Управление мотивациями медицинских работников

Страницы:   1   2   3

---

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
• 1.1. Общие мотивации труда
• 1.2. Специфика управления мотивации медперсонала в системе здравоохранения
• 1.3. Зарубежный опыт управления мотивации труда в здравоохранении
• ГЛАВ 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ МЕДИЦИНСКИХ РАБОТНИКОВ
• 2.1. Общая характеристика ГБУЗ «Областная детская туберкулезная больница»
• 2.2. Анализ управления мотивации медперсонала
• 2.3. Выявленные проблемы в управлении мотивацией
• ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГБУЗ «ОБЛАСТНАЯ ДЕТСКАЯ ТУБЕРКУЛЁЗНАЯ БОЛЬНИЦА»
• 3.1. Предложения по совершенствованию нематериальных методов мотивации сотрудников ГБУЗ « Областная детская туберкулезная больница»
• 3.2. Социальная эффективность предложенных мер
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики существенно возрастает вклад каждого сотрудника в конечный результат деятельности всей медицинской организации. Готовность и желание сотрудников выполнять свою работу — важнейшие факторы повышения эффективности функционирования любой организации. Поэтому одной из главных задач для менеджеров здравоохранения является поиск эффективных методов и способов управления персоналом, способствующих активизации человеческого потенциала и повышению мотивации труда.

Под мотивацией мы понимаем процесс, механизм, действия со стороны управленческого аппарата, побуждающие отдельного человека или коллектив в целом к деятельности для достижения конкретных целей и результатов. В теории управления мотивация рассматривается как процесс формирования у сотрудников мотивов к труду для достижения целей организации.

Для отдельного работника мотивация — это совокупность движущих им сил (мотивов), которые побуждают его к эффективному, результативному, творческому труду, способствуют всестороннему раскрытию его потенциала. Мотивы, потребности и ценности каждого человека индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-либо социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому руководителю важно уметь определять и учитывать индивидуальные мотивы и потребности для дальнейшего развития организации. Мотивы имеют тенденцию меняться с ростом карьеры, иногда под влиянием внешних факторов и в связи с развитием и изменением личности. Поэтому одной из основных задач главного врача и его заместителей является постоянный анализ факторов, которые повышают эффективность работы человека, его удовлетворенность трудом и снижают воздействие негативных  факторов.

Большинство руководителей в сфере здравоохранения считают сегодня самым мощным мотивирующим фактором для своих сотрудников материальный стимул — деньги. Мы полагаем, что сотрудник, который в качестве основной причины выбора места работы называет зарплату, легко управляем лишь в том случае, если учреждение платит ему максимальную зарплату,  которая его устраивает. Чтобы быть уверенным в таком работнике, нужно регулярно выплачивать ему премии, предлагать различного рода бонусы, проводить регулярное повышение зарплаты, обучение и стажировки за счет лечебного учреждения , дополнительные выплаты за различные виды деятельности,  акцентировать внимание на процессе зарабатывания денег.

Практический опыт управления показывает, что сотрудник, у которого интерес к материальной мотивации недостаточно силен, который больше заинтересован в творческом характере профессиональной деятельности, в саморазвитии, раскрытии своего потенциала, перестает работать эффективно при потере интереса к работе, чему способствует ряд демотивирующих факторов, которые мы подробно рассмотрим в нашем исследовании.

В случае, когда большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатами его труда. Такой сотрудник должен понимать причинно-следственные связи между результатами своего труда и его оплатой.

Побудить к эффективной деятельности медицинского работника можно, обогатив идеями, мобилизовав волю, знания, определив величину вознаграждения, связав это с результатами деятельности, также выяснив систему ценностей человека, удовлетворяя его потребности власти в зависимости от способности конкретного человека влиять на других людей. В процессе мотивации участвуют убеждения и взгляды работника – врача, медицинской сестры, на которого она направлена.

Цель дипломного проекта – изучить особенности управления мотивацией труда медработников и путей его совершенствования.

Объект исследования – мотивация труда.

Предмет исследования – система здравоохранения.

