Управление портфелем инвестиционных проектов (на примере ИП Ежова С.А. «Марафетт»)

Страницы:   1   2   3

---

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение

Глава 1. Теоретические особенности управления портфелем проектов

1.1. Понятие и виды управления портфелем проектов

1.2. Процессы и стандарты управления портфелем проектов

1.3. Методы отбора проектов в портфель

Глава 2. Исследование практики управления портфелем проектов

2.1. Краткая характеристика ИП Ежова С.А «Марафетт»

2.2. Анализ портфелей ИП Ежова С.А. «Марафетт»

2.3. Анализ проблем управления портфелем проектов ИП Ежова С.А. «Марафетт»

Глава 3. Рекомендации по управлению портфелем проектов ИП Ежова С.А. «Марафетт»

3.1. Разработка рекомендаций по отбору проектов в портфель

3.2. Модель распределения ресурсов между проектами портфеля

Заключение

Список литературы

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В условиях усиливающейся конкуренции в торговле активно развиваются розничные торговые сети, представляющие собой совокупность торговых предприятий, находящихся под общим управлением. Как мировой, так и российский опыт подтверждают, что объединение магазинов в единую сеть — самый эффективный путь развития розничной торговли.

Несмотря на положительные прогнозы развития российского розничного рынка, отмечается проблема инвестиционного характера и связанная с ней тенденция сокращения инвестиционных проектов. Инвестиционный проект – это экономический или социальный проект, требующей обоснование своей экономической целесообразности и ведение проектно-сметной документации на протяжении всего его жизненного цикла. Управление инвестиционными проектами это не что иное, как контроль в планировании и реализации инвестиционного проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Управлению подвергаются все ресурсы, задействованные в нем, а именно: финансовые, трудовые и материальные.

Оценка эффективности инвестиций представляет собой наиболее ответственный этап в процессе принятия инвестиционных решений. От того, насколько объективно и всесторонне проведена эта оценка, зависят сроки возврата вложенного капитала и темпы развития предприятия. Объективность и всесторонность в значительной мере определяются использованием современных методов проведения оценки эффективности инвестиционных проектов.

В настоящее время организации всё чаще переходят на проектное управление. Большинство из них совершают ошибку, ориентируясь на управление проектами по отдельности. Управлять проектами не в совокупности означает, что у организации нет методологий, которые позволили бы руководителям отслеживать процесс управления воедино. Решением этих проблем может послужить управление проектом как управление портфелем инвестиционных проектов. Портфельное управление содержит ряд процессов и методов, которые позволяют формировать проекты в группы и направлять их на решение стратегических задач, а также учитывать и целесообразно распределять ресурсы между проектами, что может значительно снизить затраты и исключить убытки.

Цель дипломной работы – разработать рекомендации по управлению портфелем проектов на примере ИП Ежова С.А. «Марафетт».

Объектом исследования в данной работе является ИП Ежова С.А. «Марафетт», а предмет управление портфелем инвестиционных проектов.

Задачи дипломной работы:

1. Изучение теоретических особенностей управления портфелем проектов, таких как понятие и виды управления портфелем проектов, процессы и стандарты управления портфелем проектов, методы отбора проектов в портфель;
2. Дать общую характеристику ИП Ежова С.А. «Марафетт»;
3. Рассмотреть стратегические цели и миссию ИП Ежова С.А. «Марафетт»;
4. Дать анализ портфелей инвестиционных проектов ИП Ежова С.А. «Марафетт»;
5. Проанализировать проблемы в управлении портфелем ИП Ежова С.А. «Марафетт»;
6. Дать рекомендации по управлению портфелем инвестиционных проектов ИП Ежова С.А. «Марафетт».

В разработке дипломной работы были применены методы исследования, такие как:

Метод теоретического уровня: изучение и обобщение, анализ, дедукция и индукция.

Работа является ценной в практическом смысле, так как данный проект является экономически эффективным. В данной работе представлены разработки и документы, которые можно использовать при управление портфелем инвестиционных проектов.

Дипломная работа состоит из титульного листа, содержания, введения, трёх глав, списка литературы, заключения и приложений.

В первой главе автором были рассмотрены такие понятия, как портфель проектов и виды его управления, классификация портфелей проектов, процессы и стандарты по управлению портфелем проектов, методы отбора инвестиционных проектов в портфель. Во второй главе была дана краткая характеристика ИП Ежова С.А. «Марафетт», был проведён анализ портфелей проекта организации, а также был выявлен перечень проблем при управление портфелем. В третьей главе автор дал рекомендации по отбору проектов в портфель и разработал модель распределения ресурсов между проектами в портфеле.

