Управление товарными запасами предприятий розничной торговли. Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4   5

---

1.2. Модели управления товарными запасами

Важнейшим этапом разработки методики управления запасами является определение стратегии позиционирования продукта. Стратегия позиционирования продукта, согласно, характеризует степень готовности к отгрузке продуктов, поддерживаемых предприятием в качестве запасов. Выбор стратегии определяется тремя основными факторами: длительностью производственного цикла; временем поставки, которое покупатель готов ожидать; степенью адаптации готовой продукции к покупателю. На основе этих факторов выделяются три основных типа стратегии:

1. «Производство на склад». Эта стратегия подразумевает немедленную отгрузку продукта по прайс-листу со склада пред-приятия. Номенклатура ограниченна, продукция носит типовой характер. Большую долю запасов составляют запасы готовой продукции.
2. «Сборка на заказ»: запасы образуются в виде сборочных единиц и комплектующих, из которых можно сравнительно быстро собрать продукцию «на заказ». Из ограниченной номенклатуры сборочных единиц есть возможность собрать большое количество номенклатурных позиций готовой продукции.
3. «Производство на заказ»: запасы составляют в основ-ном материалы и покупные комплектующие изделия. Длительность производственного цикла при данной стратегии может быть весьма значительна, но при этом меньше времени, которое покупатель готов ждать.

Ключевым способом управления запасами обширной номенклатуры в логистике является использование методов АВС и XYZ, самых знаменитых в международной практике. АВС и XYZ-классификации в управлении запасами – очень естественны, равно как применение карандаша либо ручки при написании чего-либо.

АВС-распределение представляет собой метод разделения товаров на три группы по какому-либо количественному критерию. В качестве этого критерия может выступать суммарная стоимость запасов по наименованиям, складская площадь (или объем), занятые каждым наименованием товаров и т.д.

К товарам категории А будет относиться небольшое число наименований товаров (обычно около 5 % наименований), имеющих наибольший вес по изучаемому количественному показателю. На их долю будет приходиться до 75-80 % основного показателя. К товарам категории В будут относиться товары средней значимости. На их долю приходится примерно 20 % наименований и около 20 % основного показателя. К товарам категории С относятся все остальные товары. На них приходится до 75 % наименований товаров и всего около 5 % основного показателя – множество мелочей, без которых не обходится работа любого предприятия.

На рисунке 3 показано примерное распределение товаров по категориям А, В и С.

Далее к товарам разных категорий применяются различные стратегии снабжения и управления запасами. Так, например, товары категории А требуют постоянного учета и контроля остатков, тщательного расчета потребностей и объемов партий. Малейшая ошибка, связанная с товарами категории А может привести к многомиллионным убыткам.

Товары категории В допускают значительно менее трепетное к себе отношение. После определения среднего потребления этих товаров за промежуток времени управление ими вполне можно поручить системе управления запасами.

Управляя товарами категории С стремятся максимально сократить число совершаемых операций и принимаемых решений. Эти товары обычно слишком незначительны, чтобы какие-либо расчеты и прогнозы дали существенный экономический эффект. Обычно раз в полгода-год проводится контроль остатков таких товаров; объем заказываемой партии соответствует потребности за 6–12 месяцев.

XYZ-распределение применяется для деления товаров на группы по равномерности их потребления. XYZ-анализ позволяет оценить насколько «спокойно» ведет себя тот или иной товар. Для оценки равномерности потребления используется показатель «коэффициент вариации». Он рассчитывается по формуле:

Кв = σ /x * 100%          (1)

где σ – среднее квадратическое отклонение потребления товаров;

x – среднее потребление товаров со склада.

В отличие от АВС-анализа, XYZ-распределение применяется к каждому товару по отдельности. В категорию Х (стабильно потребляемые товары) относятся товары, коэффициент вариации которых составляет менее 10 %. Таких товаров достаточно много, обычно около 50–55 %. В категорию Y относятся товары с коэффициентом вариации от 10 до 25 %. В эту группу попадает в среднем 25–30 % наименований. В категорию Z (самые непредсказуемые товары) относятся товары, коэффициент вариации потребления которых больше 25 %.

После разбиения товаров на категории для каждой группы наименований выбирается стратегия работы с ними. Товары категории Х вполне могут быть переданы в систему управления запасами. Их равномерное потребление позволяет легко рассчитать объем и периодичность пополнения запасов.