Задачи исследования:

Дать общее представление о трудовой мотивации;

1. Описать особенности управления мотивацией труда медицинских работников;
2. Представить зарубежный опыт мотивации в системе здравоохранения;
3. Провести исследование мотивации медработников ГБУЗ « Областная детская туберкулезная больница».
4. Выявить проблемы в управлении мотивации.
5. Разработать рекомендации по повышению мотивации медперсонала.

База исследования — ГБУЗ «Областная детская туберкулёзная больница». Участие приняли 31 работник в ОДТБ  в возрасте 20-60 лет.

Методологическая база исследования: в качестве теоретических методов выступили анализ, синтез и обобщение информации по исследуемой проблеме в специальной литературе. В основу исследования легли труды следующих специалистов: Т. П. Авдулова, А. Н. Аверина, В. Алексеева, Е. Н. Анненкова, С. А. Аслахановой, Ю. А. Афонина, М. Р. Богатыревой, К. Н. Борисова, С. В. Василенко, В. Н. Войтовой, А. Ш. Галимовой, О. С. Гапоновой, Л. И. Диваевой, А. Н. Захарова, А. В. Иорданян, Л. А. Копысовой, М. П. Куркиной, Н. Р. Молочникова, Т. Г. Мотовиц, В. Р. Поденковой, Т. И. Расторгуевой, А. В. Шатырко, С. В. Шишкина.

Методики исследования:

Опросник «Оценка основных мотивационных факторов»;

Анкета для исследования мотивации труда работников на предприятиях по процессуальным теориям;

Опрос о заработной плате;

Анкета «Основные приоритетные трудовые ценности для персонала»;

Анкета «Степень удовлетворенности трудом» (К. Замфир);

Методика определения психологического климата группы Л. Н. Лутошина.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Общие понятия мотивации труда

В последние годы наблюдается активный интерес к вопросам мотивации.

Мотивация — комплекс явлений, побуждающих человека к достижению каких-либо целей. В практике употребления термина «мотивация» можно выделить три ситуации: мотивация с точки зрения социального человека (мотивированного человека), мотивация в составе социально-экономического механизма общества, мотивация с точки зрения менеджмента трудовых коллективов [30,с.96].

В настоящее время все определения мотивации можно отнести к трем направлениям, значимость которых следует учитывать в равной степени (У. Мак-Дауголлу, З. Фрейд, К. Левин Э. Торндайк, И.П. Павлова, В.М. Бехтерева, Дж. Аткинсон). Первое из них рассматривает мотивацию как комплекс устойчивых внутриличностных образований (мотивов), побуждающих человека к определенному поведению, деятельности. Второе направление рассматривает мотивацию как процесс формирования мотивов. Третье направление видит в мотивации систему действий по активизации мотивов определенного человека [19,с.69].

Один из влиятельных представителей гуманистического направления изучения мотивации Г. Олпорт полагал, что каждый человек уникален, и что его уникальность может быть понята через определение конкретных черт личности. Он выдвинул четыре требования, которым должна отвечать теория мотивации: 1) признать согласованность мотивов во времени,  «мотивы прошлого не объясняют ничего, если они не являются также и мотивами настоящего»; 2) признать существование различных видов мотивов — «мотивы настолько разнообразны, что нам трудно найти общий знаменатель»; 3) признать динамическую силу когнитивных процессов, мотивация должна учитывать перспективные цели человека, его представления, критерии и намерения; 4) признать реальную уникальность мотивов, не существует общей схемы мотивов для всех людей, — мотив каждого человека уникален. Основу мотивационной теории Г. Олпорта составляет двухуровневая концепция функциональной автономии (мотивации). Первый уровень, устойчивая функциональная автономия — это нейрофизиологические механизмы регуляции организма. Второй, собственная функциональная автономия — это приобретенные интересы, ценности, установки и намерения. Это главная система мотивации, которая обеспечивает стремление человека к достижению более высокого уровня зрелости. Согласно Г. Олпорту зрелым людям присуща мотивации преодоления, чувством ответственности за свою жизнь, извлечением «жизненных уроков», реализация поставленных целей [33,с.175].