Дипломная работа состоит из 58 страниц, 17 рисунков, 12 таблиц, 4 формул и 4 приложений.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

1.1. Понятие и виды управления портфелем проектов

 

Важнейшим связующим звеном между стратегическим менеджментом и уровнем управления отдельными проектами является управление портфель проектов. Портфель проектов – множество проектов и программ, объединенных для удобства управления [2]. Проекты и программы в портфеле могут иметь (или не иметь) взаимосвязанные цели, но, как правило, общие ограничения по ресурсам. На рисунке 1 представлена взаимосвязь проектов, программ и портфеля проектов в организации.

 

Комби и Гитенс выделяют три основных типа портфелей проектов [5]:

— создающие ценности: проекты на стратегию или масштабные проекты;

— операционные: проекты, которые приводят к повышению эффективности организации и соответствуют основным нуждам функциональных подразделений;

— обеспечивающие соответствие: обязательные проекты, поддерживающие внутренние нормативы.

Портфель проектов – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей.

Портфель проектов представляет набор действующих программ, проектов, субпортфелей и других работ компании в определенный момент времени [1]. Портфель может быть двух типов:

— независимый (в портфеле проекты идут одновременно);

— сеть (набор связанных между собой проектов, некоторые проекты могут начаться только после завершения стадии других проектов и влиять на принятие решений по запуску следующих).

Таким образом, портфель проектов – это множество проектов и программ, объединенных для удобства управления. Существуют ключевые различия между проектов, программой и портфелем (таблица 1).

Таблица 1 – Ключевые различия между проектом, программой и портфелем

 

Проанализировав всю информацию по данной теме можно сделать вывод о том, что портфель проектов – это совокупность работ, проектов, программ проектов, объединенных для более эффективного управления (часто в рамках компетенции одного центра ответственности). Компоненты портфеля (проекты, программы, субпортфели) могут быть независимы друг от друга, акцент ставится на формирование и балансирование портфеля (идентификация, отбор проектов, установление приоритетов), а в результате портфель используется для положительного эффекта масштаба, снижение координационных издержек и рисков.

Классификация портфелей проектов — это отнесение того или иного проекта к определенному типу в зависимости от признака классификации. В данном разделе будет рассмотрена типология портфелей проектов.

Комби и Гитенс выделяют три основных типа портфелей проектов [3]:

— создающие ценности: стратегические проекты или проекты в масштабах предприятия;

— операционные: проекты, которые приводят к повышению эффективности организации и соответствуют основным нуждам функциональных подразделений;

— обеспечивающие соответствие: обязательные проекты, необходимые для поддержания внутренних нормативов.

На рисунке 2 показано, как управление портфелями проектов связывает стратегическое управление и управление проектами.

 

Старшие менеджеры в организации являются создателями стратегий развития и руководителями проектов, с помощью которых будут проводиться в жизнь эти стратегии. В каждом проекте существуют назначенный спонсор, несущий исполнительную ответственность за проект, и менеджер, являющийся ключевым лицом, которое олицетворяет объединяющую ответственность и отчетность за планирование/ исполнение проекта. Высшее руководство устанавливает будущий стратегический курс организации и выбирает проекты, которые должны быть включены в портфели. Управление проектами включает в себя планирование, утверждение и выполнение конкретных действий, проводящих в жизнь стратегии организации. Менеджеры этих проектов действуют от лица проектных владельцев, представляя интересы последних, и получают указания через спонсоров проектов. Связь между стратегическим управлением и управлением проектами, которую обеспечивает управление портфелями, нельзя назвать поверхностной. Комби (Combe), обсуждая двунаправленный поток информации, необходимый для обеспечения эффективного выполнения стратегий, пишет: “Важно, чтобы высшее руководство рассматривало проекты как средства проведения в жизнь стратегий и вводило такие порядки, которые ставили бы проекты в возможно лучшее положение — чтобы облегчить реализацию этих стратегий. Не менее важно также, чтобы менеджеры проектов имели четкое понимание стратегий компании… Только когда связь между проектами и стратегиями функционирует в обоих направлениях, организация действительно сможет получить выгоды…” [20]. Среди прочего Комби отмечает, что для создания двунаправленного потока необходимо соблюдение следующих условий: наличие менеджеров проектов, руководящих командой, занятой в проекте, и объединяющих их усилия; наличие четко определенной стратегии организации; установление определенного временного ограничения для выполнения проекта.

Следующая классификация это влияние инноваций на тип портфеля проектов.

Данную классификацию разделяют на:

— базовую функцию (проекты создания новых продуктов на основе собственных/заимствованных открытий);

— радикальную функцию (проекты создания продуктов на основе собственных/заимствованных изобретений);

— улучшающую функцию (проекты создания новых продуктов на основе собственных/заимствованных НИОКР).

Инновационную стратегию относят к числу функциональных, подкрепляющих базовую стратегию предприятия, которые конкретизируют выбранную траекторию движения в соответствии с плановыми направлениями деятельности огранизации, обеспечивая тем самым достижение основной цели. Инновационная стратегия связывает воедино как общую стратегию предприятия, анализ экономической среды, научно-технический срез, кадровый, ресурсный срез предприятия, так и конкретные инновационные проекты. Это, в свою очередь, требует мониторинга процессов ,формирования и реализации.

