СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.. 5
1.1 Понятие о стратегическом управлении персоналом. 5
1.2 Виды стратегий и методы управления персоналом. 12
1.3 Особенности стратегического управления персоналом в России и за рубежом 16
1.4 Разработка стратегии управления персоналом. 25
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ АО «ТОМСКНЕФТЬ» ВНК.. 28
2.1 Общая характеристика исследуемого предприятия. 28
2.2 Оценка влияния факторов внешней и внутренней среды.. 34
2.3 Анализ системы управления персоналом в АО «Томскнефть» ВНК.. 35
2.4. Анализ стратегии развития предприятия. 42
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АО «ТОМСКНЕФТЬ» ВНК 45
3.1 Основные направления развития персонала. 45
3.2 Рекомендации по совершенствованию стратегии управления персонало. 48
3.3 Разработка плана развития персонала и системы управления персонало. 49
3.4 Оценка эффективности реализации предлагаемых рекомендаций. 51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 54
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 57
ВВЕДЕНИЕ
На сегодняшний день преуспевает такая компания, которая четко организована; компания, в которой работает компетентный, целеустремленный, преданный и дисциплинированный персонал, который имеет способность быстро адаптироваться, перестраиваться и переучиваться. Назначение кадровой политики — это создание именно такой рабочей силы: сплоченной, ответственной и высокоразвитой.
Возможность создания эффективного, конкурентоспособного предприятия напрямую связана с людьми, которые работают на данном предприятии.
Современные компании активно развиваются в изменяющейся среде. Большинство организаций ориентируются на качество, а не на количество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, а это в первую очередь зависит от человеческого фактора.
Вот почему преуспевающие фирмы предпочитают вкладывать основной капитал в развитие трудовых ресурсов и рассматривают это не в качестве дополнительных издержек, а в качестве окупаемых активов. Со временем вложенный капитал возрастает, как и средства, задействованные в модернизации технического производства. Человеческие ресурсы позволяют обеспечить конкурентоспособность и экономическую стабильность предприятию.
Кадровая стратегия — это разработанное приоритетное и качественное определение направления действий, необходимых для достижения долгосрочных проектов по созданию коллектива, обладающего высокой степенью профессионализма, ответственности. Все работы проводятся с учетом ресурсных возможностей и стратегических задач организации.
Актуальность работы обусловлена тем, что на сегодняшний день профессиональная политика организации помогает обеспечить четкие взаимосвязи со всеми системами эффективного управления. Новый период в работе с кадрами характеризуется обеспечением повышенного внимания к личности работника, поискам новых стимулов и обеспечением социальных гарантий. Запланированная работа с персоналом помогает достичь поставленных целей с минимальными ресурсными затратами.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по совершенствованию стратегии управления персоналом в АО «Томскнефть» ВНК.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
1.Изучить теоретические основы стратегии управления персоналом организации.
2.Провести анализ управления персоналом в АО «Томскнефть» ВНК.
3.Разработать мероприятия, направленные на совершенствование стратегии управления персоналом в АО «Томскнефть» ВНК.
Объектом исследования является АО «Томскнефть» ВНК.
Предметом исследования является стратегии управления персоналом организации.
Теоретико-методологическую основу работы составляют труды таких ученых как Аверин А.Н., Базаров Т.Ю., Борисова Е.А., Кибанов А. Я., Михайлина Г.И., Маслова В.М. и др.
Достижение поставленных задач осуществляется с помощью таких методов исследования как: экономико-статистический, системный, расчетно-конструктивный, монографический и др.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие о стратегическом управлении персоналом
Развитие стратегии управления персоналом предприятия во многом определяется его кадровой политикой. Вызвано это тем, что стратегия и кадровая политика — связанны между собой понятия. На практике провести разграничения между стратегией и кадровой политикой достаточно сложно.
Необходимость в кадровой политике возникает в связи с тем, что изменяются требования к персоналу, для решения часто меняющихся сложных задач, от правильности управления персоналом часто зависит конкурентоспособность предприятия на рынке.
Управление персоналом — это наука, и, как любая наука, она имеет набор своих основных понятий, законов и правил. Кадровая служба, которая осуществляет управление персоналом, используя эти основные понятия, это многофункциональная и необходимая часть большинства организационных структур. Она отвечает за удовлетворение различных потребностей на рабочих местах, в том числе, за комплектование штатов, расчеты с персоналом, профессиональное развитие сотрудников, оценку эффективности, удержание персонала в компании, дисциплинарные взыскания и деловую этику [13].