Товары категории Y или также будут переданы в ведение системы управления запасами (в этом случае необходимо предусмотреть страховые запасы), или управление ими будет вестись вручную.

Товары категории Z представляют собой серьезную проблему. В эту группу попадают как товары, потребление которых носит сезонный характер с небольшим размахом колебаний, так и товары, потребление которых внезапно может вырасти (или упасть) в десятки раз. Какие-то общие решения в этом случае невозможны. Управление этими товарами обычно ведется вручную. Возможно, следует задуматься о целесообразности работы с товарами этих наименований. Исключение их из перечня закупаемых товаров позволит существенно разгрузить специалистов отдела закупок.

В том случае, если предприятие оперирует действительно большим числом наименований товаров (тысячи, десятки и сотни тысяч наименований), становится оправданным одновременное применение АВС- и XYZ-распределений. При этом сначала проводится АВС-анализ, а далее товары категорий А и В исследуются на равномерность потребления и относятся в категории AX, AY, AZ, BX, BY и BZ. Деление товаров категории С на группы по равномерности потребления нецелесообразно, так как их количество очень велико и они малозначимы. Экономия или другой полезный эффект, полученный от изучения товаров категории С, будет очень невелик.

После определения двухбуквенных категорий каждой из них назначается стратегия закупочной деятельности и стратегия управления запасами. Так, например, товары категории AX (важные товары, расходуемые равномерно), несмотря на принадлежность к группе А, вполне могут управляться с помощью системы управления запасами. Для товаров категории BZ (товары средней значимости и крайне неравномерно потребляемые) возможно как применение ручного управления, так и использование системы управления запасами. При этом в системе управления запасами должен быть предусмотрен большой страховой запас.

То есть, товары, которые наиболее часто запрашиваются, – встречаются в накладных и при этом отгружаются в больших количествах, должны располагаться на складе как можно ближе к зоне комплектации и отгрузки. Остальные – по убывающей.

Принцип прост: чем ближе к левому верхнему углу, – тем ближе к зоне комплектации и отгрузки, чем ближе к правому нижнему – тем дальше от зоны комплектации и отгрузки.

Товары группы А – как можно ближе к выходу/зоне комплектации и отгрузке, Товары группы В – как можно ближе к выходу/зоне комплектации и отгрузке, но дальше чем А. Товары группы – как можно ближе к выходу/зоне комплектации и отгрузке, но дальше чем А и В.

Это позволит сократить время комплектации за счёт того, что сокращается расстояние и, следовательно, – время перемещения комплектовщика до нужной ячейки и между ними.

Рассмотренные методы аналитической оптимизации запасов широко применяются на практике, так как они позволяют существенно сократить объем работы, выполняемой специалистами отдела закупок.

запасами отвечает на два основных вопроса: когда размещать заказ на пополнение запаса и какое количество ресурса заказывать? Существует несколько моделей управления запасами, которые различаются исходными условиями и способами пополнения за- паса.

Идеальная (базовая) модель строится на основе некоторых допущений:

1. интенсивность (скорость) потребления ресурса из запаса известна и постоянна;
2. потребление осуществляется мелкими партиями или поштучно, а пополнение запаса — более крупной партией;
3. пополнение запаса происходит мгновенно при снижении его уровня до нуля;
4. дефицит (нехватка) ресурса на складе исключен.

Автор выделяет три основных типа реальных моделей управления запасами:

1. модель с фиксированной партией поставки;
2. модель с фиксированным ритмом поставки;
3. модель без фиксации ритма и партии поставки.

В модели с фиксированной партией поставки размер партии поставки и время исполнения заказа неизменны, интенсивность потребления запаса с одинаковой вероятностью принимает любое значение в пределах интервала. Управляющий параметр – остаточный уровень запаса на складе. Уровень запаса, при котором должен быть сделан заказ, называется точкой заказа. Точка запаса в этой модели рассчитывается таким образом, чтобы не образовался дефицит запаса при условии максимальной интенсивности потребления от момента заказа до поступления на склад.

Таким образом, в теории управления запасами разработаны четыре системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами: система управления запасами с фиксированным размером заказа; система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами; система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня; система «минимум-максимум».

1.3. Показатели эффективности управления запасами

Критерием эффективности управления товарными запасами является организация бесперебойной торговли всеми видами товаров (в границах установленного ассортиментного перечня и объема запасов, которые не превышают нормативов) при минимальных затратах на их сохранение, транспортировку и продажу при высок уровне культуры обслуживания.