. Любой инвестиционный проект функционирует для обоснования экономической эффективности капитальных вложений, их объемы и сроки. Это обоснование отражается в соответствии со специальными стандартами и нормами проектной документации. Таким образом, инвестиционный проект – это комплекс действий (работ, услуг, приобретений, управленческих операций и решений), направленных на достижение стратегической цели и требующих для своей реализации осуществления инвестиций. Инвестиционные проекты делятся на реальные и финансовые проекты.

Жизненный цикл инвестиционного проекта представляет собой последовательную серию фаз, характеризующую весь период существования проекта (рисунок 3).

 

Предынвестиционная стадия. Первая стадия осуществляется до начала инвестирования и предусматривает:

— формирование первоначальной идеи проекта;

— анализ инвестиционных возможностей реализации проекта;

— маркетинговые исследования;

— разработку бизнес-плана проекта;

— подготовку итогового заключения и принятие решения об инвестирование.

Вторая инвестиционная стадия осуществляется между началом реализации и моментом выхода его на запланированную производственную мощность и осуществляет:

— обоснование инвестиций, экономической привлекательности проекта;

— реализацию технической основы проекта;

— формирование организации (запуск, приобретение материалов, формирование штата);

— выпуск первых образцов, вывод на запланированную производственную мощность.

Эксплуатационная стадия. Последняя стадия функционирует во время выхода проекта на производственную мощность и его ликвидации и предусматривает:

— производство и реализацию продукции;

— сертификацию продукции;

— текущий срез экономических показателей;

— ликвидацию проекта.

Виды инвестиционных проектов складывается, исходя из способов решения указанных задач и типов включенных в них объектов. С направленностью вложений, их объемами и применяемыми инструментами связана классификация портфелей:

Портфель роста (ориентирован на проекты с растущей стоимостью, имеют цель в виде увеличения капитала инвестора):

-портфели агрессивного роста (весьма рискованны, возможность высоких доходов);

— портфели консервативного роста, состоят из ценных бумаг развитых и известных компаний (невысоки темпы роста рыночной стоимости, но устойчивы);

— портфели среднего роста (сочетание надежных и рискованных портфелей инвестирования);

Портфель дохода (высокие темпы роста дохода на вкладываемый капитал, высокие текущие процентные и дивидендные выплаты):

— портфели регулярного дохода (средний доход проектов при минимально возможном уровне риска);

— портфели ценных бумаг (большой уровень риска проектов).

Портфель роста и дохода (проекты влекут за собой меньшие потери от падения рыночной стоимости, большие процентные и дивидендные выплаты):

— сбалансированные портфели (сбалансированность дохода и риска в проекте за счет разных объектов);

— портфели двойного подчинения (высокий доход при росте вложенного капитала).

Специализированный портфель (объединение объектов по частным критериям):

— портфели стабильного капитала и дохода (включает краткосрочные и среднесрочные депозитные сертификаты коммерческих банков);

— портфели краткосрочных фондовых ценностей (включает векселя государственных и муниципальных краткосрочных облигаций);

— портфели долгосрочных ценных бумаг с фиксированным доходом (включают облигации акционерные компании и государства с длительным периодом общения);

-региональные портфели;

— портфели зарубежных ценных бумаг.

Портфель реальных инвестиционных проектов (стратегический характер инвестиций, способность портфеля приносить большие доходы, возможность получения государственной поддержки и гарантий):

— высокая капиталоемкость;

— высокий уровень инвестиционного риска;

— длительный период окупаемости;

— низкий уровень ликвидности;

— высокий уровень сложности управления портфелем;

— прерогатива промышленных предприятий.

Портфель финансовых инструментов (высокий уровень наступления непредвиденных рисков событий, отсутствует возможность влиять на доходность):

— портфель мобилен по составу и структуре;

— более высокий уровень ликвидности;

— более высокий уровень управляемости;

— уровень высокого дохода портфеля;

— низкие риски для отдельных ценных бумаг.

Портфель прочих объектов инвестирования (выполняет функции резервных средств инвестора, как дополнение к основным портфелям):

— включает валюту, депозитные сертификаты, драгоценные металлы и камни, предметы старины, искусства и прочие ценности.

Портфель агрессивного инвестора (проекты с высокими рисками):

— высокие доходы;

— краткосрочные вложения.

Портфель умеренного инвестора (заданный риск, приемлемый доход):

— два источника доходов: процентные и дивидендные выплаты, разница ценных бумаг).

Портфель консервативного инвестора:

— проекты рассчитаны на долгосрочную деятельность инвестора;

— надежные объекты реального инвестирования и ценные бумаги с медленно растущей стоимостью курса.

