзов» вместимостью 5600 человек. Тренировки баскетболистов проходят в физкультурно-оздоровительном комплексе «Мещерский», где также находится офис менеджмента клуба.

С 2013 года «БК «Нижний Новгород» проводит товарищеский баскетбольный турнир под названием «Кубок Нестерова». Турнир посвящён выдающемуся нижегородцу-пилоту, авиаконструктору, основоположнику мирового высшего пилотажа Нестерову П.Н.

Административная структура клуба представляет собой иерархическую структуру, где президентом баскетбольного клуба «Нижний Новгород» является Сватковский Дмитрий Валерьевич, председателем правления баскетбольного клуба «Нижний Новгород» является Панов Сергей Юрьевич – министр спорта Нижегородской области, генеральный директор клуба – Хайретдинов Александр Валерьевич, исполнительный директор клуба – Вельмужов Михаил Дмитриевич. В подчинении исполнительного директора находятся четыре направления деятельности:

— коммерческое управление;

— административно-хозяйственное управление;

— управление бухгалтерии и финансов;

— управление по связям с общественностью.

По степени важности наряду с выполнением обязанностей исполнительного директора существует спортивно-международное управление, отвечающее за спортивные достижения клуба. Главной составляющей этого направления является работа тренерского штаба и основного состава команды. Тренерский штаб возглавляет тренер команды из Латвии — Айнарс Багатскис, в его подчинении два ассистента: Артурс Шталбергс и Андрей Лобанов. Помимо этого в штабе состоят два тренера по физической подготовке, два врача, массажист, тренер-скаут, администратор команды. В основном составе команды 14 профессиональных баскетболистов, из них 3 человека – легионеры. Капитаном команды является Семён Антонов. В тоже время клубом воспитывается молодежный состав из 14 человек.

По мнению руководителей организации, административная структура клуба должна базироваться на обеспечении трех главных направлений:

Первое направление – повышение спортивного мастерства команды в целях успешного выступления в главных клубных турнирах. Это направление обеспечивается работой спортивно-международного управления. Главные задачи первого направления работы:

• комплектование команды, которое проводится за счет подписания контрактов с сильнейшими зарубежными игроками, поиском таких же квалифицированных российских спортсменов для успешного выступления на чемпионатах России и Европы, следовательно, для достижения высоких спортивных результатов и увеличения популярности клуба в целом;
• развитие своей молодежной команды, подготовка молодых спортсменов на перспективу, что в последующем снизит финансовые затраты на покупку иностранных спортсменов.

Второе направление работы заключается в повышении экономической эффективности деятельности клуба и обеспечивается работой двух подразделений: коммерческим управлением и отделом по связям с общественностью. Их работа направлена как на перспективу, так и на текущую деятельность. Главная задача — это обеспечение доходов профессионального клуба за счет привлечения новых спонсоров, обеспечение полных трибун зрителей, маркетинга, продажи билетов, рекламных услуг, доходов от проведения спортивных мероприятий и праздников, получение субсидий от государственных организаций, продажи игроков, сдачи в аренду инфраструктуры клуба.

Третье направление обеспечивает текущую и оперативную деятельность «Баскетбольного клуба «Нижний Новгород». Эти работы выполняют два отдела: управление бухгалтерии и финансов и административно-хозяйственный отдел. Отдел по управлению бухгалтерии и финансов обеспечивает текущее финансирование деятельности всех подразделений клуба, выплату зарплаты и премиальных, ведет расчеты с различными организациями, со счетами в банке и выполняет другие работы в соответствии с положением «О бухгалтерском учете в государственных и общественных организациях». Административно-хозяйственное управление обеспечивает совершенствование административно-хозяйственной деятельности клуба, отвечает за сохранность инфраструктуры клуба, его транспортных и других активов, руководство службой безопасности и делопроизводства в секретариате клуба, а юридический отдел ведет дела в арбитраже, судах, занимается юридической оценкой договоров и других документов, принимаемых менеджментом профессионального клуба.

Административная структура «БК «Нижний Новгород» представлена в виде схемы в рисунок 2.1.

В организации хорошо развита корпоративная культура. Клуб имеет свой логотип, на котором две буквы «Н» держат баскетбольный мяч, гимн, слоган: «Твоя вера – наша сила». Помимо этого регулярно проводятся товарищеские матчи по баскетболу между врачами команды и коммерческим отделом клуба, корпоративные ужины в лучших заведениях города, каждый работник ежегодно получает фирменный пакет брендовой спортивной одежды и атрибутики с символикой клуба.

 

Более того, корпоративная культура предполагает, что каждый сотрудник клуба должен посещать спортивный зал для занятий не менее одного раза в неделю.

Таким образом, «Баскетбольный Клуб «Нижний Новгород» молодой, но активно развивающийся профессиональный спортивный клуб, который уже имеет свою историю развития спортивных достижений и имеет тенденцию развития в качестве коммерческой организации.