В отечественной психологии С.Л. Рубинштейн определяет мотив как осознанное побуждение для определенного действия. А.Н. Леонтьев осознание мотивов считал чем-то вторичным, изначально не данным, требующим для своего осознания внутренней специальной работы [1,с.34]. По утверждению М.В. Демина: «то, что мы называем осознанным мотивом, включает моменты неосознанного и не полностью осознанного» [15,с.118]. Осознанию всех компонентов мотива может мешать ряд обстоятельств: отказ субъекта в силу различных причин заниматься самоанализом своего поведения, неумение ясно определить конкретные цели и пути их достижения. С другой стороны, временная недостаточность инструментальных средств, несоответствие требованиям социального окружения приводит человека к необходимости личностной рефлексии (кто я такой и кем должен быть?), к переосмыслению действительности и изменения отношения к ней, следствием чего могут быть изменения мотивов и далее — освоение новых способов деятельности [1,с.44].

Формирование мотива нельзя представлять как линейный процесс, в котором одна стадия последовательно и необратимо сменяет другую. Чаще всего он происходит с циклическими возвращениями (из-за малой вероятности успеха, больших энергозатрат или неприемлемости последствий). Формирование мотива в какой-то мере обусловлено внешними стимулами, «побудительной силой вещей» (по К. Левину). Формирование мотива тогда начинается с восприятия внешнего стимула. Осознание смысла и значимости стимула в определенный момент жизни ведет за собой принятие внешних требований и возникновение желания или влечение отреагировать на него: выполнить просьбу или приказ, овладеть привлекательным действием. В этом случае мотив начинается с формирования потребностного образования, даже если человек оказывается в ситуации не желаемой необходимости. Можно говорить о том, что понимание необходимости что-то сделать основывается на какой-либо потребности, которая активизируется именно этим пониманием. С.Б. Каверин определяет мотив, как «образ завершенного действия по реализации потребности» [20,с.70].

Различают две формы мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внешняя мотивация представляет собой средство достижения определенной цели, например, занять вышестоящую должность, заработать деньги, получить признание. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха. Внешняя мотивация оказывает значительное влияние на поведение человека, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления. Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются человеком как достойные и целесообразные [20,с.71].

В виде укрупненной классификации мотивации с точки зрения социального человека полагаем уместным выделить следующие ее группы: духовная, материальная, наградная (мотивация награждением), девиантная мотивация, отрицательная (мотивация наказанием). Еще раз подчеркнем, что даже при укрупненной классификации факторов мотивации они не могут быть рассмотрены по отдельности. Доминирующий фактор демонстрирует связи ее с другими факторами мотивации различной степени близости. Рассмотрим более конкретно перечисленные пять групп мотивации. В первой можно выделить: мотивацию «служения обществу», мотивацию группового признания (партией, командой, коллективом, кланом.), мотивацию самовыражения, мотивацию социального роста, мотивацию профессионального роста.

Во второй группе мотивации — материальной — можно выделить следующие подгруппы: общую мотивацию получения благ, мотивацию участия в предпринимательской деятельности, мотивацию наймита (батрака), мотивацию обеспеченного будущего.

В третьей группе мотивации, названной нами «наградная», человек замотивирован на достижение таких целей, которые с известной степенью гарантии будут поощрены обществом в региональном, государственном и международном масштабе. Среди них почетные звания, награды, премии; призы.

Четвертая группа мотивации отнесена нами к мотивации девиантного поведения. К этой группе относятся: мотивация вора, афериста, махинатора, мотивация наркозависимого, страдающего алкоголизмом, мотивация сексуального извращения.

Наконец, пятая группа мотивации, так называемая негативная, охватывает спектр опасных и неприятных для мотивируемых лиц действий со стороны социума: от угрозы лишения жизни до наказания в виде штрафов и общественных порицаний. К этой группе относятся: мотивация избегания всех видов наказаний, предусмотренных законодательством, мотивация таких вариантов социальных воздействий, как предупреждение, осуждение, порицание [21,с.39].

От грамотного и эффективного мотивационного управления человеческими ресурсами зависит успех любой организации.

