Совершенствование деятельности по управлению персоналом (на примере АО ЦНТУ «Динамика»). Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Проанализируем кадровый состав предприятия по категориям персонала:

• менеджеры высшего звена (генеральный директор, исполнительный директор, директор по финансам и экономике, директор по маркетингу, технический директор);
• менеджеры среднего звена (старший менеджер оптовой торговли, зав. складом, начальник планово-экономического отдела, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник транспортного отдела, начальник службы безопасности);
• специалисты (менеджер оптовых продаж, менеджер по закупкам, экономист по планированию, заместитель главного бухгалтера, программист, менеджер отдела маркетинга и рекламы, секретарь-референт, бухгалтер-кассир, бухгалтер-оператор, бухгалтер по сверкам, аудитор, диспетчер транспортного отдела, водитель-экспедитор).

В предыдущем параграфе было сказано, то что образование кадров играет большую роль для предприятия, а кроме того для профессионализма в целом. Поэтому сравним данные персонала на предприятии в 2014 и 2015 гг., по образованию (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Сведения об образовании персонала АО ЦНТУ «Динамика» в 2014–2015 гг.

 

Вывод: Таким образом, все менеджеры высшего звена имеют высшее профессиональное образование. Менеджеры среднего звена имеют высшее профессиональное образование и среднее полное общее. Специалисты имеют высшее профессиональное образование, среднее профессиональное и среднее полное общее.

Предприятие также делает акцент на возраст кадров.

По состоянию на 2015 год среднесписочная численность персонала составила 393 человек.

Возрастно-половой состав персонала фирмы выглядит следующим образом (таблица 2.2).

Таблица 2.2. Структура сотрудников предприятия по полу и по возрасту

 

На основании проведенного анализа сотрудников предприятия по полу и возрасту можно сделать вывод, что соотношение мужчин и женщин неравномерно. Большинство персонала (44 %) находятся в возрасте от 30 до 40 лет, чуть меньше (29 %) — в возрасте от 20 до 30 лет, это говорит о том, что на предприятии состав персонала достаточно молодой. Отсюда можно сделать вывод, что большого опыта работы персонал не имеет, поэтому необходимо профессионально развивать персонал предприятия.

Структура работников по возрасту представлена на рисунке 2.2.

 

Для управления человеческими ресурсами свойственно рассмотрение персонала как одного из основных ресурсов, нужного для достижения всех целей, в том числе стратегических.

В этой части проанализировано состояние системы управления персоналом на настоящий период. Исследована структура персонала по полу, возрасту, уровню образования.

Кадровая политика в сфере повышения квалификации персонала и его профессиональной переподготовки базируется на анализе профессионально-квалификационного уровня персоналом и возрастающих условий к качеству работы, предъявляемых со стороны руководства. Подобным способом, в основном намечается обучение руководителей структурных подразделений и персоналом, обладающем среднее и среднее техническое образование. Руководство предприятия заинтересовано в увеличением образовательного уровня своего персонала.

Из проделанного анализа персонала предприятия АО ЦНТУ «Динамика», можно сделать заключение, о том что персонал юный, в соответствии с этим у данного персонала мало накопленного опыта и знаний, следовательно менее эффективная работа, замедленное решение образующихся проблем и низкий результат достижения целей предприятия.

При этом главным отрицательным фактором, влияющим на воспитания молодых высококвалифицированных кадров является все же адаптация персонала.

Несмотря на всеобщую урбанизацию и высокую адаптацию молодежи к новым разнообразным технологиям в повседневной жизни, все же этот процесс протекает не так бистро.

Решение всего комплекса экономических и социальных задач на предприятии и усовершенствование производственных отношений требует поочередного и неуклонного увеличения эффективности труда всего кадрового состава.

Эффективность работы на предприятии оценивается методом аттестации, разберем его далее.

2.3. Анализ системы управления персоналом АО ЦНТУ «Динамика»

Анализ трудовой деятельности персонала АО ЦНТУ «Динамика» предназначена для мотивационных целей: в ходе оценки обнаруживается персонал, который лучше иных управляются со своими обязанностями. В том числе если данного персонала невозможно переместить на наиболее привлекательную должность (у них отсутствует потенциал или по иной причине), они все равно заслуживают поощрение (не редко в денежной форме). Подобное поощрение даст персоналу уверенность в себе, простимулирует самоуважение, подтолкнёт к еще наиболее результативному труду, иными словами сильно мотивирует к положительному поведению.