Таблица 1 — Система частичных показателей эффективности управления товарными запасами

 

Эффективность работы с формирования, использования и размещения товарных запасов оценивается на базе использования частичных и обобщенных показателей эффективности.

Кроме показателей, включенных в таблицу, для оценки эффективности работы с управления товарными запасами могут использоваться такие показатели, как скорость и период оборота, коэффициент опережения (понижения) товарных запасов относительно товарооборота, уровень товарных запасов на единицу товарооборота. Их состав и методика расчета были рассмотрены в прошлых статьях.

Для обобщенной оценки эффективности управления товарными запасами могут использоваться интегральный показатель качества коммерческой работы с товарной массой и интегральный показатель эффективности управления товарными запасами.

Интегральный показатель качества работы с товарной массой (ИПК) рассчитывается по формуле:

ИПК = 1 + ((Тф — Тпл) / Тпл) – ((Зф — Зн) / Зн)    (2)

где Тф — фактический товарооборот;

Тп — плановый объем товарооборота;

Зф –фактические товарные запасы;

Зн — запасы товаров по нормативу.

Использование этого показателя возможно, при условии Тф > Тп.

Эффективность использования товарных запасов будет тем выше, чем выше значение показателя качества работы с товарной массой (Тф-Тпл) и ( Зф-Зн min).

Обобщенным показателем оценки эффективности использования товарных запасов может служить интегральный показатель эффективности управления (Етз), который рассчитывается по данным про темпы изменения оборачиваемости товаров (Iпотз) и рентабельности товарных запасов (I ртз):

ЕТЗ = (Iпотз *IP)^1/2        (3)

Рост интегрального показателя свидетельствует про улучшение использования товарных запасов на торговом предприятии.

Таким образом, для успешной работы любого производства необходимо эффективное управление системой закупочной деятельности, которая позволяет компании-производителю бесперебойно работать. Система снабжения, решающая проблему обеспечения производства материальными ресурсами, также провоцирует ряд других проблем при неумелой организации системы снабжения и управления работой склада:

— возникновение избыточных запасов на складе;

— возникновение дефицита на складе;

— возникновение неликвидных запасов и, как следствие, замораживание оборотных средств в складских запасах.

Управление запасами также строится на принципе их разделения, классификации: для каждой группы товарных запасов должен быть предусмотрен определенный порядок управления. Также важно учитывать влияния внешней среды, которая оказывает значительное влияние на структуру и размер запасов.

Проблема управления товарными запасами – актуальна и должна решаться, в том числе с учетом динамики оборачиваемости запасов, обеспеченности запасами и соблюдением графиков поставки.

Выводы:

Товарно-материальный запас — это отраженное в стоимостном или единичном выражении количество товаров, находящихся на складе, необходимых для бесперебойной работы логистической цепи, с целью поддержания товарооборота организации, ожидающие дальнейшего потребления.

Для обеспечения непрерывности функционирования торгового бизнеса требуется поддерживать определенный уровень запаса соответствующего ассортимента продукции.

Недостаточные товарные запасы ведут к перебоям в продаже, снижают степень удовлетворения спроса населения.

Избыточные запасы также как и их недостаток оказывают дестабилизирующее влияние на бизнес-процесс. Для их формирования иммобилизуются значительные массы материальных и финансовых ресурсов. Именно в этом заключается двойственный характер материальных запасов –наличие положительных и отрицательных свойств. Поэтому запасы требуют постоянного контроля и управления.

Управление запасами можно рассматривать и как систему, включающую субъект управления (центры ответственности, аналитические центры, координационные центры), предмет управления – запасы, объект управления – система взаимосвязанных процессов по нормированию, формированию, контролю за запасами.

Зная различные методики и подходы к управлению запасами, руководство предприятия сможет также провести количественный и стоимостной анализ хранящихся запасов и найти такую модель управ-ления запасами, которая сможет оптимизировать задачу и повысить эффективность производства и конкурентоспособность предприятия.

Проблема управления товарными запасами – актуальна и должна решаться, в том числе с учетом динамики оборачиваемости запасов, обеспеченности запасами и соблюдением графиков поставки.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ТОВАРНЫМИ ЗАПАСАМИ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ ООО «ЭЛЬДОРАДО»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

ООО «Эльдорадо» является предприятием розничной торговли. Место нахождения общества: г. Хабаровск, ул. Волочаевская, д. 87.