Наконец, она принимает активное участие в обеспечении соблюдения законодательства и выступает в роли посредника между работником и предприятием при возникновении спорных вопросов. Иногда эти направления кадровой деятельности разбиваются на более узкие потоки по подразделениям, в зависимости от величины компании [8]:
-отдел найма и отбора персонала; отдел адаптации и аттестации;
-отдел компенсации, расчета заработной платы и вознаграждения;
-отдел внутренних коммуникаций;
-отдел развития и обучения;
— отдел кадрового делопроизводства.
Вместе с тем, каждое направление этой деятельности является неотъемлемым фактором, определяющим успех, как самого сотрудника, так и предприятия, в целом.
Несмотря на то, что идеальной формулы найма не существует, лучшим советом будет начать действовать задолго до того, как возникнет сама потребность в приеме кандидата на работу. Кадровый специалист должен создавать кадровый резерв, согласовывать юридически дозволенные положения должностных инструкций с менеджером по найму персонала, составлять вопросы для собеседований, разрабатывать политику проверки анкетных данных задолго до проведения первого собеседования.
При проведении собеседований и отборе кандидатов работники кадровой службы должны также позаботиться о том, чтобы привлекаемые кандидат были знакомы с законодательными нормами и стандартами деловой этики.
Обсуждение заработной платы — это важный этап, который происходит либо до, либо после приема сотрудника на работу. Важно изучить кандидата и его должность с целью определить, какую ценность для вашей компании может представлять данная личность [5].
В зависимости от модели вашего бизнеса оплата труда может производиться в самых разных формах, например, в форме фиксированной заработной платы, почасовой оплаты или комиссионного вознаграждения.
Однако, работники, как правило, не хотят получать только зарплату. Они также хотят получать льготы и премии, участвовать в программах пенсионного обеспечения.
Более того, чтобы оставаться в компании, им нужны стимулы. Часто после того, как сотрудник принят на работу и доказал свое право работать в данной компании, можно почувствовать, что он уже находится под влиянием атмосферы других подразделений. Это не означает, что роль кадровой службы окончена до тех пор, пока сотрудник будет уходить с работы (не считая случаев, когда необходимо дисциплинарное воздействие). На самом деле, хорошая кадровая служба, как правило, проводит для новых сотрудников вводный инструктаж, что, как минимум, предполагает ознакомление их с правилами внутреннего трудового распорядка, и продолжает поддерживать связь с этими работниками в рамках тренингов.
Такие тренинги могут включать в себя инструктажи по технике безопасности, кампании по борьбе с домогательствами и притеснением сотрудников, обучение действиям в чрезвычайных ситуациях и даже простые семинары по повышению квалификации.
Отделы кадров часто предлагают эти и другие льготы, позволяющие обеспечить соблюдение нормативов, а также удержать таланты в компании. Разъяснение сотрудникам основных понятий и определений, норм, правил и процедур, которые являются основополагающими для работы в компании, является важной функцией отдела по управлению персоналом.
Эффективность сотрудника следует периодически оценивать — не только для того, чтобы компания получала максимальную отдачу от инвестиций в человеческие ресурсы, но и для того, чтобы информировать сотрудников об их результативности [17].
Поощрение — мощный фактор для человека, хорошо выполняющего свою работу. Для проблемных работников можно обозначить конкретные проблемы, связанные с низким качеством, и определить цели, которых можно достичь к моменту следующей встречи. Эти новые цели должны быть конкретными, поддающимися количественной оценке, достижимыми, актуальными и фиксированными по срокам (т.н. «SMART-цели») [4].
Результаты оценки эффективности должны укреплять самооценку сотрудников, а не заставлять их чувствовать себя марионетками, каждое движение которых кем-то управляется. После проведения оценки работников хорошей организационной практикой может стать планирование преемственности (замещения должностей).
Иногда увольнение сотрудника просто необходимо. Если человек совершил правонарушение, такое как нелегальное употребление наркотиков, растрата средств или кража на рабочем месте, увольнение оправдано. Нарушение политики компании в сфере борьбы с интернет-травлей, домогательствами, притеснением других работников или насилием, также может стать основанием для расторжения трудового договора.