Определение основных принципов мотивационной составляющей в системе стимулирования является важным аспектом изучения экономических процессов протекающих в современных организациях. Мотивационная составляющая — представляет собой совокупность взаимосвязанных условий, вызывающих активность управленческой деятельности менеджера, направленную на ее совершенствования и побуждающих его к осуществлению профессиональной деятельности. В свою очередь, мотивационная составляющая может быть выражена через следующие методы: экономические, психологические, устранения негативных стимулов, объем работы, выделение целей, дисциплина [18,с.60].

Выбор конкретных методов зависит от условий реализации общей концепции управления персоналом, а также использования имеющихся ресурсов. Наиболее эффективным считается применение нескольких методов одновременно, так как их использование в сочетании друг с другом, дает прирост общей полезности. Исходя из этого, мотивационная составляющая личности и коллектива и управляющего организации связывает между собой всю совокупность процессов происходящих в организации, определяет их направленность и влияет на побудительные мотивы в психологии человека, ведущие к реализации поставленных целей [33,с.201].

Личность и коллектив с позиций управляющего — это «банк знаний и профопыта, который следует вскрыть и использовать имеющиеся там ресурсы в интересах цивилизации. Доступ к этому ресурсу, к примеру, по К. Марксу возможен через использование потребностей человека. Что бы человек ни делал, он делает это ради своих потребностей. Фрейд считал, что потребности спонтанны и классифицировать их невозможно. Маслоу предложил известный классификационный треугольник, в котором они расположены в следующей последовательности: физиологические потребности (пища, одежда, жилище, партнер), сохранение достигнутого уровня удовлетворения потребности, общение, коллектив, уважение, признание, самоутверждение [34,с.82].

Некоторые ученые считают, что потребности следуют именно в такой последовательности. Другие полагают, что потребности изменяются в стиле «лифта», в микроплане, а в макроплане — слоями.

Существует две точки зрения на реализацию потребностей: чем выше уровень потребностей, тем больше влияние он оказывает на активность персонала, любой уровень потребностей имеет важное значение в принятии решений.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Исследования А. Маслоу относятся к 40-м годам XX века. В основе его концепции лежит мысль о том, что все человеческие потребности можно разделить на пять основных категорий: 1) физиологические потребности, которые необходимые для выживания. К таким потребностям А. Маслоу относил пищу, отдых, продолжение рода. 2) потребности в безопасности и защищенности – необходимость в физической и психологической защите от опасностей со стороны внешнего мира; 3) социальные потребности, которые заключаются в необходимости человека быть причастным к чему-либо, необходимости привязанности и поддержки; 4) потребность в уважении, которая проявляется в стремлении человеком получить положительную оценку своих личных и профессиональных качеств, ощутить свою значимость; 5) потребности самовыражения – это стремление к личностному росту, реализации своих потенциальных возможностей.

Согласно теории А. Маслоу, потребности находятся в строгой иерархической зависимости. Удовлетворение потребностей начинается всегда с нижнего, физиологического уровня. Как только уровень удовлетворен, его мотивирующее воздействие прекращается. Данная теория оказала огромное влияние на понимание того, что лежит в основе стремления человека к труду [34,с.84].

Используя мотивационно-иерархическую модель А. Маслоу, О.В. Ромашов показал, как потребности различного уровня проявляются в трудовой сфере [34,с.85]. Потребности стимулируют поведение, когда осознаются работниками. В этом случае они принимают форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам.

Интерес – это конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности, интерес направлен на социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Потребности показывают, что нужно человеку для нормальной жизни, интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить данную потребность.

К мотивационным критериям в двухфакторной теория Ф. Герцбергера относят собственно содержательные характеристики трудовой деятельности, успехи и достижения личности или группы в труде, перспективы квалификационно-профессионального, в том числе и карьерного роста, признание со стороны социального окружения. К гигиеническим критериям относят эргономические условия труда, уровень материального вознаграждения, стиль руководства, характер межличностных отношений в трудовом коллективе. Иногда именно последние факторы выступают в качестве определяющих.