Портфель стратегического инвестора (срок портфеля неограничен, установление контроля за собственностью, разрешение сферы влияния инвестора):

— большие и контрольные пакеты акций;

— акционирование для финансирования крупных реальных проектов.

Сбалансированный портфель проектов (сбалансированность доходов и рисков):

— целевые установки инвестора задают баланс между ростом капитала, доходностью и риском.

Несбалансированный портфель проектов (бессистемность, хаотичность, высокие риски):

— набор инструментов идет в разрез с намерениями инвестора и экономическими выгодами.

Можно сделать вывод о том, что инвестиционный проект имеет жизненный цикл, состоящий из стадий, каждая из которых представляет собой комплекс определенных работ, также инвестиционных проект имеет множество классификаций.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что портфель проектов состоит из программ и проектов, поддерживающих ту или иную стратегию более высокого иерархического уровня. Классификаций портфеля проектов достаточное множество, но ключевыми являются: создающие ценности, операционные, по влиянию инноваций. Одним из видов портфеля проекта является инвестиционный проект.

 

1.2. Процессы и стандарты управления портфелем проектов

 

Управление портфелями проектов относится к централизованному управлению одним или несколькими портфелями, что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей организации.

Другие авторы трактуют определение управление портфелем проектов как постоянный процесс определения, установки приоритетов и инвестирование в проекты в соответствии со стратегией. А В.М. Аньшин считает, что управление портфелем проектов – комплексное понятие, которое включает в себя ряд ключевых проблем, решение которых обеспечивается технологиями управления портфелем [3]. Рассел Д. Арчибальд считает, что управление портфелем проектов – это установление взаимосвязей между некоторыми выбранными проектами, входящими в программу [11]. И.И. Мазур трактует понятие управление портфелем проектов как централизованное управление одним или несколькими портфелями, в процессе которого реализуются следующие функции: идентификация, категоризация, оценка, отбор, расстановка по приоритетам, обеспечение сбалансированности портфеля, формирование обзоров и периодической отчетности, контроль, руководство проектами, программами и другими связанными работами для достижения ключевых показателей стратегического плана организации [3].

На рисунке 4 представлены место и взаимосвязи управления портфелем со стратегией организации и деятельностью, направленной на создание новой стоимости.

Эффективность управления портфелем оценивается как получение оптимальных результатов программ, проектов, работ с заданными ограничениями.

В компании может существовать одновременно несколько портфелей проектов, управление которыми осуществляется относительно независимо. Например, в компании с проектно-ориентированным типом производства относительно независимо формируется портфель заказов и портфель проектов развития. При формировании и мониторинге портфеля заказов основные критерии оптимизации – максимизация целевых финансовых показателей производственной деятельности с учетом ограничений и оптимизация загрузки производственного персонала и оборудования.

 

А при формировании портфеля проектов развития – поддержание существующего производственного процесса и реализация стратегических целей компании. На рисунке 5 показаны области применения управления портфелями проектов на предприятии.

 

Процесс управления портфелем для эффективной поддержки выполнения имеющегося ряда функций предусматривает выделение трех ключевых организационных структур:

1. Наблюдающий совет управления портфелем.
2. Менеджер портфеля проектов.
3. Офис управления портфелем проектов.

На сегодняшний день в мире существует несколько десятков стандартов, определяющих те или иные аспекты управления проектами. Большинство российских и зарубежных компаний при разработке систем управления проектами основываются на одном из международных стандартов управления проектами.

В России принят и действует стандарт по управлению портфелем проектов — ГОСТ Р 54870 – 2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов. Настоящий стандарт устанавливает требования к управлению портфелем проектов на этапах его формирования и реализации, при этом предметом стандартизации являются выходы процессов управления портфелем проектов. Требования настоящего стандарта могут быть применены для управления любыми портфелями проектов независимо от характеристик компонентов, входящих в портфель. Стандарт рассматривает следующие процессы:

Группа процессов обеспечения управления портфелем:

— процесс сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов;

— процесс формализации процедур управления и параметров оценки портфеля проектов.

Группа процессов формирования проектов:

— процесс идентификации компонентов портфеля;

— процесс оценки компонентов портфеля;

— процесс расстановки приоритетов;

— процесс оптимизации и балансировки портфеля проектов;

— процесс авторизации портфеля проектов.

Группа процессов мониторинга и контроля портфеля проектов:

— процесс контроля реализации портфеля проектов;

— процесс управления изменениями.

Стандарт не содержит требований к методам реализации процессов управления портфелями проектов, а также требований, которые могут считаться обязательными лишь для определенного вида портфелей проектов.

Настоящий стандарт может использоваться с целью оценки соответствия управления портфелем проектов, установленным в стандарте требованиям.