Тем не менее, есть ситуации, когда увольнение может рассматриваться как «неправомерное». К примеру, если человека увольняют за изобличение нарушений законодательства об охране труда и здоровья, то это может привести к судебному разбирательству.
Кроме того, если сотрудника увольняют во время вынужденного отсутствия, которое регламентируется Законом «Об отпусках по уходу за членами семьи», то такое увольнение также могут посчитать незаконным.
Трудовое законодательство и законы могут быть очень сложными, поэтому важно знать все основные тонкости и понятия в этой связи. Необходимо смотреть не только федеральное законодательство, но и законы органов местного самоуправления. Знание того, что ваша организация работает в рамках трудового законодательства в высшей степени важно.
Но также важно принимать решения, соответствующие нормам этики — вне зависимости от того, запрещено ли законодательством менее нравственное решение, или нет [16].
Менеджер кадровой службы должны быть знакомы с законодательными требованиями, относящимися к найму персонала, дисциплинарным взысканиям, оценке эффективности, повышению квалификации и оплате труда. Они должны формировать политику по конкретным направлениям, в том числе, политику борьбы с домогательствами и притеснениями на рабочем месте, политику равных возможностей, политику защиты сотрудников.
Отдел по управлению персоналом несет ответственность за исполнение своих обязанностей в рамках трудового законодательства и строго придерживался основных понятий и характеристик основополагающих документов и их принципов. В конце концов, именно от компании зависит, будут ли ее сотрудникам обеспечены равные возможности, вне зависимости от их расовой, половой, возрастной, религиозной, национальной принадлежности, и вне зависимости от их места рождения, семейного положения, принадлежности к группам лиц с ограниченными возможностями.
Можно выделить два критерия для группировки видов кадровой политики.
Первый критерий — степень осознанности правил и норм, на которых основываются кадровые мероприятия и непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.
Сама идея о ведении пассивной кадровой политики кажется нелогичной. Но на практике можно часто встретиться с ситуацией, когда руководство фирмы не имеет продуманной и определенной программы действий в управления персоналом, и кадровая работа заключается лишь в ликвидации возможных последствий.
В компаниях с пассивной кадровой политикой не разрабатываются прогнозы кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации.
А руководство работает следующим образом: оно экстренно реагирует на возникающие в ходе деятельности различные негативные ситуации, хочет устранить их любыми средствами, часто даже не предпринимая попытки определить их причины и возможные последствия [11, с. 278].
Реактивная кадровая политика. Этот вид политики определяется следующими признаками: контроль признаков негативного состояния в работе с человеческими ресурсами, их причин и непосредственно ситуации развития, осуществляемый руководством предприятия; принятие руководством мер по сглаживанию проблемы и по определению причин, которые привели к ее созданию. Кадровые службы в таких организациях, в основном, располагают средствами диагностики существующей ситуации и эффективной быстрой помощи.
Превентивная кадровая политика. Данный вид кадровой политики возникает лишь тогда, когда руководство фирмы имеет аргументированные прогнозы развития ситуации. Однако, фирма с превентивной кадровой политикой, не располагает средствами, чтобы воздействовать на нее. Отдел по работе с персоналом подобных предприятий располагает не только инструментами диагностики персонала, но и способен прогнозировать кадровую ситуацию в среднесрочном периоде. В планах развития предприятия содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы качественной и количественной потребности в работниках, намечены задачи по развитию персонала, которые должны быть достигнуты. Основная проблема таких организаций — это разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Для активной кадровой политики характерны следующие признаки: руководство имеет не только прогноз, но также и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба разрабатывает антикризисные кадровые программы, проводит постоянный анализ ситуации и корректирует исполнение программ в зависимости от параметров ситуации. Программы развития организации содержат краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы потребности в персонале. Также, частью плана является программа кадровой работы с различными альтернативами ее реализации.
Что касается кадровой работы, очень важно будет провести переобучение персонала, но быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в компании, в которой скорее молодой персоналом, чем в компании, имеющей высококвалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.
Можно сделать вывод, что понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках авантюристической кадровой политики [12, с. 107].
Еще одним критерием для выделения видов кадровой политики выступает принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, то есть существующая в организации степень открытости по отношению к внешней среде при формировании своего кадрового состава. По данному критерию выделяют два вида кадровой политики: открытая и закрытая. Особенности реализации кадровых процессов открытой и закрытой кадровой политики, их принципиальные отличия представлены в таблице 1.