Таблица 1.1-Гигиенические и мотивирующие факторы

 

Следует подчеркнуть, что Ф. Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

В теории С. Алдерфера, выделяются потребности в существовании (existence — E), отношениях с другими людьми (relatedness — R) и росте (growth — G). Если потребность не удовлетворяется, то человек может регрессировать. Сотрудник, который не способен в рамках своей трудовой деятельности удовлетворить потребности в личностном росте, может остановиться на том, что будет выполнять свою работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности, например потребность в общении, то есть потребности более низкого уровня.

В теории потребностей в достижениях Д. Мак-Келланда говорится о возникновении потребности в достижении через развитие. Люди, у которых имеется потребность в достижении, работают усерднее [1,с.83-85].

Функцию мотиваторов выполняют те факторы, которые побуждают к повышению производительности труда, а это: трудовые успехи, признание заслуг персонала, предоставление персоналу самостоятельности, служебный рост (если невозможно, его надо придумать), профессиональное совершенство (на основе ротации), обогащение труда элементами творчества на основе кружков качества [35,с.201].

Современным менеджерам ежедневно приходится иметь дело с разнообразными профессиональными задачами, причем разного уровня, но можно выделить две ключевые: повышение эффективности работы персонала компании, быстрая и четкая реализация стратегических инициатив.

Применяемые в рамках современной экономической парадигмы методы управления персоналом способны лишь до определенной степени увеличить эффективность использования человеческих ресурсов. Однако существенным образом повысить трудовую отдачу коллектива и повлиять на способность организации к устойчивому развитию в стратегической перспективе они не в состоянии.

Для формирования мотивационной составляющей необходимо: определить технологию мотивации труда на предприятии. Для этого следует изучать и отслеживать изменение потребностей персонала фирмы путем проведения опросов или анкетирования, при этом особое внимание следует обращать на подбор сотрудников для формирования трудовых коллективов в соответствии со складом характера и типом личности, определить и проанализировать факторы внешней и внутренней среды, оказывающие воздействие на процесс управления персоналом предприятия и на мотивацию отдельных работников, прогнозируя возможные последствия в положительную и отрицательную сторону, и мероприятия по устранению возможных негативных последствий, выбрать с учетом всех факторов способы достижения эффективной мотивации, реально возможные в данной организации, и определить методологию управления персоналом.

Стратегическое управление личностью и коллективом как персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе [35,с.207].

Доказана возросшая роль внешних факторов — государственного и корпоративного, что указывает на необходимость переориентации трудовой мотивации на стратегические цели и разработку соответствующего инструментария [7].

Предлагаемая классификация позволяет лучше понять воздействие факторов на формирование трудовой мотивации, оценить их с точки зрения регулирования и саморегулирования бизнеса, осуществлять целенаправленные мотивационные управленческие воздействия.

Взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, изменение спроса и предложения на рынке труда влияет на кадровую политику фирмы и на отношение и мотивацию персонала к труду.

Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в том числе и целей мотивации труда работников). Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации.

К основным элементам внутренней среды относятся: производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества ), персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников), организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций), финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность ).

Для анализа воздействия на мотивационную составляющую больше всего интересуют такие элементы внутренней среды, как персонал фирмы и организация управления. Эта же потребность подтверждается и финансовой устойчивостью предприятия и ее платежеспособностью. Кроме этого, финансовая составляющая не может не влиять на мотивационные ожидания сотрудников в плане потребности постоянного получения заработной платы и других материальных вознаграждений, относящихся к элементам экономического стимулирования.

Рассмотрение мотивационной составляющей создает основу для изучения и исследования управленческих процессов в организации. Также возникает возможность для глубокого исследования взаимосвязи, взаимоотношения, позволяет выявить наиболее благоприятные взаимные условия труда, определить возможности изменения поведения отдельных работников на взаимное поведение, выявить показатели, характерные особенности, позволяющие сформировать здоровый уровень взаимной мотивации качества труда и разработать основные методы и принципы мотивационной составляющей персонала [20,с.39].

