На основе диаграмм можно сделать вывод, что наблюдается относительная стабильность, но руководству необходимо не допускать рост текучести, которая может вызвать значительные экономические потери, создать организационные, кадровые, технологические проблемы, разрушить систему социально-трудовых отношений и снизить лояльность работников. Для выявления причин увольнения персонала, на предприятии проводится анонимное анкетирование сотрудников. Анкетирование направлено на выявление причин увольнения. Факторами, являющимися причиной увольнения могут быть: заработная плата, график работы, условия работы, отношение с руководством, психологический климат в коллективе, возможность карьерного роста. Анкета представлена в приложении 1. Для предотвращения текучести кадров руководителю нужно грамотно создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать её. При системной работе с персоналом важно выявлять причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин; вести также статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) по цехам и отделам, по должностям, по стажу работы; разрабатывать систему отбора и адаптации персонала; создавать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников; проводить систему оценки сотрудников; пересматривать структуру заработной платы; проводить аналогические исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам, пособиям, единовременным выплатам); разрабатывать меры по улучшению условий труда, проводить исследование удовлетворенности работой и условиями работы сотрудников. В результате запланированных мероприятий можно получить полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворены сотрудники. Необходимо учитывать также факторы, которые связаны с текучестью персонала. Это: возраст сотрудника (чаще увольняются лица до 25 лет); квалификация сотрудника (чаще меняют работу работники низкой квалификации); место жительства сотрудника (риск увольнения возрастает, чем дальше находится место проживания); стаж работы (свыше трёх лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется факто- ром возраста, так и проблемами адаптации). На сегодняшний день все эти мероприятия проводятся на предприятие. Условия труда и оплата труда работников АО «ПО «Севмаш» вполне удовлетворительны, широко применяются инструменты Корпоративной Социальной Ответственности (бесплатный проезд для иногородних работников из Архангельска и Новодвинска; компенсация питания для молодых работников; участие в Федеральной программе миграции из деструктивных регионов России; восстановлено корпоративное строительство жилья для работников Общества; и тому подобное), но существует нехватка квалифицированной рабочей силы соответствующего профиля на рынке труда. Факторов тут несколько: всего в группу предприятий Объединённой Судостроительной Корпорации входит около пятидесяти судостроительных, судоремонтных предприятий, конструкторских бюро. Крупные судостроительные предприятия (кроме Северодвинска) существуют только в нескольких крупных центрах судостроения и кораблестроения (например Санкт-Петербург, Калининград, Комсомольск на Амуре, Астрахань, Мурманск, Хабаровск, Севастополь). Практически везде отсутствуют профессионально — технические учебные заведения, подготавливающие специалистов рабочих специальностей для судостроительных и судоремонтных заводов. С высшими техническими учебными заведениями несколько лучше, но и тут требуется больше инженерно-технических специалистов. Следует отметить, что кораблестроение и судостроение являются одними из наиболее опасных отраслей промышленности. Большой объем сварочных и огневых работ, использование легковоспламеняющихся жидкостей и газов, работы на высоте, за бортом и в замкнутых пространствах. Особую опасность представляют образующиеся в процессе работ взрывоопасная пыль и пары легковоспламеняющихся жидкостей. Многие судостроительные специальности согласно Специальной Оценки Условий Труда связаны с вредными (опасными) условиями труда. Вредные факторы и опасные факторы при работе вызывают нарушение состояния здоровья и профессиональные заболевания, а опасные факторы могут быть причиной получения производственных травм или гибели работника. Отсюда повышенное требование к здоровью будущих работников. В соответствии со статьёй 253 Трудового Кодекса Российской Федерации «Обеспечение охраны здоровья женщин на отдельных работах» на определённые профессии и специальности связанных с вредными и (или) опасными условиями труда запрещено на работу принимать женщин. Эти профессии и специальности указаны в утверждённом Приказом от 18.06.2019 № 512н Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации «Перечне