Далее автором были рассмотрены стандарты по управлению портфелем проектов за рубежом. Стандарт по управлению портфелем проектов (PMI) определяет пять основных результатов процессов портфельного управления:

Основными результатами управления портфелем проектов, далее РРМ, являются:

1. План стратегий РРМ. Состоит из видения портфеля, распределения средств и ресурсов между объектами портфеля, описания выгод, списка инициатив, описания стратегических целей, рисков, допущений и ограничений, модель приоритезации.
2. Устав портфеля. Включает описание видения портфеля, многоуровневое содержание, критерии успеха, ресурсы, многоуровневый график достижения результатов, реестр стейкхолдеров.
3. План управления портфелем. План управления портфелем описывает подход и намерения руководства в определении, утверждении, приоритезации, балансировки, управлении и отчетности по портфелю, программам, проектам и другим активностям, реализация которых необходима для достижения стратегических целей предприятия.
4. Дорожная карта портфеля. Утверждённый руководителями организации график получения в последовательном порядке результатов, и выгод от их реализации с указанием зависимостей между активностями.
5. Портфель. Реестр всех активностей, отранжированных и приоритезованных, достижение результатов, по которым поможет достичь светлого будущего.

В данном стандарте, как и в PMBoK, используется процессный подход – три группы процессов, пять областей знаний и шестнадцать процессов.

Так же, как и PMBoK, описание происходит не по группам процессов, с точки зрения жизненного цикла портфеля, а по областям знаний.

Данный стандарт предлагает следующие четыре шага с должными результатами для успешного внедрения портфельного управления:

Оценить текущее состояние портфеля:

— вовлечены все топы;

— все активности собраны в одном месте;

— понимание видения и целей для РРМ.

Определить видение и план внедрения РРМ:

— готовность к организационным изменениям;

— готовность к внедрению РРМ.

Внедрить процессы РРМ:

— определить роли и ответственных за внедрение РРМ;

— донести план внедрения РРМ.

Определить и разработать детальные процессы РРМ и провести обучение:

— постоянно улучшать процессы РРМ.

Отдельное внимание в стандарте уделено описаниям ролей в управлении портфелем.

Так, например, руководитель портфеля проектов обязателен за исполнение процессов управления портфелем, за разработку и поддержку подходов и методологии управления портфелем проектов, за сопровождение и помощь в принятии решений в выборе и определении приоритетов, закрытии содержания портфеля, за поддержку инфраструктуры для поддержки системы управления портфелем проектов, за постоянный пересмотр приоритетов, оптимизацию портфеля, за предоставление своевременной информации ключевым заинтересованным сторонам, за измерение и мониторинг показателей портфеля проектов, за поддержку решений высшего руководства.

Руководитель портфеля проекта должен обладать следующими знаниями и компетенциями:

— управление портфелем проектов и ориентация компонентов портфеля со стратегией;

— создание стратегического плана портфеля и мониторинг реализации инициатив;

— опыт в использовании методов и техник (управление ограничениями, методы приоритезации, управление рисками, финансовый анализ) управления портфелем проектов;

— взаимодействия со стейкхолдерами проекта.

Важное значение в Стандарте придается установлению связей со стратегией организации, возможностям отслеживания достижения целей через процессы интегрированного управления программами и проектами. Раскрывается взаимосвязь с функциональными областями управления: финансами, маркетингом, корпоративными коммуникациями, управлением персоналом.

 

1.3. Методы отбора проектов в портфель

 

В стандарте по управлению портфелями проектов PMI выделяют три группы процессов управления портфелями проектов, одна из них это группа процессов регулировки портфеля.

Данная группа содержит процессы, определяющие критерии соответствия портфеля целям компании, критерии оценки портфеля, расстановка приоритетов стратегических целей компании и включает в себя следующие процессы:

Идентификация. В рамках данного процесса формируется перечень активностей, которые потенциально могут быть включены в портфель. По каждой из активности собирается информация, необходимая для принятия решения в рамках предварительного анализа (стоит или не стоит включать данный объект в портфель).

Потенциальные проблемы при реализации: необходимо формализовать критерии для предварительного анализа, основываясь на стратегических целях. Таким образом информационные технологии, во-первых, должны связывать проект с различными целями, путем составления коэффициентов соответствия, а во-вторых предоставлять соответствующую информацию по бюджету, размеру, прибыльности, ресурсных затрат (данные показатели могут быть учтены при предварительном анализе) по потенциальным объектам портфеля. Должна быть возможность поиска компонент по многокритериальному отбору. Также для гибкости формирования портфеля желательно, чтобы система предоставляла возможности различать объекты по типам, учитывая жизненный цикл проекта (от идеи — через проект — к проекту). В таком случае менеджер портфеля сможет включать в него не только проекты и программы проектов, но также новые идеи, готовые продукты, услуги, активы (все эти виды инвестиции могут приносить доход или требовать ресурсы и поэтому также должны управляться).

