Совершенствование деятельности по управлению персоналом (на примере АО ЦНТУ «Динамика»). Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4   5

---

3.2. Разработка мероприятий по формированию кадрового резерва

На АО ЦНТУ «Динамика» не ведется работа по формированию кадрового резерва, важный для целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе заменять вышестоящие свободные должности в структурных подразделениях.

Резерв формируется из состава персонала предприятия. Состав резерва отображает надобность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а еще направлен на структуру планируемых должностей. Структура и колличество резерва рассчитывается заблаговременно, в зависимости от значения должности, текучести персонала, планов развития организации и иных событий. В зависимости от сего на всевозможные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он имеет возможность колебаться от одного до трех. Это значит, что на одно место может быть зачислено в резерв от одного до трех человек.

Для организации работы по формированию резерва обязана быть разработана и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает:

• определение целей формирования резерва;
• принципы формирования резерва;
• критерии зачисления в резерв;
• систему оценки готовности резерва;
• механизм формирования и применения резерва;
• обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

Модель формирования резерва должно отражается в положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, потому что оно выполняет стимулирующую роль для персонала.

Руководство предприятия, зная значимость увеличения профессионализма персонала, надлежит создавать для сего нужные условия на месте, в рамках собственного предприятия. Подобный метод при кое-каких недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) владеет рядом преимуществ:

• включение в процесс непрерывного обучения значительного количества персонала;
• возможность получения глубоких профессиональных познаний, их адекватности применительно к потребностям предприятия;
• менее накладный метод обучения относительно внешней подготовки персонала;
• большие возможности индивидуальной подготовки и исследования возможностей персонала к обучению.

Повышение профессиональной подготовки персонала и подготовка резерва – считается важным направлением деятельности прежде всего руководителей всех уровней управления.

Работа с резервом кадров основывается на определенных принципах и предусматривает некоторое количество этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:

• отбор претендентов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного совершенствования высококачественного состава руководителей;
• соблюдение возрастного и образовательного цензов претендентов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на основе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека начинается в 35-40 лет, возраст претендентов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет. Рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;
• регулярный и систематический поиск претендентов в резерв руководителей на базе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.

При принятии решения о зачислении претендента в состав резерва учитываются:

— итоги производственной работы вверенного ему участка;

— итоги последней аттестации;

— итоги изучения персонала методом личного общения;

— итоги исследований общественного мнения о кандидатах;

— итоги изучения личного дела, психологического тестирования и иные материалы, характеризующие деловые и личные качества персонала. Для выявления совместной работы с другими кадрами АО ЦНТУ «Динамика».

Этапы формирования кадрового резерва

• предварительное изучение и оценка претендентов на зачисление в резерв;
• отбор претендентов в состав резерва;
• зачисление кандидатов в состав резерва;
• организация подготовки резерва;
• оценка готовности резерва;

Из перечисленных этапов каждый имеет собственную значимость в формировании качества резерва, но более важным считается подготовка резерва. Для сего службы управления персоналом (кадровые службы) разрабатывают намерения подготовки кадрового резерва, личные планы профессионального развития, которые взаимоувязываются с планами карьеры персонала.

Профессиональное развитие персонала, зачисленного в резерв, имеет возможность включать:

• обучение в разных формах и видах (с отрывом и без отрыва от работы, повышение квалификации, переподготовку, самообразование, образование под руководством начальника и другое);
• исполнение обязанностей планируемой должности (стажировка, временное замещение должности);
• изучение и оценка состояния дел на предприятии, ее структурных подразделениях (участие в проверках, изучение навыка, подготовка аналитических материалов по итогам проверки и др.);
• участие в научно-исследовательской и педагогической работы.

По завершении сроков подготовки резерва и выполнения персональных планов профессионального развития ведется оценка готовности резерва.

Случаются еще и практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, заболевания, отпуска; стажировка, дублерство и др.

Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров на рисунок 3.2.

 

С целью увеличения объективности отбора высококвалифицированных специалистов на должности, где особенный смысл имеют профессиональные качества персонала, рекомендуется использовать конкурсную систему подбора и замещения свободных должностей. На базе проведения конкурсов могут замещаться должности специалистов и руководителей. Руководитель предприятия принимает решение о том, какие свободные должности замещаются по конкурсу. Для проведения конкурса решением начальника предприятия (структурной единицы объединения) формируются конкурсные комиссии. В отдельных случаях по решению руководителя конкурсная комиссия может проводить конкурс на замещения нескольких свободных должностей. В состав комиссии включаются представители администрации и высококвалифицированные специалисты соответственного профиля.