Таблица 1- Отличия осуществления кадровых процессов открытой и закрытой кадровой политики
| Кадровый процесс | Вид кадровой политики | |
| Открытая | Закрытая | |
| 1 | 2 | 3 |
| Набор персонала | Очень высокая конкуренции
на рынке труда |
Ситуация дефицита рабочей силы |
| Адаптация персонала | Быстрое включение в конкурентные отношения, внедрение новых подходов, предположенных новичками | Эффективная адаптация благодаря наличию института наставников, высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы |
|
Обучение и развитие персонала |
Часто проводится во внешних центрах, что влечет за собой заимствование нового опыта | Часто проводится во внутрикорпоративных
центрах, способствует развитию единого взгляда, следованию единой технологии, адаптировано к специфике работы организации |
|
Продвижение персонала |
С одной стороны, низкая возможность роста из-за постоянного притока новых кадров, с другой — вероятна
«головокружительная карьера» в следствии высокой мобильности кадров |
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, обязательно проводится
планирование карьеры |
| Мотивация и стимулирование | На первом месте стоит стимулирование труда (прежде всего, материальное) | Предпочтение отдается мотиваций (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности и т.д.) |
|
Введение инноваций |
Непрерывное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации | Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения, осознание общности
судьбы человека и предприятия |
Как уже отмечалось ранее, внедрение кадровой политики может осуществляться посредством использования широкого спектра возможных альтернатив. Она может быть резкой, стремительной, не очень гуманной по отношению к работникам фирмы. Тогда кадровая политика рассчитана, прежде всего, на достижение определенных результатов в ходе деятельности компании.
Противоположной ей будет являться кадровая политика, для которой первостепенными выступают интересы сотрудников и снижение уровня так называемых социальных и психологических издержек в трудовом коллективе [14, c. 243]. Следует помнить, что «Кадры решают все». Кадровый состав организации может являться как главным залогом успеха, так и привести к снижению ее эффективности и упадку. А это, в свою очередь, будет зависеть непосредственно от того, насколько оптимально сформирована и реализуется кадровая политика предприятия.
1.2 Виды стратегий и методы управления персоналом
Существует несколько видов стратегического управления персоналом: стратегия инновационных компаний, диверсификационная стратегия, стратегии прибыли, стратегии с упором на потребителей, организационные стратегии и так далее. Выделяют и другие виды стратегий управления кадрами.
Стратегия расчета на собственные силы [9, с. 17].
Эта стратегия предполагает, что компания занимает прочную позицию на рынке, имеет представление о будущих изменениях в течение следующих нескольких лет и планирует изменение стратегических задач, принимая во внимание рыночные изменения. Компания планирует создать группу специалистов для производства и сбыта будущих продуктов. Период планирования зависит от уровня нового продукта. Затраты зависят от стоимости работ по отбору специалистов и их подготовки. Расходы также будут включать стоимость тестирования навыков будущих специалистов.
Присутствует определенный риск того, что обученные специалисты не смогут решить новые задачи и удовлетворить новые потребности в трудовых ресурсах. Но этот риск можно минимизировать с помощью рациональной системы подбора кадров и обеспечения определенной избыточности относительно количества подбираемых специалистов — то есть избыточного соотношения числа принимаемых работников и количества специалистов, запланированных на определенный период в будущем в соответствии со стратегическим прогнозом. Успех такой стратегии зависит от нескольких параметров [13, с. 27]:
-уровень привлекательности на трудовом рынке;
-число молодых сотрудников, которые уже осуществляют работы в компании, и число профессионалов, которые могут быть трудоустроены в компании;
-сегодняшний уровень компетенции и квалификации сотрудников компании;
-существование перспектив для возможного роста молодых работников.
Такая стратегия применяется в крупных компаниях.
1.Стратегия получения уже подготовленных специалистов.
Опора только на эту стратегию может вызвать некоторые трудности в связи с большими расходами и сложной адаптацией различных специалистов со стороны в существующих группах и отделах компании.
Разработка такой стратегии занимает не очень большое время, так как компания планирует приобретать уже готовых работников, а рыночные условия требуют быстрого вывода на рынок новой продукции и завоевания новых сегментов. Затраты будут довольно большими в связи со следующими факторами [14, с. 95]:
-расходы на разработку плана внедрения и определение потребностей компании относительно квалификационного уровня и компетенции набираемых специалистов;
-расходы на приобретение требуемых работников и адаптацию к существующим условиям работы;
-затраты на предполагаемую высокую заработную плату новых специалистов.