Категоризация. Данный процесс предназначен для распределения отобранных на этапе предварительного анализа объектов на группы (категории). Категории должны формироваться, основываясь на стратегическом планировании (т.е. относительно стратегических целей). Таким образом, если цель компании, повышающие прибыльность портфеля, то возможное разделение компонент будет следующим: убыточные компоненты, малоприбыльные, со средней прибыльностью, высоко прибыльные активности.

Потенциальные проблемы при реализации: каждый компонент должен принадлежать лишь одной категории; нужно строгое правило отбора активностей по категориям. Информационные технологии, чтобы помочь реализации процесса, должны предоставлять возможность определения бизнес-правил, по которым активность входит в ту или иную категорию. Также должна быть возможность формирования нескольких категорий для поддержания выполнения сразу нескольких стратегических целей и инициатив. Все активности должны быть сравнимы по критериям определения в ту или иную категорию.

Оценка портфеля проектов. Процесс по каждому виду активности, который может быть потенциально включен в портфель, получает количественные и качественные параметры и на основании стратегических целей формируют оценку ценности этого компонента для всего портфеля организации.

Потенциальные проблемы реализации: адекватность комплексной оценки. Со стороны информационной системы требуется предоставить инструментарий, который поможет анализировать и сравнивать различные активности. Такими аналитическими инструментами многокритериального выбора могут быть скоринговые модели (каждому параметру присваивается коэффициент в зависимости от его веса, стратегической значимости; считается сумма произведений параметров на соответствующие заранее определенные коэффициенты), пузырьковые графики (селекция производится в зависимости от положения активности на графике с учетом многокритериальной фильтрации) и другие. Система должна быть гибкой для успешной реализации данного процесса и уметь реализовывать любую многокритериальную бизнес-логику для выставления оценки активности в портфеле.

Отбор проектов в портфель. Данный процесс предназначен для поиска степени соответствия проекта стратегическим целям предприятия, основываясь на оценке параметров объектов и на стратегическом уровне. При этом нужно учитывать связи между объектами внутри портфеля.

Потенциальные проблемы реализации: при наличии нескольких стратегических целей или инициатив (а их, как правило, несколько) необходимо расставить приоритеты между ними для возможности полноценного сравнения активностей между собой, учитывая все цели и многокритериальный выбор. Также следует учесть информационную систему, предоставляющую инструмент «График эффективного рубежа», показывающий зависимость между каким-либо параметром или ограничением .

Расстановка приоритетов в портфеле. Процесс, предназначенный для окончательного формирования портфеля проектов с учетом категории объектов и соответствия стратегическим целям. В рамках данного процесса строятся различные графики и ранки проектов для учета и анализа всех возможных показателей.

Балансировка портфеля. Данный процесс предназначен для того, чтобы отследить насколько и каким целям соответствует данный портфель, и сбалансировать его, формируя по стратегическим целям и экономическим показателям.

Потенциальные проблемы при реализации: нужен инструмент моделирования портфеля, который может показать, что будет, если включить новый объект в портфель, исключить какой-либо объект из портфеля, изменить ограничения по какой-либо из активностей, присутствующих в портфеле. Таким образом, от информационной системы в данном случае требуются средства подготовки «what-if» анализов. А также средства сравнения портфелей между собой или сравнение одного и того же портфеля при разных сценариях внешней среды или переформировании портфеля в процессе балансировки. От информационной системы требуются гибкие средства анализа – сценарное моделирование, при котором сценарии могут влиять на параметры проектов, на ход их выполнения и отклонения показателей от плановых.

Инвентаризация портфеля. Данный процесс предназначен для распределения или перераспределения всякого вида ресурсов между компонентами портфеля в целях оптимизации достижения его целей.

Сложности при практической реализации: необходимо учитывать сложные взаимосвязи между проектами (они могут быть зависимы от сроков завершения друг друга и т.п.). Здесь, как и в предыдущем пункте, необходим инструмент «what-if» анализа с возможностью сценарного моделирования.

Согласно отчету Купера, Еджерта, Кляйншмидта, процесс отбора для всех категорий проектов направлен на достижение следующих трех целей:

— максимизация целевой функции портфеля (долговременная доходность, прибыль на инвестированный капитал, высокая вероятность успеха);

— достижение баланса (построение сбалансированного портфеля по ряду параметров: риск или прибыль, простота или привлекательность), а также разбиение портфеля по типам проектов, рынков и линеек продуктов;

— достижение стратегического соответствия (портфель проектов должен характеризоваться стратегическим соответствием, то есть его цели и распределения ресурсов должны отражать основные цели предприятия).

Подход отбора проектов в портфель, представленный на рисунке 6, основывается на мировой практике (PMI, The Standard for Portfolio Management. The Standard for Portfolio Management).