Главная задача конкурсной комиссии – дать руководителю рекомендации о назначении на должность конкретного лица из числа кандидатов, участвовавших в конкурсе. Рекомендовано публиковать в отраслевой и местной печати объявления о проведении конкурсов, сроке подачи заявлений, требованиях к профессионально-квалификационным и иным качествам претендентов, а еще обширно освещать средствами массовой информации предприятия ход конкурса и его выводы.

Выдвигать претендентов на должности, замещаемы на конкурсной основе, могут, с согласия самих претендентов, коллективы подразделений, а еще администрация предприятия. Собственную кандидатуру для участия в конкурсе вправе предложить любой человек, отвечающий всем важным требованиям, предъявляемой к той или же другой должности. На основании собеседований, а еще представленных документов комиссия оценивает претендентов на замещение должности с точки зрения наличия у них достаточного опыта работы, уровня образования, соотношения их специальности и квалификации требованиям, предъявляемым к представленной должности. Претендентам, которые отвечают данным условиям, комиссия вправе предложить подготовить рефераты по проблемам, связанным с их грядущей работой, в целях выявления их компетентности как специалистов.

На базе собеседований с претендентами, учитывая оценки подготовленных ими рефератов, применяя иные методы оценки деловых качеств кандидатов, комиссия принимает решение рекомендовать такого или же другого кандидата на замещение свободной должности, по которой был объявлен конкурс, методом открытого или же тайного голосования, большинством голосов. Предназначение по итогам конкурсов проводит начальник предприятия с учетом решения комиссии.

Именно перед тем, как кандидат займет новую должность, рекомендовано осуществлять для него особую должностную подготовку, которая включает обучение в системе повышения квалификации в группе резерва на соответствующую должность, должностную стажировку в современных предприятиях отрасли и психолого-педагогическую подготовку к вступлению в должность. Изучения производительности должностной подготовки демонстрируют, что руководители ранга директора предприятий или же его заместителя, не прошедшие должностной подготовки, осваивают личный участок работы за 2,5-3 года, а прошедшие эту подготовку – в течение одного года.

Предварительный резерв формируется на базе принципа выборности. Это значит, что зачисление в предварительный резерв ведется по итогам экспертных оценок уровня профессиональных качеств претендентов в резерв. (см. таблицу 3.4).

Таблица 3.4 Список предварительного резерва

 

Предварительный резерв после его утверждения надлежащими органами (Правлением, Советом директоров, руководителем акционерного общества) делается завершающим. Составление резерва руководителей — руководителей производств, цехов и их заместителей, начальников участков, мастеров осуществляется по оценкам более важных для их работы качеств.

Листы оценки качеств выдаются индивидуально любому эксперту на группу оцениваемых им претендентов в резерв. Оценочные листы заполняются в условиях, исключающих одновременную оценку специалистами различных уровней (руководителями и подчиненными) в одном помещении и общение с оцениваемым претендентом. В «Оценочных листах» фамилия и код экспертов не указываются.

 

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАЧЕСТВ

КАНДИДАТОВ В РЕЗЕРВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

______________________________________________

(должность, подразделение)

 

 

Значение оценок:

5 — ставится, в случае если у эксперта нет жалоб по этому качеству к оцениваемому. Получает основной кандидат на должность по данному качеству;

4 — в случае если у эксперта есть незначительные жалобе, но кандидат готов для продвижения по данному качеству;

3 — в случае если количество жалоб и положительных свойств проявляемых претендентом приблезительно совпадают;

2 — в случае если качество проявляется редко;

1 — в случае если качество не проявляется.

Специалист обязан ставить оценку по каждому качеству.

Делая упор на итоги оценки, эксперт ранжирует (определяет места претендентов по каждому качеству). В зависимости от оценок качества эксперт в графе «место» ставит следующие места (ранги) качествам кандидатов:

I место — основной претендент на должность по данному качеству;

II место — имеет возможности для дальнейшего продвижения по данному качеству;

III место — не подлежит зачислению в резерв по данному качеству.