производств, работ и должностей с вредными и (или) опасными условиями труда, на которых ограничивается применение труда женщин». Выше указанный Перечень заменяет перечень, утверждённый постановлением Правительства Российской Федерации более двадцати лет назад (от 25.02.2000 № 162). Формально Перечень сокращён почти в пять раз, было четыреста пятьдесят шесть пунктов, осталось сто. На самом деле осталось более половины от прежнего числа профессий, по которым запрещено работать женщинам. В разделе XI. Судостроение и судоремонт указаны следующие работы, производства, специальности: гибщик судовой на горячей гибке; котельщик судовой; медник по изготовлению судовых изделий, занятый на горячих работах; плотник судовой, работающий в закрытых отсеках судов и кораблей; работники сдаточной команды на швартовых, ходовых, государственных испытаниях; рубщик судовой, занятый при работе с ручным пневматическим инструментом; сборщик корпусов металлических судов, занятый секционной, блочно-секционной, блочной, стапельной сборке надводных судов, надводных и подводных кораблей с постоянным совмещением своей работы с электросваркой, газорезательными работами, обработкой металла ручным пневматическим инструментом, а также на ремонте судов и кораблей; слесарь-механик по испытанию и регулировке установок, аппаратуры, судовых дизелей в закрытых помещениях и внутри судов и кораблей; слесарь-монтажник судовой, занятый на монтаже внутри судов и кораблей, а также на ремонте судов и кораблей; слесарь-судоремонтник, занятый на работах внутри судов и кораблей; такелажник судовой; трубопроводчик судовой. На все эти специальности, работы. Производства запрещено принимать женщин. При приёме на работу в АО «ПО «СЕВМАШ» будущий работник в обязательном порядке проходи вводный инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и промышленной санитарии в форме лекции, и после подготовки сдаёт экзамен. После прохождения инструктажа кандидат в работники направляется на обязательный медицинский осмотр в ФМБА ЦМСЧ № 58, Медицинский осмотр проходят далеко ни все. Стоит отметить, что работники КСП, занятые на работах с вредными и (или) опасными условиями труда проходят Периодические медицинские осмотры один раз в год. Если работник по каким либо причинам не прошёл ПМО или не годен по каким либо факторам, он отстраняется от работы. Первичный инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и промышленной санитарии проводится с работником в структурном подразделении в первый день работы. Повторные инструктажи проводятся каждый квартал. Целевые — перед работой. Обучение по технике безопасности и сдача экзамена проходит абсолютно для всех работников общества один раз в три года. В соответствии с Федеральным законом от 28.12.2013 № 426 в АО «ПО «СЕВМАШ» вообще, и КСП в частности проведена Специальная Оценка Условий Труда. Предметом регулирования настоящего Федерального закона являются отношения, возникающие в связи с проведением специальной оценки условий труда, а также с реализацией обязанности работодателя по обеспечению безопасности работников в процессе их трудовой деятельности и прав работников на рабочие места, соответствующие государственным нормативным требованиям охраны труда. СОУТ проводится раз в пять лет. Работники АО «ПО «СЕВМАШ» обязательно проходят диспансеризацию согласно статьи 185.1 Трудового кодекса РФ. Для профилактического лечения работники Общества могут получить бесплатную путёвку для поездки в санатории в г. Адлер («Орбита»), в г. Евпаторию («Северный»). По причине нахождения предприятия в районе Крайнего Севера, работники АО «ПО «СЕВМАШ» выходят на заслуженный отдых на пять лет раньше, в 60 и 55 лет соответственно для мужчин и женщин. Работники АО «ПО «СЕВМАШ», занятые на работах с вредными и (или) опасными условиями труда выходят на заслуженный отдых в 45 и 40 лет (мужчины и женщины) по Списку №1, и в 50 и 45 по Списку №2. Далее, не смотря на наличие профессионального технического училища, которое готовит рабочих судостроительных специальностей, в масштабах страны хороших специалистов немного, а определённое количество людей, к сожалению, идут не работать, учиться профессии и зарабатывать хорошие деньги, а только получать, а так не бывает… Из-за специфики предприятия фартовым людям также не рады… Категорически запрещено особым закрытым приказом руководителя Объединённой Судостроительной Корпорации принимать на предприятия группы ОСК лиц, осуждённых по статье 228 УК РФ. Впрочем бывает всякое…
2.3. Изучение эффективности общения и уровня эмоциональной устойчивости женского персонала одного из структурных подразделений Корпусо — Сварочного Производства АО «ПО «СЕВМАШ».