Оценочная процедура в АО ЦНТУ «Динамика» протекает методом аттестации – одним из основных компонентов системы управления персоналом. Аттестация протекает приблизительно один раз в год, не постоянно. Заключительная аттестация персонала предприятия протекала в октябре 2014 года.

Общий вид аттестации предполагает собою 2 ключевых этапа: оценку руководителем и самооценку персонала.

Первоначальный вид аттестации был традиционен и ориентирован на оценку руководителем собственного подчиненного по ряду критериев. Главным из них были: осуществление своих функциональных обязательств, достигнутые итоги деятельности, индивидуальные способности (самостоятельность, стрессоустойчивость, аккуратность, добросовестность, лояльность, дисциплинированность и др.). Все параметры оценивались по 5-балльной шкале, совокупность оценок и составляла качественный уровень персонала. Оценку проводил прямой руководитель сотрудника предприятия, который должен обсудить аттестацию с сотрудником и показать в аттестационную комиссию, где она обсуждалась и утверждалась (рисунок 2.3).

 

Безусловно в условиях активной работы, аттестационная комиссия никак не имела возможность обсуждать итоги аттестации напрямую с каждым сотрудником предприятия. Членам комиссии раздавались ранее уже подвергнутые обработке бланки аттестации персонала, которые они рассматривали и подписывали.

Если появлялись дискуссии и конфликты – они рассматривались в заседании аттестационной комиссии в присутствии сотрудника предприятия.

Вместе с рядом преимуществ эта аттестация включала и значительные недостатки:

• Сравнительно значительная пристрастность оценок, которые в существенной степени зависели от личности прямого руководителя и его отношения к данному персоналу.
• Различное восприятие критериев оценки личных качеств персонала руководителями. К примеру, «независимость в работе» все руководители осознавали далеко не конкретно. Случались эпизоды, когда персонал, владеющий высокой самодостаточностью в решении задач, личным видением методов работы, попадался в ряд недисциплинированного персонала, только в следствии того, что в критических моментах функционировал без помощи других, а не согласно указу руководителей.
• Сложность для руководителей в оценке определенных критериев. К примеру, у множества пробуждала затруднение оценка таких свойств как креативность, гибкость ума и тому подобное. Порой в том числе и такого критерия как «итоги работы за аттестационный период» вызывал трудности.
• Трудоемкость заполнения бланков аттестации, существенное число времени, которое тратили руководители на оценку персонала.
• Низкая информативность аттестации. Согласно сущности, она не давала никакой информации, кроме субъективного рейтинга персонала в подразделении.

В силу данных факторов, назрела потребность дальнейшего улучшения оценки персонала. При следующей аттестации были внедрены последующие изменения:

• введен второй аттестационный критерий – оценка персонала самого себя (аналогичный бланк для персонала, с несколько измененными по форме критериями);
• новые оценочные бланки.

Такого рода подход давал возможность понять – в чем разойдутся оценки руководителя и персонала, оценивать стиль руководства менеджера подразделения (становилось явным, какого именно персонала высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник кроме того получал вероятность воздействовать на собственную оценку;

введен такого рода компонент, как задачи и цели персонала в последующий аттестационный период. В следствии этого появилась возможность в завершении следующего аттестационного периода сравнить предполагаемые результаты с настоящими (Рисунок 2.4).

 

• убрали все непростые для оценки критерии, сохранили только те, которые разрешали, пускай на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному.
• внесены критерии такие как:

– Общая удовлетворение персоналом;

– Готовность персонала к работе – в случае надобности не считаясь со временем и личными планами;

– Отношение к работе и т. п.

Данные критерии, в большей степени определяют виды отношений персонала и взаимодействие с ним.

Проведя аттестацию согласно новой схеме, АО ЦНТУ «Динамика» получило значительный объем материала, который требовал собственного осмысления.

1. Значительный размер приобретенных данных призывал к быстрой обработки.
2. Получен огромный объем дополнительных данных: анализ персоналом положения дел в предприятии, предложения по усовершенствования бизнеса, критические замечания к руководству и т.п.

Данные сведения вызвала стремительного реагирования, так как у персонала могло появиться чувство, что его информация не популярно. Это повлекло организацию индивидуальных собеседований с персоналом по обсуждению их предложений и пожеланий.