Таким образом, мотивация — комплекс явлений, побуждающих человека к достижению каких-либо целей. В практике употребления термина «мотивация» можно выделить три ситуации: мотивация с точки зрения социального человека (мотивированного человека), мотивация в составе социально-экономического механизма общества, мотивация с точки зрения менеджмента трудовых коллективов.

1.2. Специфика управления мотивации медперсонала в системе здравоохранения

Медицина – одна из важнейших сфер человеческой деятельности, являющейся одной из наиболее быстро развивающихся и перспективных в России. Речь идет о стремительном развитии технологий, использования новых материалов и лекарств. Между тем, главной составляющей успешного развития медицины являются высококвалифицированные кадры, привлечение которых позволит повысить качество услуг, сделать медицину более доступной и, в конечном счете, повысить показатели здоровья населения в целом. Необходима сильная мотивация для привлечения высококвалифицированных специалистов в медицинскую отрасль. В настоящее время большинство работодателей под мотивацией понимают материальное вознаграждение работников за их эффективную и успешную работу. Однако не стоит путать такие понятия, как «мотивация» и «стимулирование». Стимулирование представляет собой внешнее воздействие работодателя на своих подчиненных с целью получения от него определенного результата или выполнения определенной работы.

Собственно, стимулирование проявляется в виде денежных поощрений, материальных благ и различных дополнительных льгот, но при этом само по себе стимулирование является средством, с помощью которого можно вызвать у сотрудников мотивацию к эффективной работе. Мотивация является формированием внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание и по личной инициативе работника. В современном мире, такой фактор для мотивации сотрудника как улучшение условий труда является недостаточным, особенно в тех случаях, когда существует выбор между улучшенными условиями труда и высокой заработной платой. Данный фактор имел бы важное значение лишь в случае равной заработной платы с равным объемом производства и тогда выбор был бы определен. К примеру, в пределах одного больничного стационара в разных отделениях могут быть разные условия труда, разная нагрузка и оплата. Взять хотя бы работу в хирургии и терапии — работа медицинских работников отличается между собой. В терапии, например, не надо готовить к операции больных и работать в операционных. Другим примером, может послужить работа старшей сестры операционного блока, у которой существуют свои трудовые обязанности, но к ее функциям не относится аптека, заполнение больничных листов, нет выписных эпикризов и учетных препаратов, не надо подавать извещения в отдел регистрации и учета инфекционных больных, а это все работы, которые могут выполнять в терапевтическом отделении. Таким образом, мотивация — это важный внутренний побудитель к желанию эффективно трудиться, на которую влияет множество факторов, что доказывает сложность и многогранность мотивационных процессов [35,с.29].

Согласно двухфакторной теории мотивации, существуют факторы, которые удерживают человека на работе: величина зарплаты, отношение в коллективе между сотрудниками и начальством, условия труда и факторы, которые мотивируют к работе: это достижения работника (человек ценить то, что создает сам), возможность выполнять ответственную работу в пределах своих возможностей; уважение и признание его заслуг в коллективе, карьерный рост.

Как правило, медицинскую практику врача или санитарки оценивает пациент. Для анализа результатов такой практики, обычно привлекают третье лицо, независимого эксперта, а не используют сбор информации о способах и результатах лечения. К сожалению, такой вид оценки не всегда эффективен, в связи с этим стало часто употребляться такое понятие как «явные стимулы мотивации работы медицинского персонала». Как уже говорилось, не всегда использование явных стимулов, прежде всего повышение заработной платы, является эффективным. Поэтому предварительно должен проводиться тщательный анализ последствий [3,с.30].

Существуют так же и неявные стимулы. Их выделяют два вида: внешние и внутренние, которые основаны на доверии. То есть, любой медицинский работник, получивший образование и специальную подготовку, несет обязательства перед пациентом – врачебный долг. Одним из серьезных неявных внутренних стимулов является клятва Гиппократа, а неявным внешним стимулом – доверие пациента [19,с.59].