Миссия компании — быть лучшим местом для встречи людей и электроники.

Ценности компании:

1. Честность – Выполнять обещания и поступать справедливо
2. Взаимоуважение – Уважать точку зрения друг друга и отмечать достижения
3. Открытость к переменам – Видеть в изменениях возможность для развития и успеха
4. Неравнодушие – Нам не все равно.

Стратегия компании ООО «Эльдорадо»:

Необходимо увеличить акционерную стоимость организации за счет увеличения выручки и рентабельности, а также увеличить долю на рынке Российской Федерации, захватить лидирующее положение в розничной торговле в городах, где компания осуществляет свою деятельность, за счет использования основных конкурентных преимуществ бренда «Эльдорадо». Для реализации стратегии, компания ставит перед собой две основные цели:

• Увеличение доли рынка путем:

— роста продаж;

— повышения качества сервиса для покупателей;

• Достижения целевых экономических показателей эффективности.

Компания «Эльдорадо» является самой крупной российской сетью бытовой техники и электроники. Она охватывает больше 200 городов в многих регионах России. На сегодняшний день у организации 419 магазинов.

У компании широкий ассортимент продукции ведущих брендов.

«Эльдорадо» может похвастаться развитой системой онлайн-продаж (занимает высокие позиции в данном сегменте). Для покупателей существует возможность не только доставки, но и несколько способов самовывоза; непосредственно через магазины розничной сети, пункты выдачи заказов и интернет-гипермаркеты (пункты выдачи с большим складом).

У «Эльдорадо» есть своя собственная сервисная служба под названием «HiTechnic». Она является крупнейшей профессиональной сервисной компанией на территории России. В ее услуги входят установка, подключение, настройка и ремонт бытовой техники и электроники любой сложности.

Программа лояльности насчитывает больше 6 млн. человек. Данная программа действует для постоянных покупателей сети и дает выгодные условия.

В 2011 году «Эльдорадо» внедряет новый уникальный формат магазинов, в которых отличается оформление, расположение товарных зон, выкладка товара. Все это способствует повышению качества обслуживания, так как покупателю легко ориентироваться в магазине, увидеть все новинки, заказать необходимые услуги.

Основной деятельностью компании «Эльдорадо» является торговля бытовой техникой и электроникой. Ассортимент товаров в сети «Эльдорадо» состоит из следующих категорий:

— Телеком (мобильные телефоны и смартфоны);

— Компьютеры (стационарные, ноутбуки и планшеты);

— Фототехника, оптика;

— Аудио-видео техника (телевизоры, стереосистемы и прочее);

— Крупная бытовая техника;

— Малая бытовая техника;

— Медиа и развлечения (игровые приставки, игры и софт);

— Аксессуары.

На рисунке 4 представлено как распределяются продажи между категориями в денежном выражении.

К приоритетным направлениям деятельности компании относятся:

• Расширение розничной сети.

ООО «Эльдорадо» каждый год открывает новые магазины в новых городах и в тех, где уже есть магазины, тем самым расширяя свое присутствие и увеличивая долю рынка.

• Развитие интегрированных продаж.

Компания продолжает реализацию стратегии интегрированных продаж, объединив розничную торговлю и интернет-торговлю. Продажи в Интернет-магазинах растут с каждым годом, поэтому ООО «Эльдорадо» стремится нарастить долю онлайн-торговли на рынке бытовой техники и электроники. Компания продолжает открывать онлайн-магазины в разных городах (где есть офлайн-точки).

• Развитие цепочки поставок.

Ассортимент ООО «Эльдорадо» составляет порядка 20 000 наименований, из которых 6 000 – основной товар, 6 000 – аксессуары и 8 000 – медиа продукты. Компания стремится обеспечивать максимальное наличие товара на полках магазинов. При этом учитываются локальные потребности покупателей каждого региона. Также предлагаются разнообразные сервисы заказа и доставки товаров для удобства клиентов. Цепь поставок представляет собой одноуровневую дистрибуционную сеть. Закупки осуществляются на три центральных распределительных склада. Далее товары распределяются по магазинам.

• Предложение новинок.

Отрасль производства бытовой электроники быстро развивается. Постоянно возвещая о выпуске на рынок все новых и новых инновационных продуктов. Компания осуществляет мониторинг тенденций в отрасли и первой предлагает своим покупателям возможность приобретения товаров-новинок, которые появляются в России.

• Повышение качества сервиса для покупателей.