Возможность персонала при прохождении аттестации указать в бланке свое собственное мнение и оценку своей деятельности позволило судить о проблемах и настроениях данного персонала. Таким образом примерно 17% персонала, отмечали нежелание продолжать профессиональное образование, 47% персонала, из количества тех, кто именно хотел продолжать свое развитие, не смогли объяснить, каких непосредственно знаний им не достаточно.

Поэтому возможно порекомендовать наиболее детальный подход к организации второго периода процедуры аттестации – оценки знаний, навыков и умений.

Данный этап необходимо осуществлять в виде экзаменов. Они нужны для того, чтобы установить степень профессиональной подготовки персонала и потребность его дальнейшего обучения.

Экзаменационные задания создавать на основе анализа деятельности разных категорий персонала, выделения ключевых компетенций, требуемых знаний, навыков, умений. Профессиональная деятельность предъявляет к персоналу, входящему в данную деятельность конкретный комплект требований. В случае если деятель соответствует данным требованиям, возможно назвать его профессиональным. Очевидно, что степень соотношения персонала требованиям может быть различная.

Первые итоги применения этого метода выполнения аттестации обнадеживают, возможно получить огромное число информации, которая оказалась бы крайне нужной для руководителей абсолютно всех подразделений.

При оценке персонала, не следует выпускать из виду об оценке профессионализма управленческого персонала. Оценка является одним из ключевых инструментов развития персонала предприятия, в том числе формирования профессионализма управленческого персонала. Оценка руководителей в АО ЦНТУ «Динамика» не проводится и это значительная проблема.

Профессионализм руководителей состоит из:

• умения разрешать управленческие задачи в определенном виде менеджмента;
• уровня познаний в разных областях;
• умения использовать технологии менеджмента;
• степени формирования личностных качеств.

Руководители, занимаясь своими основными обязанностями и не повышая свою квалификацию, с большим трудом успевают следить за последними изменениями. Успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения, больше занимаются развитием команды и согласованностью работы и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии. Поэтому развивать профессионализм руководящих кадров необходимо для того, чтобы они овладели умениями и навыками, требующиеся для реализации целей предприятия.

Прежде чем профессионально развивать руководителей необходимо провести оценку. Можно предложить методы профессиональной оценки руководителей.

Для каждого параметра профессионализма управленцев, рассмотренных выше, применяются конкретные способы оценки. Более результативным методом оценки уровня знаний является тестирование. Во-первых, с помощью тестов возможно совершить довольно широкий срез знаний, а во-вторых, непосредственно тестирование как процесс поддается автоматизации, что дает возможность сократить временные затраты.

Для оценки мастерства решать функциональные управленческие задачи и использовать для их результативного решения современные технологии менеджмента предлагается применять как метод экспертные оценки, а как средство – игровое моделирование. Игровое моделирование профессиональной деятельности дает возможность наиболее адекватно оценивать управленцев и определять количественную оценку уровня их профессионализма. Целью использования деловой игры в учебном процессе считается имитационное моделирование реальных механизмов и процессов, что так нужно для подготовки управленцев. Главными задачами деловых игр являются последующие:

• умение принимать решения в настоящих производственных ситуациях и защищать их;
• умение работать в коллективе над решением общей задачи;
• инициативность и творческое отношение к своим обязательствам.

Индивидуальные качества также оцениваются с помощью экспертных оценок. Данный способ, дает возможность установить именно степень проявления тех либо других свойств у управленца, помимо этого, шкала оценок предоставляет вероятность автоматизировать данный процесс.

Оценив каждый из параметров возможно сказать о степени мастерства оцениваемого управленца, что в целом определяет соответствие специалиста занимаемой должности.

Из проделанного анализа кадрового состава АО ЦНТУ «Динамика», а также основываясь на последние данные по итогам оценки персонала и цели предприятия, можно совершить вывод о необходимости увеличения профессионализма персонала.

С целью увеличения профессионализма сотрудников нужно решить ряд проблем:

• проблема вознаграждения и стимулирования;
• проблема развития персонала.

Вопрос слабого развития предприятия состоит в том, что отсутствует этот человек на предприятии, который в полной мере промышлял бы этим вопросом. Так как существующий на предприятии начальник по кадрам занимается в главном бумажной работой, приемом и уходом с работы персонала.