Примечание:

1. При равенстве оценок в определении места отдается предпочтение тому претенденту, который в большей мере соответствует по этому качеству действительному руководителю, на чье должность претендует кандидат.
2. В случае если претендентов меньше чем число мест, незанятым может быть любое место.
3. На первом месте для каждого качества не должно быть более одного претендента.

Вывод. Тема формирования и развития кадрового резерва всегда актуальна. Руководители большинства предприятий понимают ее значимость. Но не все понимают, что кадровый резерв — это долговременные инвестиции, которые при не очень благоприятных критериях могут стать затратами. На развитие кадрового резерва как правило тратятся значительные денежные и временные ресурсы, но при отсутствии возможности быстрой вертикальной или же горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди уходят, и удержать их не просто.

В окончании следует еще раз заострить внимание на том, собственно что поиск перспективного персонала необходимо осуществлять не в экстренном порядке, дабы заполнить открывшуюся вакансию, а постоянно.

Для квалифицированного специалиста нужно всегда создать вакансию, потому что упускать его в силу укомплектованности штата — непростительная роскошь. Такой персонал окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда просто впишется в штат.

3.3. Разработка мероприятий по подготовки руководителей

В связи с набором кадрового резерва предлагаю проанализировать потенциальных руководителей нашего предприятия.

Рассмотрим персонал с возрастной категорией от 20 до 40 лет их общее количество составляет 285 человек из них только 70 человек имеет высшее образование. Проведем тестирование 70 подходящих претендентов.

Были проведены тесты (по корпоративному порталу), с помощью которых были опрошены данный персонал.

Тест №1 «Способны ли вы влиять на других? »

Каждый из нас, как известно, подвержен воздействию других людей, зачастую и сам старается оказать влияние на них в желаемом направлении. Рекомендуем проверить, какой силой внушения наделены вы. Любой, в силу своей профессии, должен обладать данным качеством. В случае если вы хотите выяснить, готовы ли вы оказывать влияние на других, убеждать их, примите участие в данном психологическом тесте.

Ответьте на вопросы «да» или «нет».

1. Выбрали бы вы профессию политика или же актёра?
2. Вызывают ли у вас раздражение люди, которые экстравагантно одеваются или ведут себя?
3. Можете ли вы поделиться с иным человеком своими личными переживаниями?
4. Реагируете ли вы сразу же на малейшее проявление неподобающего к вам поведения?
5. Раздражают ли вас успехи иных в той области, в какой желательно достичь успехов вам?
6. Способны ли вы брать на себя очень трудное дело только с целью того, чтобы продемонстрировать, что оно вам под силу?
7. Могли бы вы принести в жертву все ради совершения чего-то необыкновенного?
8. Хотите ли вы, чтобы ваш круг друзей оставался неизменным?
9. Держитесь ли вы по жизни строго расписанного по часам распорядка?
10.  Любите ли вы делать перестановку мебели в квартире?
11.  Любите ли вы делать привычное дело каждый раз по-новому?
12.  Любите ли вы подсмеиваться над теми, у кого слишком большое самодовольство?
13.  Можете ли вы выразить свое мнение тому, кто является общепризнанным авторитетом, или своему начальнику что он не прав?

Теперь подсчитайте балы:

 

Если вы набрали от 65 до 35 балов, то: — у вас имеются все способности для того, чтобы влиять на других, перевоспитывать их, наставлять, поучать. Вы прекрасно чувствуете себя в данной роли. Вы уверены, что человек не должен избегать других, замыкаться в себе, держаться в стороне и думать исключительно о себе. Наоборот он обязан стремится сделать что-то для других, управлять ими, указывать на возможные ошибки, научить их видеть хорошие стороны окружающей реальности. Вы способны уверять и оказывать влияние на других, однако при этом старайтесь не добраться в своём наставничестве до крайности, поскольку это грозит, вам превратится в тирана или фанатика.

Если вы набрали от 30 до 0 балов, то: — к сожалению, вы не владеете силой внушения, способной убедить других, не смотря на это зачастую во многом правы. Совершенной для себя (и других) вам представляется жизнь строго упорядоченная, подчинённая законам разумного смысла и благонравия, а перспективу – предсказуемым. Вы не любите делать нечего через силу. Порой слишком сдержаны, что мешает в достижении поставленной цели.

В результате проведения теста были выявлены 27 сотрудников получивших от 65 до 35 балов

соответственно от 30 до 0 балов ответили 43 сотрудников

 

У всех кто прошел предыдущий тест успешно, было предложено пройти еще и тест на выявление степени риска.