Реализация поставленной цели займет немного времени при высоком уровне вероятности успешного выполнения поставленных задач, если отобранные специалисты смогут адаптироваться к существующей системе управления, или администрация компании предоставит таким специалистам достаточно прав и самостоятельности для выполнения поставленных перед ними задач [4, с. 138].
2.Стратегия отбор небольшого числа специалистов с высокой квалификацией (выполнение необходимых работ с помощью малого числа высококвалифицированных работников).
Эта стратегия характерна для небольших консалтинговых компаний, которые должны быстро и с хорошим уровнем качества решить научную, проектную, внедренческую или иную подобную задачу.
Данная стратегия применяется для управления трудовыми ресурсами, если общая стратегия менеджмента компании относится к концепциям «динамического роста», «динамики изменений» или «предпринимательства». Если компания перейдет к стратегии «прибыльности», то может уменьшиться потребность компании в высококвалифицированных работниках, и сами отобранные специалисты могут отказаться выполнять рутинные и обычные задачи в этой компании или за ее пределами. Часто это становится причиной смены состава сотрудников в компаниях малого бизнеса после нескольких лет работы [15, с. 39].
3.Стратегия отбора специалистов со средним уровнем компетенции, но в количестве, необходимом для выполнения поставленных задач. Эта стратегия характерна для зрелых компаний или организаций с авторитарным руководством, где относительно легко руководить специалистами со средним уровнем квалификации.
На реализацию такой стратегии потребуется не очень много времени, расходы тоже не будут очень высокими, так как уровень заработной платы для среднеквалифицированных работников также будет средним. Общие задачи компании могут быть реализованы на основе четкой системы организации работ и разделения функций. Обычно в таких условиях вся работа координируется руководителем компании.
Преимущества этой стратегии заключаются в возможности экономии денежных средств на заработную плату и времени, необходимого для дополнительного обучения работников, а также зависимости и подчинения сотрудников руководителю компании (или линейным менеджерам).
Ограничения использования стратегии связаны с уровнем сложности поставленных задач и видами работ, проводимых в данной компании [10, с. 23].
4.Стратегия индивидуальной и независимой работы.
Эта стратегия применяется в тех компаниях, где нет необходимости в тесном общении различных специалистов, не создаются рабочие группы и команды, и работа каждого сотрудника зависит только от его собственных усилий. Временные и денежные затраты предполагаются небольшие. Успешная реализация поставленных задач достигается с помощью грамотного, оперативного и гибкого управления всеми работниками.
5.Стратегия командной работы. Компания старается сформировать единый коллектив, который работает на общую для всех цель: «Моя компания — моя семья». Такая кадровая стратегия типична для японских фирм.
С учетом вышеприведенного описания различных стратегий управления кадрами, можно сформулировать главные факторы, которые определяют выбор той или иной стратегии [18, с. 76]: общая стратегия менеджмента в компании; имеющаяся организационная структура; статус компании; количество существующих работников; период времени, на который выполняется прогноз; уровень компетенции и квалификации главных руководителей фирмы и отдела управления кадрами.
В реальной жизни совмещаются разнообразные вариации и типы стратегий управления кадрами. Кроме того, варианты разных стратегий управления персоналом меняются в зависимости от деятельности компании, достижения поставленных целей, замене существующей стратегии фирмы и так далее.
1.3 Особенности стратегического управления персоналом в России и за рубежом
В настоящее время мир вступает в новую стадию развития. Четвертая промышленная революция (Industry 4.0) происходит на основе технологического уклада, отличительными чертами которого становятся синергия и конвергенция нескольких масштабных технологий: био-, нано-, искусственного интеллекта, IT, цифровизации, робототехники, внедрения кибер-физических систем в производство, создания новых материалов и 3D-печати. Как и любая другая, четвертая технологическая революция приводит к формированию новых типов организационных структур и технологий управления, радикально меняет характеристики бизнес-среды.
Итак, развитие и широкое распространение технологий четвертой промышленной революции можно рассматривать в качестве первой причины, оказывающей серьезное влияние на изменение практики управления персоналом.