Изучив и проанализировав специальную литературу по исследуемой проблеме, выдвину предположение о том, что управление женским персоналом организации будет эффективным при наличии в коллективе положительных коммуникативных установок и усилении материальной и моральной мотивации сотрудниц. Для проверки гипотезы разработаем программу экспериментального исследования. Программа эксперимента: Цель исследования: выявить профессиональные проблемы и проблемы организационной коммуникации женского персонала и методы их решения. Запланированный эксперимент состоял из основных этапов: Изучение эффективности общения и эмоциональной устойчивости женского персонала организации. Выявление профессиональных проблем и проблем горизонтальных коммуникативных отношений, существующих в коллективе. Разработка рекомендаций по улучшению мотивации и коммуникативных отношений среди персонала организации. Исследование проводилось на базе персонала Службы Организации Труда Корпусо-сварочного производства.
Объект исследования.
Коллектив Службы Организации Труда Корпусо-сварочного производства состоит требуя из мужчин и женщин. Всего 50 человек, двое мужчин, а остальные женщины. Распределение персонала по гендерному признаку представлено на диаграмме 9.
В соответствии с полученными данными мужчины составляют 4% коллектива, а женщины — 96%, то есть коллектив Службы труда КСП практически полностью женский.
Из 48 женщин 23% (11 человек) персонала имеет высшее образование, только одна из них — высшее техническое (Технологии и оборудование Сварочного производства), а остальные — экономическое (Экономика машиностроительных предприятий); двое (специалисты по подготовке кадров) прошли переподготовку по специальности «Андрагогика», а остальные – переподготовку по специальности «Управление персоналом судостроительного предприятия», 35% персонала (17 человек) имеют среднее профессиональное техническое, и 42% персонала (20 человек) — со средним профессиональным образованием, например педагогическим (преподаватель младших классов) или экономическим (бухгалтер). Самой младшей из них 31 год, самой старшей — 53 года, большинство женского коллектива составляют молодые и зрелые женщины. Семейное положение: 43 женщины – замужем, 1 — не замужем, 2 — разведены, 2 — вдовы. Наличие детей: 16 женщин имеют детей до 14 лет, 7 — после четырнадцати, 5 — совершеннолетних детей, одна женщина — бездетна. Коллектив стабильный, не менялся более 10 лет, текучести кадров нет, средняя заработная плата – 57000 рублей. Методы исследования. В процессе исследования использовались косвенные и прямые методики, такие как наблюдение, беседы, анкетирование, тестирование.
Изучение эффективности общения и уровня эмоциональной устойчивости женского персонала Службы труда КСП.
На первом этапе эксперимента нами выбрана для исследования такая характеристики как эффективность общения и эмоциональная устойчивость персонала. Почему именно эти характеристики выбраны нами в качестве первостепенной в профессиональной деятельности специалиста? Дело в том, что профессия специалиста по управлению персоналом относится к разряду профессий «человек — человек», то есть тех, кто непосредственно работает с людьми. Где есть люди, там непременно есть общение: общение с руководителем, с работниками, с коллегами. Общение как акт коммуникации реализуется через одно из самых важных коммуникативных умений — это умение слушать. Чем лучше люди слушают друг друга, тем лучше воспринимаются новые идеи, эффективнее разрешаются конфликты. Умение слушать, как метод восприятия информации используется нами намного чаще, чем умение писать и читать. Когда говорят об умении слушать, то часто его отождествляют с умением слышать, которое имеет врожденный, инстинктивный характер. Из-за такого неправильного отождествления перед человеком возникают проблемы общения: потеря важной информации, замешательство, раздражение, неправильное восприятие и понимание визави. Умение слушать предполагает развитый мыслительный процесс, требует от человека определенной самодисциплины и затрат энергии. Это не только активный процесс, но наиболее трудный аспект акта общения. Для определения эффективности общения коллективу было предложено заполнить Опросник на эффективность общения (бланк самооценки). (Представлен в приложении 2).