Итого в результате предыдущего тестирования к тесту приступили 27 сотрудников

Тест № 2. «Тест на выявление степени риска».

Данный тест выявляет степень риска у людей.

Что выбрали бы вы? Нужно поставить палочку на одной стороне прямоугольника.

Будите стабильно получать 5 долларов каждый месяц.

Обещают 15 долларов каждый месяц, но иногда может быть и меньше.

Будите получать 50 долларов каждый месяц, но каждый день на вас будут выливать емкость холодной воды.

Будите получать 250 долларов каждый месяц, однако вас обольют мочой животного.

1 — У человека минимальная степень риска (практически нет).

2 — Может рисковать минимально, при том, что знает что риск оправдан.

3 – Высокая степень риска.

4 — Очень высокая степень риска.

От уровня риска у людей, чья профессия связана с административной деятельностью, почти все зависит, также как от имеющегося стиля управления. К примеру, человек абсолютно не рискующий не достигнет больших результатов, однако он не сделает весьма тяжелых ошибок, которые способны привести к нежелательным результатам. А человек, у которого весьма высокая степень риска, может достигать весьма высоких результатов, однако также «пролететь» так, что будет жалеть об этом целую жизнь.

В результате выполнении теста были выявлены 7 сотрудников предприятия способных воздействовать на других людей и обладающих высокой степенью риска, данный итог рекомендуемый для менеджеров и предпринимателей.

 

Для этих людей было проведено стандартизированное собеседование, которое используется при собеседовании с потенциальными руководителями.

Его проведение было призвано не только дать оценку лидерских качеств человека, сколько выяснить его субъективные взгляды о собственных лидерских качествах и дать оценку практической деятельности в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности.

• Стремитесь ли вы к совместной работе с другими людьми?

— Да

— Нет

• Какой язык в общении с коллегами вы любите?

— эмоциональный, образный, с намеками и подтекстом

• Объясните ли вы другим причины и основания принимаемых вами решений?

— Нет

— Да

• Затягиваете ли вы всех исполнителей совместного дела в обсуждение связанных с ним вопросов, в случае если на вас возложена обязанность ими руководить?

— Нет

— Да

• Запоминаете ли вы имена тех людей, с которыми общаетесь?

— Да

— Нет

• Предоставляете ли вы свободу действий своим подчиненным в достижении тех целей, которые устанавливаете перед ними?

— Да

— Нет

• Контролируете ли вы выполнение заданий вашими подчиненными?

— Да

— Нет

• Помогаете ли вы своим подчиненным, если в этом есть нужда?

— Да

— Нет

• Проявляете ли вы благодарность к подчиненному за хорошо выполненную работу?

— Да

— Нет

• Делаете ли вы замечания своим подчиненным? Если да, то в какой обстановке?
• Доверяете ли вы своим подчиненным?

— Да, как правило

— Нет

• Доводите ли вы до подчиненных основную информацию, получаемую от вышестоящих руководителей на предприятия?

— Да

— Нет

• Планируете ли вы повышения своей квалификации, есть ли у вас план?

— Да

— Нет

• Читаете ли вы специальную литературу?

— Нет

— Да

• Проводите ли вы обучение лично для своих подчиненных с целью улучшения качества и повышения эффективности их работы?

— Да, стараюсь по мере необходимости

— Нет

• Занимаетесь ли вы с интересом разбором жалоб и удовлетворением персональных просьб, поступающих от подчиненных?

— Нет

— Да

• Сохраняете ли вы психологическую дистанцию в общении с подчиненными?

— Нет, я человек эмоциональный

— Да

• Относитесь ли вы к своим подчиненным с уважением и вниманием?

— Да

— Нет

• Присутствует ли у вас уверенность в себе?

— Да

— Нет

• Знаете ли вы свои слабые и сильные стороны?

— Да

— Нет

При проведении тестирований на предприятии на возможность занести в кадровый резерв потенциальных лидеров было выявлено что из 70 человек способны занять предлагаемую должность возможность есть только у 7 человек.

Однако данные потенциальные руководители имеют высокое мнение о собственных лидерских качествах, уверены в себе и в том, что пользуется уважением у подчиненных. В связи с этим я считаю что они идеальные кандидаты.

---

Страницы:   1   2   3   4   5