Иногда проходят коллективные собрания, где обсуждают значимые вопросы для предприятия, однако очень редко. Определенный персонал профессионально развиваются, получая высшее образование, только по своей инициативе.

Проблема вознаграждения и стимулирования появилась из-за отсутствия четко построенной и прозрачной концепции стимулирования, системы мотивации и соответствия условий работы базовым ожиданиям менеджеров.

При решении данных проблем, можно увеличить профессионализм персонала предприятия и соответственно эффективность деятельность в целом.

Далее сформируем совокупность мер, содействующих решению данных проблем и соответственно содействующих увеличению профессионализма персонала предприятия.

Глава 3. Разработка мероприятий по модернизации системы работы с персоналом на АО ЦНТУ «Динамика»

 

3.1. Разработка мероприятий по повышению квалификации персонала

Под профессиональным обучением в целях увеличения квалификации понимается профессиональное обучение лиц, уже имеющих конкретную профессию или же должность, в целях последовательного улучшения профессиональных знаний, умений и навыков для выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высочайшим разрядам представленной специальности.

Повышение квалификации – это обновление теоретических и практических познаний, улучшение способностей специалистов в связи с каждый день повышающимися требованиями к их квалификации. Курсы повышения квалификации могут проходить лишь только те, кто уже имеет диплом о среднем или высшем профессиональном образовании.

Для такого повышения профессионализма персонала работодатель может осуществить обучение. Как правило для этого используют услуги образовательных учреждений по повышению квалификации.

Проанализируем данные по численности трудящегося персонала, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку в учебных заведениях и именно на предприятии.

На предприятии надлежащих специалистов с высшим профессиональным образованием 75 человек и специалистов со средним профессиональным образованием 153.

Численность сотрудников предприятия в возрасте 20-30 лет 114 человек.

Предприятие приняло решение направить на компьютерные курсы (Курс изучение материалов в программе Excel) молодой персонал до 30 лет отработавших на предприятии не меньше 3 лет.

Их количество составило 37 человек.

Проанализировав стоимость и качество получения образования в учебных центрах наше предприятие выбрало признав максимально более подходящий — Учебный центр Академия профессионального управления.

Курсы Excel были разработаны для слушателей, которые хотят достигнуть безукоризненного познания Excel. Квалифицированные педагоги, ведущие курсы Excel, окажут поддержку в овладении приемами работы с различными базами данных и научиться проводить сложные расчеты данных в электронных таблицах.

Обучение Excel позволит овладеть общей терминологией, получить достаточную численность сведений о функциях управляющих элементов, объектов и команд меню Micrоsоft Excel. Составители программы изучения Excel акцентировали свое внимание на отработке слушателями основных способов ввода и редактирования информации.

Внедрение передовых методических материалов несомненно поможет зафиксировать приобретенные навыки с помощью заданий и упражнений, нацеленных на улучшение умений трудиться в Excel во внеурочное время.

Название курса: Электронные таблицы MS Excel.

Длительность курса:

Общий объем курса:

Групповые занятия: 28 ак. ч.

Для корпоративных клиентов график занятий обсуждается и оформляется персонально.

Время занятий групп на курсах:

утренние — с 9-00 до 12-00

Место проведения занятий: на предприятии

Документ, подтверждающий завершение курса: Удостоверение установленного Учебным учреждением образца.

Цена курса: базовая стоимость: 4700 руб. Со специальной скидкой 20% стоимость будет равна 3760 руб.

Учебная программа курса:

1. Строение и настройка окна программы.

1.1. Главные составляющие интерфейса программы Excel.

2. Главные операции с данными.

2.1. Ввод данных.

2.2. Редактирование данных.

2.3. Копирование и движения данных.

2.4. Скрытие и отображение строк и столбцов, объединение данных.

2.5. Проверка данных.

3. Редактирование электронных таблиц.

3.1. Трансформация таблицы (добавление ячеек, объединение, удаление и т.д.)

3.2. Изменение цвета ячеек.

3.3. Создание различных рамок для ячеек.

3.4. Создание колонтитулов.

3.5. Фиксирование строк и столбцов при просмотре, разбиение окна.

3.6. Изменение форматов ячеек (денежный формат, числовой и т.д.)

3.7. Относительное форматирование.

3.8. Защита информации (файла, листов, ячеек).

3.9. Копирование таблицы в программу Wоrd.