На протяжении многих лет в различных странах мира в приоритете систем оплаты труда медицинских работников были гонорар за оказанную услугу и заработная плата. Причем гонорар выплачивается при сдельной оплате труда, а заработная плата при повременной. Важно заметить, что врачи предпочитают гонорарный метод, поскольку врач в данном случае получает вознаграждение за оказанную услугу, тем самым этот метод дает большую свободу при принятии решений, увеличивает производительность. Но есть и «обратная сторона медали». Зачастую медицинскому работнику выгодно завышать показатели оказанной помощи и выбирать наиболее выгодные процедуры. Тем самым, побуждая пациентов выбирать определенные услуги, то есть возникает спрос, спровоцированный предложением. Помимо этого, недостатком данной системы является и то, что в связи с многофакторной профессией медицинского работника, не всегда удается определить вклад конкретного врача. Что касается повременной системы, то здесь возникает вопрос сокращения часов приема на одного пациента, различных лекций и консультаций. Часто медицинские работники перекладывают задания друг на друга, тем самым понижая эффективность всей системы здравоохранения в целом.

Сейчас все чаще менеджеры здравоохранения и финансирующие агентства стали задумываться об издержках и ростом расходов. Чтобы сдерживать, контролировать издержки и повышать производительность труда они пытаются внедрять новые способы оплаты труда.

Один из самых популярных вариантов – это оплата услуг в расчете на каждого пациента, прикрепленного к врачу. В этом случае, заработная плата врача зависит от количества пациентов. Но и у этого способа есть свои минусы. Например, чтобы не загружать себя работой, врач может обслуживать приоритетно только тех пациентов, которые наиболее здоровы. Также существует некий риск недостаточно квалифицированной помощи врача, чтобы не тратить лишнее время на пациента и силы. При этом один из самых больших плюсов этого способа оплаты труда — нет перепроизводства. Также у врача не возникает желания допускать заболевание или его дальнейшее развитие. У всех систем оплаты труда есть свои минусы и идеальной еще не создали. Поэтому на практике применяются смешанные системы, в основе которых лежит зависимость заработка от результата деятельности. Плюсы этих систем заключаются в том, что достаточно снижается кадровый оборот, что уменьшает издержки на поиски нового работника и его обучение. Но более опытные и пожилые работники предпочитают оставить свои места более энергичным и молодым, что не всегда ведет к хорошему результату. Медицина сегодня носит в основном коммерческий характер, и поэтому услуги здравоохранения для большинства населения нашей страны становятся недоступными.

Таким образом, перед ними возникает вопрос – обратиться за качественной медицинской помощью в частные поликлиники или же прибегнуть к услугам муниципальных учреждений.

Следует отметить, что в России введены новшества относительно системы оплаты труда медработников: теперь деньги поступают за пациентов, то есть чем больше людей лечится в больнице – тем больше фонд заработной платы лечебного учреждения.

В связи с этим нововведением, средняя заработная плата медработников по РФ увеличилась на 16%: если в первом квартале 2014 года эта величина составляла 29,6 тысяч рублей, то в соответствующем периоде 2015 года – 34,3 тысячи рублей . По мнению экспертов, повысить производительность труда, условия труда и жизни персонала, сократить текучесть рабочей силы и количество прогулов, стимулировать новаторство, улучшить качество оказания услуг, снизить уровень конфликтности в коллективах, добиться снижения издержек в пределах 30–70% позволит создание высокоэффективных и мотивированных команд в медицинских учреждениях [12,с121].

О мотивации персонала написано огромное количество исследований и публикаций, однако не всегда эту информацию можно с уверенностью применить в медицине. Не все инструменты, позволяющие высокоэффективно управлять поведением и КПД сотрудников коммерческих компаний, оказываются также применимы у медицинского персонала. И тому есть ряд объяснений.

Во-первых, сотрудники медицинской сферы далеко не всегда ставят на первое место свой доход и зависимость дохода от эффективности работы. Ментальная составляющая в медицине по прежнему сильна и часто преобладает над коммерческой. Вместе с тем, по результатам проведенного исследования Т. И. Расторгуевой, более 70% докторов обладают ярко выраженной мотивацией к предпринимательской деятельности (исследования проводились среди 41 доктора различных специальностей, среди которых дерматологи, ортопеды, педиатры, терапевты, кардиологи стационарных и поликлинических отделений). Остальные два типа мотивации к работе в сумме составили чуть меньше 30%. И этот результат объясняет многое, например, широкое распространение частной практики и успешность врачей, создающих свой бизнес.