Цифровизация и технологизация становятся всеобъемлющей тенденцией, охватывающей не только непосредственно информационно-коммуникационную отрасль, но и все сферы хозяйственной деятельности. Под цифровизацией понимают проникновение в различные сферы производственно- хозяйственной деятельности информационных технологий. Технологические изменения, происходящие в области сращивания телекоммуникационных и информационных технологий, оказывают непосредственное влияние на функционирование экономических субъектов разного уровня, затрагивают сферу управления социально- трудовыми отношениями. В соответствии с рейтингом стран мира по уровню развития информационно-коммуникационных технологий, представленном в отчете «Измерение информационного общества» Международного союза электросвязи, самый высокий индекс развития ИКТ (IDI) в Исландии. В пятерку лидеров в данной сфере также входят Южная Корея, Швейцария, Дания, Великобритания. В целом Европа имела самый высокий средний показатель IDI в 2017 г. среди регионов мира. Россия в данном рейтинге занимает 45-е место.
Современные информационно-коммуникационные технологии приводят к трансформации форм занятости и затрагивают всех субъектов и все институты рынка труда. Воздействие цифровых преобразований проявляется в упразднении и создании рабочих мест в разных секторах экономики и возникновении новыхформтруда. По оценкам международной компании The Boston Consulting Group (BCG), специализирующейся на управленческом консалтинге, к 2025 г. от 9 до 50% всех существующих в настоящее время профессий могут измениться/исчезнуть, а 19% всех рабочих могут быть замещены роботами на 81%. Лидером по числу промышленных роботов (на 10 тыс. работников предприятий) является Южная Корея – 531, в США этот показатель составляет 176, Китае – 49, России – 1. По оценкам экспертов, в этом отношении наша страна отстает от группы передовых стран на 7–10 лет. Уже сейчас цифровая трансформация приводит к пересмотру трудового законодательства и системы кадрового документооборота. Например, Роструд предлагает заполнять трудовую книжку дистанционно и оформлять трудовые договоры через МФЦ.
Следствием развития цифровых технологий (cloud-технологий) и использования кибер-физических систем стало появление новых форм занятости: работа по запросу посредством приложений (work-on-demand via apps) и краудворк (crowdwork). В настоящий момент наиболее популярными интернет-платформами для таких форм занятости являются Uber, Airbnb, YouDo, Profi.ru.
Кроме того, в современных условиях особым феноменом информационного пространства становится «информационилизм», предполагающий, что новое пространство основано на больших потоках информации. Информационилизм трактуется как «воздействие знания на знание как основной источник эффективности и производительности». Еще в середине XIX в. К. Маркс подчеркивал, что знания будут «крупнейшей производительной силой» и важнейшим источником богатства. Однако только в XXI в. обладатели интеллектуального капитала действительно приобретают весомые преимущества на рынке труда и имеют гораздо более высокую заработную плату. К сожалению, в России только 17% работников можно отнести к категории «знание», а почти 35% заняты низкоквалифицированным трудом. Информационно-коммуникационная революция привела к изменению большинства инструментов управления персоналом и активизировала когнитивные процессы (информатизация управленческой деятельности; рост значимости IT-технологий,обеспечивающих обработку обширного объема информации, необходимой для принятия решений в сфере HR-менеджмента; формирование новой системы коммуникаций и развитие новых технологий обмена информацией в организациях; усиление внимания
к обучению и развитию сотрудников). Современные компании стали активно внедрять ERP-системы. Внедрение ERP-систем абсолютно необходимо для компаний, нацеленных на оптимизацию бизнес-процессов и повышение эффективности управления в целом. Одним из важных факторов роста эффективности выполнения HR-менеджером своих функций становится умение работать с большими данными (Big Data).
Феномен Big Data можно охарактеризовать с помощью акронима 5V: концепты volume – большой объем данных, который неудобно обрабатывать на одной машине; velocity – скорость поступления данных; variete – геторогенность данных; variability переменчивость; validity – валидность данных. Концепция 5V характеризует условия накопления данных, которые в дальнейшем позволят точно и правильно обрабатывать данные. Глубинный анализ данных позволяет получать более полную и достаточную информацию для принятия управленческого решения.
Таким образом, происходящая уже на протяжении ряда лет дальнейшая интеграция искусственного интеллекта и машин-роботов в компаниях приводит к радикальным изменениям в знаниях, умениях и навыках, необходимых для успешного выполнения своих обязанностей практически на любой должности (рис. 1).