 

Идентификация компонентов портфеля. Под компонентами понимаются те сущности, из которых состоит портфель проектов т.е. инициативы, проекты, программы и портфели (не обязательно должен быть один портфель внутри компании, иногда бывает несколько по видам деятельности, которые накапливаются в один объединенный портфель проектов). На данном шаге, в установленной форме и по утвержденному порядку (используемая в организации методология управления портфелем и проектами должна учитывать данный процесс и описывать последовательность действий и ответственных), структурные подразделения организации в определенные сроки (сроки определены в регламенте, на начало работ по подаче инициатив и предложений по текущим проектам, осуществляется посредством выпуска приказа по организации) подают свои инициативы на рассмотрение в Проектный офис (как пример, возможно, иное структурное подразделение или коллегиальный орган), который в свою очередь объединяет данные предложения, проводит качественный и количественный (с помощью привлекаемых финансистов) анализ всех поступивших компонентов на предмет соответствия их бизнес-целям организации и принятой стратегии.

Группировка проектов в портфеле. Данный шаг необходим для того, чтобы все компоненты портфеля разбить по группам, в соответствии со стратегическими целями предприятия (например: повышение рентабельности организации, улучшение позиций организаций на рынке, сокращение производственных издержек и т.д.), а на следующем шаге, для каждой группы разработать свой перечень критериев. В классическом подходе выделяется три основные группы проектов:

— стратегические проекты — проекты, основное направление которых лежит на развитие организации, увеличение конкурентных преимуществ и достижение лидирующих позиций предприятия на рынке;

— инновационные проекты — целью которых является изменение и улучшение существующих процессов, производственных мощностей, автоматизация и т.д.;

— базовые проекты — в рамках этой деятельности решаются задачи по основной деятельности, и такие проекты могут выступать, как взаимодействие стратегических и инновационных проектов.

С помощью группировки объектов (инициатив, проектов и программ) в портфеле и формирования необходимых критериев соответствия компонентов той или иной группе, предприятие повышает прозрачность портфеля, связывая проекты между собой и с целями компании.

Оценка и отбор проектов. В рамках данного шага необходимо определить критерии и взвешенные показатели, используемые для оценки проектов. В зависимости от степени зрелости портфельного управления в организации, определяют два подхода в части решения данной задачи:

— предприятие уже имеет наработанную технологию формирования портфеля проектов. В таком случае целью является анализ текущих и запланированных проектов на предмет актуальности и соответствия стратегическим целям предприятия. Выходные данные такого анализа дают возможность принимать решения по корректировке тех или иных параметров проектов, повышая их привлекательность или решения по изменению состава портфеля проектов (исключаем менее привлекательные проекты и включаем новые, проработанные инициативы);

— организация не имеет наработанной технологии и формирует портфель проектов впервые. При таком подходе, целью является анализ только приходящих инициатив на предмет актуальности и соответствия стратегическим целям организации. Выходные данные, в этом случае, дают возможность принимать решения по формированию состава портфеля проектов (включаем в портфель только привлекательные инициативы, удовлетворяющие определенным ранее критериям). Т.к. в портфель проектов включаются только рекомендуемые инициативы и при отсутствии опыта в части формирования портфеля проектов, существует риск попадания в портфель инициатив не соответствующих определенным критериям и целям организации. Но данный шаг необходимо пройти, чтобы в следующий раз более правильно разработать портфель проектов.

4. Качественный анализ проектов. Риски, стоимость и ценность проекта для огранизации на данный момент являются основными критериями при качественном анализе. В рамках данного анализа, проекты одной группы, входящие в портфель проектов сравниваются по единому набору критериев. Для каждого критерия определяется веса (взвешенные показатели). При помощи определенных весов составляется список “рекомендуемых проектов”. Для качественного анализа проектов используется пузырьковая диаграмма, благодаря которой наглядно видно отличие проектов портфеля друг от друга в разрезах — риски (по оси х), ценность для бизнеса (по оси у) и затрат (диаметр круга).
5. Количественный анализ проектов. Количественный анализ является следующим шагом и проводится на основе результатов качественного анализа, в рамках которого проводится оценка отобранных проектов в портфеле проектов. В рамках данного анализа, на основе финансовых показателей, которые характеризуют собой инвестиционную привлекательность и коммерческую эффективность проектов, проводится оценка проектов портфеля проектов с привязкой к унифицированным (временным) периодам, например квартал или месяц.
6. Расстановка приоритетов проектов. По критериям, которые характеризуют, например ценность для бизнеса и скорость исполнения, можно ранжировать отобранные на этапе качественного и количественного анализа проекты. Посредством значений данных критериев мы сможем определить рейтинг проектов и инициатив в определенной группе портфеля. Посредством определения приоритетов проектов, мы выделяем те проекты из портфеля, которые несут наибольшую выгоду и являются более важными для целей компании. Без приоритезации проектов невозможно провести балансировку портфеля т.к. приоритеты являются ключевыми показателями, на основе которых будут перераспределятся ресурсы в момент балансировки.
7. Балансировка портфеля проектов. В результате балансировки необходимо постараться максимально эффективно распределить инвестиции по бизнес-целям портфеля проектов, таким образом, чтобы большая часть инвестиций была выделена на проекты наиболее ценные для бизнеса и проекты “Быстрые победы” (Quick Wins), а затратные проекты и проекты с высокой степенью риска, либо исключить из портфеля, либо снизить уровень инвестиций в них. При балансировке портфеля проектов не стоит забывать о соответствии проектов основным бизнес-целям организации и фокусироваться на проектах, имеющие наибольшее влияние.