Ведущий тип предпринимательской мотивации у врачей приводит к снижению эффективности командно образующих и иных мероприятий, стимулирующих взаимосвязь внутри коллектива и увеличение личного вклада каждого из сотрудников в общее дело.

Во- вторых, еще одной особенностью медицинского персонала является, в большинстве своем, отношение к профессии, как к чему-то большему, чем инструменту для зарабатывания денег. Профессия в медицине – это принадлежность к группе единомышленников, к касте, к весьма консервативной и закрытой структуре.

И в этом есть еще одна прекрасная возможность для расстановки акцентов в системе мотивации: поощрение (или не поощрение) в виде внимания со стороны ключевых представителей медицинской среды [32,с.167].

Рядом с осознанием своей принадлежности к медицинской общине, очень близко находится еще один мотивационный механизм – управление профессиональным ростом и Именем профессионала. Большое значение имеет, несмотря на прошедшие смутные годы, наличие кандидатской или докторской степени, возможность ее получения и вследствие этого, повышение статуса сотрудника в коллективе.

Мотивация к профессиональному и личностному росту – также одна из отличительных свойств медицинского персонала. Возможность инвестировать в себя, повышать свою квалификацию, а вследствие этого оказывать более профессиональную помощь, увеличивать количество повторных обращений пациентов, укреплять свое имя как специалиста. Поэтому возможность обучения и развития также является интересным примером мотивационного воздействия.

Опыт показывает, что эффективным является построение системы мотивации на основе компонентов экономической модели данной организации. Суть построения системы мотивации сводится к расчету системы стимулирования от необходимых показателей эффективной работы медицинского учреждения, за каждый показатель отвечает вполне конкретная категория персонала [32,с.190].

Т. И. Расторгуева приводит несколько примеров:

— Соотношение количества звонков к количеству первичных записей на прием может быть показателем эффективности работы call-центра или администратора клиники.

— Количество времени, затрачиваемого на одну процедуру, наличие осложнений после проведенных процедур, — может быть показателем эффективности работы для среднего медицинского персонала.

К просчитанной бонусно-окладной или процентной системе стимулирования добавляется ряд нематериальных факторов, влияние которых в части случаев также просчитываемо или хотя бы прогнозируемо. В результате формируется уникальная система мотивации персонала, специфичная для медицинского центра. Первично базируясь на показателях результативности, система мотивации медицинского персонала выстраивается в экономически сбалансированную и предсказуемую модель, адекватно управляющую эффективностью и качеством медицинского обслуживания [33,с.82].

Сохранение должного уровня медицинских кадров в государственных и муниципальных медицинских учреждениях представляется возможным лишь через систему мотивации персонала, которая в этой сфере имеет низкий уровень развития. Главной мотивационной идеей у медицинских работников в большинстве случаев является осознание ими социальной значимости труда. Для российских врачей и всего медперсонала в целом работать «за идею» является малопривлекательным и крайне не актуальным. В настоящее время делать добрые дела, работать во благо здоровью нации, спасать миллионы жизней, не получая при этом достойной награды, не является мотивом для качественной работы врачей. Однако желание иметь гарантированную заработную плату, обеспечивающую достойный уровень жизни, не подкрепляется стремлением к высокой эффективности и качеству выполняемого труда. По мнению ряда экспертов, повысить производительность труда, улучшить качество оказания услуг, условия труда и жизни персонала, сократить текучесть рабочей силы и количество прогулов, снизить уровень конфликтности, стимулировать новаторство, обрести большую гибкость, добиться снижения издержек в пределах 30–70 % позволит создание высокоэффективных и мотивированных команд [23,с.324].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что применение факторов мотивации медицинского персонала является наиболее эффективным, так как применение социальных способов повышения мотивации будет способствовать повышению финансовых ожиданий сотрудника.

---

Страницы:   1   2   3