Развитие различных услуг и сервисов, которые облегчают процесс приобретения товара в сети «Эльдорадо». Развитие услуг по сервису и дополнительному обслуживанию покупателей (установка и подключение техники, ПО для компьютеров и т.д.). Также развитие программ лояльности, чтобы покупатели становились постоянными (бонусные карты, система скидок).

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде.

Рассмотрим организационную структуру компании ООО «Эльдорадо» на рисунке 5.

ДРП – Дирекция по розничным продажам. Отвечает за развитие розничных продаж; управляет сетью розничных магазинов. Обеспечивает достижение основных показателей: оборот, прибыль, качество сервиса и т.д.

КД – Коммерческая дирекция. Отвечает за стратегию закупок товара. Занимается разработкой и внедрением ассортимента, ценовой политикой, стратегией по продвижению продукции. Занимается планированием проведения рекламных кампаний. Также отвечает за оптовые продажи и работу с поставщиками. Осуществляет поддержку и продвижение товаров в розничных магазинах.

ДМ – Дирекция по маркетингу. Занимается изучением мнения покупателей о товаре и сервисе компанию. Отвечает за разработку и проведение рекламных акций, различных маркетинговых мероприятий для привлечения новых клиентов в магазины. Также отвечают за формирование и внедрение программ лояльности.

ДЛ –Дирекция по логистике. Координирует взаимодействия различных отделов в цепочке поставок продукции. Оптимизирует бизнес-процессы логистических служб. Повышает эффективность от использования складов. Взаимодействует с представителями сертификационных и таможенных органов.

ФД – Финансовая дирекция. Отвечает за установление и внедрения финансовых, юридических и бухгалтерских требований к организации. Отвечает за формирование и исполнение бюджета компании. Занимаются развитием инвестиционной стратегии, координацией процесса аудита и управлением бухгалтерской отчетностью.

ДИТ – Дирекция по информационным технологиям. Занимаются разработкой, внедрением и развитием информационной системы предприятия. Организовывают техническую поддержку информационных систем и программного обеспечения. Отвечают за реализацию мер по защите информации.

ДП – Дирекция по персоналу. Занимаются разработкой и развитием кадровой политики. Осуществляют процесс подбора персонала. Обеспечивают развитие и обучение персонала. Занимаются разработкой систем мотивации и премирования персонала, а также расчетом заработной платы.

ДРРС – Дирекция по развитию розничной сети. Отвечают за поиск новых объектов, за проекты по открытию новых магазинов, организацию строительно-ремонтных работ и документации.

ДПП – Дирекция по проектам. Занимаются разработкой стратегии управления поставками продукции. Координируют деятельность отделов по планированию материальных потоков, обслуживанию клиентов, закупкам, таможенным вопросам, складской и транспортной логистике.

АХД – Административно-хозяйственная дирекция. Занимаются процессом доставки документов по предприятию, организуют служебные командировки, снабжают структурные подразделения всеми видами расходных материалов и т.п.

ДКР – Дирекция по корпоративному развитию. Определяют концепцию и стратегию корпоративного развития. Прогнозируют эффективность от реализации различных проектов. Занимаются развитием компании, возможным освоением новых видов бизнеса.

ДСО – Дирекция по связям с общественностью. Выполняют представительские функции при взаимодействии с государственными органами, общественными организациями, средствами массовой информации. Занимаются представлением информации и разъяснением деятельности компании, что способствует формированию имиджа предприятия.

Рассмотри схему розничного магазина ООО «Эльдорадо» на рисунке 6 и организационную структуру розничного магазина на рисунке 7.

Рассмотрев структуру управления розничного магазина ООО «Эльдорадо» мы выяснили, что она является линейно-функциональной. Комплекс линейности всех полномочий и многофункциональной департаментализации в линейно-функциональной организационной структуре гарантирует плюсы и минусы подобного вида структуры.

Рассмотрим преимущества введения данной структуры в ООО «Эльдорадо»:

— мотивация карьерной квалификации;

— снижение дублирования стараний и употребления материальных ресурсов компании в многофункциональных сферах;

— улучшение взаимодействия в многофункциональных сферах.

Недостатки используемой структуры в ООО «Эльдорадо»:

— отделы наиболее заинтересованы в осуществлении функций и задач собственных подразделений, нежели всего предприятия, что повышает споров среди отделов;

— тяжесть распределения ответственности за решение проблемных ситуаций.

---

Страницы:   1   2   3   4   5