С одной стороны, описанные подходы к формированию и управлению портфелем проектов основываются на экспертной оценке заранее определенных критериев, с другой, применение данных методов анализа и планирования позволяет более конкретно и качественно проработать каждый предлагаемый проект к включению в портфель и дать по завершению обоснованную оценку. Данный подход позволяет более быстро реагировать на внешнюю среду и обеспечить целенаправленное развитие организации с направлением на разработку конкурентных преимуществ.

Оценка инвестиционной привлекательности представляет собой самый ответственный этап в процессе принятия инвестиционных решений. От того, насколько объективно и качественно проведена эта оценка, зависят сроки возврата вложенного капитала и темпы развития организации. Объективность и всесторонность в значительной мере определяются использованием современных методов проведения оценки эффективности инвестиционных проектов.

Отбор объектов вложений в портфель основан на:

— оценке сфер деятельности или применения объекта;

— выборе источников и способов финансирования инвестиций под них;

— диагностике рисков и планировании схем распределения рисков.

Реальные проекты для размещения в портфеле отбираются по ряду критериев:

1. Стадия жизненного цикла отрасли, к которой относится организация, ее структура, конкурентоспособность и нормативно-правовая база.
2. Важность соответствия проектной инициативы стратегии организации.
3. Глубина проработки проектной инициативы, включая маркетинг, финансы и технологическую часть.
4. Значения показателей эффективности инвестиционного проекта.
5. Наличие источников вложений.
6. Проектные риски.

Для обоснования инвестиционной привлекательности проекта используют простые и сложные методы оценки эффективности проекта. Сложные критерии рассчитываются из пяти показателей:

Рентабельность инвестиций. Формула (1) применяется для формирования рационального портфеля простых проектов с инвестированием в течение года.

Преимущества:

— отражает относительную привлекательность проекта;

— позволяет ранжировать проекты.

Недостатки:

— не учитывает масштаб проектов;

— не приведен к единице времени;

— PI не учитывает проблемы диверсификации, взаимосвязи проектов, ликвидности.

Чистый приведенный доход. Рассчитывается по формуле (2) и используется для оценки единичного проекта (или организационных, технических, финансовых мероприятий) с фиксированной датой начала и окончания.

Преимущества:

— учитывает масштаб проекта;

— прост в использовании;

— позволяет однозначно интерпретировать результат;

— позволяет корректно учесть реинвестирование.

Недостатки:

— не применим для оценки проектов различной продолжительности;

— не применим для оценки сроков экономической целесообразности эксплуатации оборудования.

Внутренняя норма доходности. Формула расчета (3). Применяется для сравнения доходности процессов, лежащих в основе проекта.

Преимущества:

— обеспечивает сопоставимость с финансовыми вложениями;

— не зависит от ставки приведения;

— обеспечивает единообразие оценки всех проектов.

Недостатки:

— может быть несколько IRR у одного проекта;

— сложно рассчитать «вручную»;

— не корректен при учете реинвестирования;

— не учитывает риск проекта.

Дисконтированный срок окупаемости. Это вспомогательный показатель для отсева проектов с завышенными сроками.

Преимущества:

— дает оценку с точки зрения оборачиваемости капитала;

— отсеивает проекты со сроками, близкими к периоду амортизации капиталовложений.

Недостатки:

— не дает оценки состояния проекта достижения точки окупаемости;

— нет унифицированного метода расчета.

Эквивалентный годовой доход. Формула расчета (4). Используется для выбора экономически целесообразного срока эксплуатации оборудования, как вспомогательный показатель для оценки единичных проектов и для оценки проектов с разными сроками.

Преимущества:

— прост в использовании;

— позволяет однозначно интерпретировать результат;

— позволяет корректно учесть реинвестирование.

Недостатки:

— не учитывает масштабы;

— должен быть дополнен NPV.

Все перечисленные выше показатели определяют экономическую эффективность любого инвестиционного проекта. Не смотря на то, что каждый показатель имеет свои плюсы и минусы.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что при формировании портфеля инвестиционных проектов исходят не только из их экономической эффективности, нужно учитывать ещё и стратегические приоритеты компании. Управление инвестиционными проектами интересный и сложный процесс, имеющий свой жизненный цикл, стадии и особенности.

---

Страницы:   1   2   3