Рисунок 1 — Изменения в компетенциях сотрудников под влиянием роботизации
Цифровизация бизнес-процессов высвобождает время работников для решения более сложных и творческих задач и одновременно значительно повышает требования к их квалификации. При этом искусственный интеллект и робототехника усиливают акцент именно на «человеческих аспектах» работы. Более ценными, чем когда-либо ранее, становятся такие навыки, как эмпатия, личное отношение, убеждение, принятие стратегических решений. В целевой модели компетенций 2025 на первый план выходят когнитивные, цифровые и социально-поведенческие навыки.
Во-вторых, новой моделью развития современного бизнеса стала концепция VUCA. Этот термин, был предложен Н. Беннетом и Дж. Дж. Лемуаном как акроним английских слов volatility, uncertainty, complexity и ambiguity. Действительно, во всем мире сейчас наблюдается несколько заметных тенденций: нарастание скорости, с которой происходят изменения; убыстрение трансакций; ускорение любой деятельности; частая смена стратегий социального взаимодействия и политических ориентиров; постоянные изменения бизнес- окружения; турбулентность текущих процессов во всех сферах деятельности. Сравнение «старой» (ХХ в.) и «новой» (ХХI в.) модели бизнес-среды представлено в табл. 2.
Таблица 2-Ключевые характеристики моделей бизнес-среды
Таким образом, модель VUCA точно описывает характерное для современной экономики состояние перманентной нестабильности, хаотичности, волатильности и тревожности. Более того, все эти явления стали «новой нормой» в описании современных реалий бизнеса.
В VUCA-мире экономическим субъектам (руководителям и менеджерам компаний) становится сложно принимать решения, а задачи прогнозирования оказываются труднореализуемы. Любые решения должны приниматься максимально быстро, иначе решение, принятое не вовремя, не будет соответствовать требованиям изменившейся внешней и внутренней среды организации. Кроме того, нестабильность, неопределенность, сложность среды значительно повышает риск получения недостоверной информации или получения информации не в полном объеме. В результате, по мнению авторов популярной на Западе работы «Динамичное руководство: требование к бизнесу в мире VUCA» (2010 г.) Хорни, Посмора и О’Ши, в современном мире, для того чтобы добиться успеха, «руководителям следует постоянно изменять людей, процессы, технологии и структуры. Для этого нужны гибкость и быстрота принятия решений». Соответственно, VUCA-мир предъявляет новые требования к организациям, системе управления персоналом и HR-менеджерам. Акцент делается на формировании «умных», развивающихся систем управления.
В-третьих, в настоящее время во всем мире происходит дальнейшее изменение парадигмы управления. Это уже не просто переход от концепции управления персоналом к концепции управления человеческими ресурсами (HRM), а ее трансформация в концепцию управления человеческим капиталом (HCM) и управления человеком, которая, с одной стороны, нацелена на активный поиск и развитие талантов, с другой – акцентирует внимание на гуманизации HR-практик и заботе о сотруднике организации.
Одним из принципов формирования корпоративной культуры организации в рамках новой управленческой парадигмы становится концепция «компания – семья». Исходной установкой такого подхода является фраза: «хороший работник – это здоровый и счастливый работник». Реализация подхода «компания – семья» акцентирует внимание на патернализме, общности групповых интересов сотрудников, учете «жизненных пиков» сотрудников, заботе о здоровье и образе жизни работников, а также увеличении времени для взаимодействия работников с их семьями. Например, в некоторых западных компаниях появляются специальные «семейные дни», в которые вся семья может прийти на работу к сотруднику – члену семьи7. Изменение управленческой парадигмы предполагает усиление внимания к разработке бихевиористских технологий управления персоналом, индивидуализации и «точечной настройки» большинства инструментов управления персоналом. Также этот фактор предполагает усиление внимания руководства компании к разработке новых инструментов и методов обучения персонала.
В-четвертых, глобализация экономики, знаний и технологий, интернационализация бизнеса уменьшают значение государственных границ как барьеров на пути движения товаров, услуг, капиталов и рабочей силы и усиливают международную деловую активность и мобильность современных работников. Потребности трудовых ресурсов к условиям и содержанию работы меняют целостное восприятие трудовой деятельности: приоритетными, особенно для молодежи, становятся автономность и гибкость работы. Данный фактор усиливает внимание к созданию разнообразных программ мобильности сотрудников (от разработки системы мобильных рабочих мест и специальных программ обучения сотрудников до программ международных стажировок). Примером усиления внимания специалистов по управлению персоналом к разработке программ мобильности может служить введение во многих зарубежных компаниях особой должности – специалист по международной мобильности сотрудников / специалист по управлению международным разнообразием/ консультант по мобильности.