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород»

Рассмотрим показатели экономической деятельности ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород» в динамике за 3 года (2014-2016гг.). В таблице 2.1 обобщены основные финансовые результаты деятельности ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород».

Таблица 2.1 — Основные финансовые результаты деятельности ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород»

 

За последний год годовая выручка составила 2808261 тыс. руб. За 3 года годовая выручка незначительно увеличилась, на 12,3% ( 309012тыс. руб.). Изменение выручки наглядно представлено ниже на графике (см. рис. 2.2).

 

За 2016 год значение прибыли от продаж составило 542753 тыс. руб. В течение анализируемого периода (с 31 декабря 2014 г. по 31 декабря 2016 г.) наблюдалось явное увеличение результата от продаж, составившее +240910 тыс. руб.

При изучении расходов по обычным видам деятельности, необходимо сказать о том, что предприятие учитывает управленческий расход в виде условно-постоянного, и относит его по итогам отчетного года на счета по реализации.

Взаимоувязка показателя формы №1 и формы №2 за исследуемый период подтверждает формальность и корректность отражений в отчетах отложенного налогового актива и обязательств.

В таблице 2.2 представлены показатели рентабельности ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород» .

Таблица 2.2 — Рентабельность деятельности ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород»

 

Показатели таблицы 2.2 указывают на рентабельность за 2016 год и имеют положительное значения показателя как показатель прибыльности деятельности ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород» .

Показатель прибыли от продаж в исследуемом периоде имеет значение 8,4 процентных пункта от полученной выручки. Помимо этого имеется положительное изменение рентабельности по обычным видам деятельности в сравнении с даннымм показателями за период 2014 по 2016, изменение составлет +0,4 процентных пункта.

По показателю рентабельности, который рассчитан как отношения по прибыли до процентов к уплате и по налогообложению EBIT к выручке предприятия, за 2016 год данный показатель составляет 14,9 процентных пункта. Что говорит о том, что в каждый рубль выручки предприятия содержится 14,9 коп. по прибыли до налогообложения и %-ов к уплате.

 

Дальше в таблице 2.3 представляются 3 основных показателя, которые характеризуют рентабельность по использованию вложенного в предпринимательскую деятельность капитала.

Таблица 2.3 — Рентабельность использования вложенного в предпринимательскую деятельность капитала

 

За 2015 год каждый рубль по собственному капиталу ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород» приносит по чистой прибыли 0,214 руб. За анализируемый период наблюдается незначительное снижение показателя рентабельности по собственному капиталу, и составляет -0,6% процентных пункта. За 2016 год показатель рентабельности по собственному капиталу можно назвать полностью соответствующем норме.

За 2014-2016гг. по рентабельности активов наблюдается снижение, до значения 10,5процентных, то есть минус 2,1%. Рентабельность активов укладывается в нормальные значения за весь всего исследуемый период.

Анализ финансового состояния предполагает проведения анализа финансовой устойчивости и платежеспособности предприяти.

В таблице 2.4 приведены основные показатели финансовой устойчивости ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород».

Таблица 2.4 — Показатели финансовой устойчивости ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород»

 

Показатель коэффициента автономии ООО «Баскетбольный клуб «Нижний Новгород» в 2016 году составил 0,5 пункта. Данный показатель указывает на то, что из-за недостатка собственного капитала, который составил 50% от общего капитала компании, предприятие находится в сильной зависимости от кредиторов. За анализируемы промежуток выявлено значительное уменьшение коэффициента автономии, – на 0,16. На рис. 2.4 графически представлена структура капитала компании:

 

За анализируемый период коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составил -1,13 пункта. Произошло ощутимое снижение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами за исследуемый период, который составил на 1,41 пункта, также, тенденция на сниженик коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами может подтверждать линейный тренд. В 2016 году показатель коэффициента не соответствует нормальному значению и находится на критическом значений. В 2014 году показатель данного коэффициента по обеспеченности собственными оборотными средствами находился на норматичном значении, но позднее ситуация изменилась и произошло снижение.

Уменьшился коэффициент покрытия инвестиций с 0,73 по 0,54 пункта за исследуемый прериод с 2014 по 2016 годы. Показатель коэффициента на 2016 нод значительно меньше норматива. В течение всего периода наблюдалось снижение коэффициента покрытия инвестиций.

Коэффициент обеспеченности материальными запасами за 2016 год составил 3171,06, что значительно, на 3181,39 ниже значения за 2014 год. В начале исследуемого периода коэффициент находился в норме, но позднее началось снижение и отклонениие от нормы. Коэффициент обеспеченности материальных запасов в 2016 годы показал достаточно низкое значение.

---

Страницы:   1   2   3   4