4. Печать выбранных листов Excel.

4.1. Настройка характеристик страницы.

4.2. Предварительный просмотр.

4.3. Печать.

5. Внедрение формул и функций.

5.1. Создание формул, копирование формул.

5.2. Использование мастера функций (логические функции, функции даты и т.д.)

5.3. Автосумма.

5.4. Воздействия над данными, находящимися в двух таблицах.

5.5. Использование одновременно нескольких функций.

6. Создание и форматирование диаграмм.

6.1. Построение диаграмм в Excel.

6.2. Модификация диаграмм.

6.3. Форматирование диаграмм.

6.4. Профессиональные приемы построения диаграмм.

7. Анализ и управление данными.

7.1. Создание базы данных.

7.2. Сортировка данных.

7.3. Подведение результатов.

7.4. Фильтрация данных.

7.5. Расширенный фильтр.

7.6. Консолидация данных.

8. Вспомогательные способности Excel.

8.1. Создание сводных таблиц.

8.2. Создание и использование макросов.

8.3. Создание гиперссылок.

8.4. Способы применения шаблонов.

8.5. Создание числовых последовательностей.

8.7. Влияющие и зависимые ячейки.

8.8. Создание и удаление примечаний к ячейкам.

8.9. Создание списков и их использование.

9. Действия с листами.

9.1. Копирование, перемещение, переименование, удаление.

10. Зачетная работа: создание и редактирование таблицы.

На данные курсы у предприятия уйдет 3760 рублей * 37 сотрудников = 139120 рублей

Профессиональное обучение персонала в АО ЦНТУ «Динамика» организуется обучение персонала на рабочем месте и вне рабочего места (таблица 3.2.)

Таблица 3.1. Затраты на обучение персонала

 

Профессиональное обучение персонала АО ЦНТУ «Динамика» за 2012-2015г.г.

Таблица 3.2. Профессиональное обучение персонала АО ЦНТУ «Динамика» за 2012-2015г.г.

 

На протяжении четырех лет персонал при подготовке, переподготовке и повышении квалификации возрастает по отношению к совокупному количеству персонала предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

В 2012 году велось обучение персонала без отрыва от производства. В 2013 году численность обучающихся возросло на 8 человек, но обучение также велось на рабочем месте. В 2014 году численность обучающихся возросло на 9 человек, но обучение также велось на рабочем месте. В 2015 году, в связи решением руководителя предприятия для поднятия общего уровня знаний курсы успешно прошли 37 человек. Для сего были приглашены знатоки на предприятие из учебного центра Академия профессионального управления.

 

В АО ЦНТУ «Динамика» предпочтение отдаётся обучению именно на предприятии, для контроля за персоналом.

Вывод: Изучение и повышение квалификации персонала в реальное время обязаны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности персонала. Руководство предприятия должно рассматривать издержки на подготовку персонала как вложении в основной капитал, которые дают возможность более действенно применять новейшие технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы персонал был в нем заинтересован. Администрации нужно увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала считается важным инструментом, с помощью которого руководство получает вероятность увеличить потенциал человеческих ресурсов и оказывать воздействие на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных перемен сильно затрудняется, или же делается невыполнимым. Обучение персонала считается важнейшим средством достижения стратегических целей предприятия.

Эффективное обучение персонала АО ЦНТУ «Динамика» кроме конкретного подъема роста прибыли, содержит ряд иных не менее весомых позитивных последствий для предприятия:

— раскрытие потенциала персонала, объедение и совершенствование социально-психологического климата коллектива;

— увеличение доли рынка;

— сокращение доли брака;

— сокращение текучести кадров;

— закрепление преданности персонала предприятия;

— обеспечивание преемственности в управлении;

— привлечение нового персонала;

— составление желательных образцов поведения и соответственной организационной культуры, содействующей удачному достижению организационных целей.

В целях последующего улучшения системы обучения в АО ЦНТУ «Динамика» целесообразно:

• создать неизменный фонд на обучение персонала;
• заключить контракт на обучение за пределами рабочего места с компанией ООО «ВашЭксперт», имеющий больший навык и более квалифицированные кадры с удачной работой на рынке больше 5 лет и имеющие наиболее выгодные предложения по интересующим нас направлениям;

Таблица 3.3. Сравнение стоимости услуг контрагентов

---

Страницы:   1   2   3   4   5