Кроме того, в рамках разработки системы мобильных рабочих мест происходит переход не только к гибкому графику работы, но и дальнейшему развитию системы удаленного рабочего места. Уже сейчас в развитых странах удаленная работа и фриланс стали нормой для многих профессий, и их доля продолжает увеличиваться. Например, в США ожидается, что уже к 2022 г. доля фрилансеров достигнет 50%. Новой тенденцией в сфере глобальной занятости стало распространение трансграничной удаленной занятости, а в ряде европейских стран уже введено законодательное (регламентное) регулирование удаленной работы из дома.
В-пятых, VUCA-мир приводит к формированию новых типов организации. Происходит переход от классической модели компании к модели «освобожденной» компании. Классическая модель компании предполагает, во-первых, разделение на иерархические уровни с концентрацией всей информации у руководителя, во-вторых, формирование системы отделов и подразделений, сотрудников которых объединяют знания в определенной области. То есть работники, занятые производством продукции, получают минимальный доступ к информации и подчиняются решениям, принятым «наверху». В противовес такому типу компаний модель «освобожденной компании» предполагает, что все работники, в том числе находящиеся на самых низших ступенях управленческой иерархии и занятые физическим трудом, могут предлагать решения и проекты для всей компании. В таких компаниях авторитаризм практически отсутствует, а все решения принимаются коллегиально. Сотрудники «освобожденной компании» свободны и ответственны за все действия, которые, по их мнению, будут необходимыми и лучшими для развития их организации. В освобожденных компаниях происходит самоорганизация и саморазвитие сотрудников. С другой стороны, новая бизнес-среда предполагает более активное формирование сети кросс-функциональных команд.
В настоящий момент многие компании меняют требования к «входным» знаниям, умениям и навыкам будущих сотрудников. Многие HR-специалисты подчеркивают, что сегодня гораздо важнее быть уверенным не в том, обладают ли сотрудники необходимыми навыками, а в том, насколько быстро они адаптируются к новой ситуации, имеют ли навыки принятия решений в условиях неопределенности, какие инструменты используют для обработки и анализа информации, обладают ли системным мышлением, нацелены ли на непрерывное обучение и развитие. В управленческой литературе эти навыки и способности работников получили название потенциала и стали оцениваться работодателями вместе с результативностью сотрудников.
Итак, можно предложить следующее видение портрета эффективного HR-менеджера: это инновационный, адаптивный, ответственный и доброжелательный специалист, который:
-вдохновляет, собственным примером и заряжает энергией – лидер команды;
-создает доверительную атмосферу, позитивный и доброжелательный настрой в команде;
-предоставляет возможность самостоятельной работы для сотрудников команды и принимает при этом их возможные ошибки;
-знает каждого из сотрудников команды лично, адаптирует его роль и функции в индивидуальном порядке в зависимости от источников мотивации каждого;
-передает четкое видение и смысл поставленных задач своей команде, ее роли в общей стратегии развития компании и роли каждого сотрудника;
-четко ставит задачи и цели для каждого сотрудника команды и понимает необходимость усвоенности задач каждым сотрудником.
Исходя из этого, можно предложить следующие правила поведения «нового» специалиста по управлению персоналом:
-делегирование тех функций своим подчиненным, которые могут быть выполнены ими самостоятельно;
-прозрачность в общении со своей командой и обмен любой важной информацией;
-доверие каждому сотруднику команды;
-четкая и понятная формулировка задач для сотрудников;
-регулярность переформулировки и фид-бэка в общении с сотрудниками;
-регулярные командные собрания для поддержания ее сплоченности;
-по возможности личные встречи с каждым сотрудником команды;
-отстранение и саморефлексия о типе собственного менеджмента, его результатах, эффективности и полезности;
-разработка коллективного проекта, в котором могли бы участвовать все сотрудники команды;
-отказ (по возможности) от предоставления готовых решений сотрудникам, подведение их к самостоятельному нахождению решения при помощи вопросов.
Необходимо подчеркнуть, что компетенции будущего и актуальные сегодня компетенции менеджера по управлению персоналом будут сильно отличаться. Поэтому задачей сегодняшнего HR-специалиста является задача подготовки сотрудников к трансформации «профессий» и компетенций в будущем.