В результате заполнения опросника получили следующие данные: отлично – 4 человека или 8%; выше среднего — 12 человека или 25%; нормально — 26 человек или 54%; ниже среднего — 5 человек или 11%; и посредственно — 1 человек или 2%. Данные исследования говорят о том, что чуть больше половины сотрудниц обладают средними коммуникативными способностями, а 13 % — низкими, что выражается в общении через такие характеристики как неумение понять собеседника, отсутствие эмпатии, пассивность. Второй частью данного этапа эксперимента было проведено тестирование сотрудников коллектива на эмоциональную устойчивость. Эмоциональная устойчивость есть свойство психики, благодаря которому человек способен успешно осуществлять необходимую деятельность в сложных эмоциональных условиях, в условиях, вызывающих переживания и отрицательные эмоции. Профессия специалиста по управлению персоналом (специалиста по труду и кадрам, специалиста по подготовке кадров, бухгалтера – экономиста, табельщика, а также секретаря руководителя КСП и секретарей руководителей структурных подразделений КСП) относятся к разряду стрессогенных, требующих от работниц больших резервов самообладания и самоконтроля. Для решения этих проблем необходимо создать условия для развития эмоциональных психологических структур личности сотрудника путем снятия ограничений, комплексов, освобождения потенциала его личности. Мною использовались методики на выявление: Индекса жизненной удовлетворенности Ньюгартена (адаптация Паниной Н.В.); Ситуативной тревожности Спилбергера (адаптация Ханина Ю.Л.); Личной тревожности Спилбергера (адаптация Ханина Ю.Л.). (Данные тесты сначала проверил лично на себе). (Тесты представлены в приложениях 3 и 4 соответственно). Проанализировав результаты тестирования, можем сказать, что индекс жизненной удовлетворенности составляет 28 баллов, причем нижняя граница индекса 15 баллов, верхняя 34 балла. Индекс жизненной удовлетворенности показывает адаптацию, приспособленность человека к жизни, выраженную в эмоциональных параметрах.
Сотрудники с высоким уровнем жизненной удовлетворенности (от 30 баллов и более) — 2 человека или 4%, характеризуются низким уровнем эмоциональной напряженности, удовлетворенностью как своей профессией так жизненной ситуацией вообще. Низким уровнем жизненной удовлетворенности (менее 20 баллов) отличается 1 человек или 2%. Для неё характерно постоянное выражение недовольства, проявляющееся как в отношении с коллегами, так и с другими работниками. Это мешает ей работать в коллективе, вызывает постоянные конфликты, отрицательные эмоции от общения с ней, трудности выполнения данным работником своих служебных обязанностей (следует отправить её на пенсию). Про остальную группу, 94% от коллектива, можно сказать, что у них выявлен выше среднего уровень жизненной удовлетворенности. Для этой группы характерны частые смены настроения, подверженность различным эмоциям в зависимости от ситуации, некоторая неудовлетворенность своей ролью в коллективе. Несколько хуже результаты по результативной (ситуативной) и личной тревожности. Так у 15 человек, 32 % группы отмечена достаточно высокая ситуативная тревожность, и у 10 человек, (21%) — высокая личная тревожность. Высокая ситуативная тревожность определяется как временное, устойчивое только в определенных жизненных ситуациях состояние тревожности, например у работников табельного аппарата оно выражается в таких эмоциональных характеристиках, как нарушение внимания, нервозность, и в некоторых случаях может закончиться нервным срывом. Высокая личная тревожность — индивидуальная черта личности, она характеризуется отрицательными эмоциональными реакциями (ступором, криком, плачем, предобморочным состоянием, паническими атаками), и сопровождается у женщин чувством страха, беспокойством, неуверенностью в себе. Хотя низкой личной тревожностью отличаются всего 3 человек (6% от коллектива), а ситуативной тревожностью — 4 человека (8%), меня это не совсем радует, так как у этих сотрудниц замечено такое чувство как безразличие к различного вида рабочим ситуациям, происходящим вокруг них, к общению с коллегами и другими работниками. Эти сотрудники скорее отбывают своё время на рабочем месте, их жизненная активность понижена. По итогам первого эксперимента выявлено недостаточное развитие таких характеристик персонала как эффективность общения и эмоциональная устойчивость. Так как профессия специалиста по персоналу относится к специализации типа «человек — человек», а одним из основных средств взаимодействия в коллективе является личное общение, то это значит, что для профессионального развития сотрудников эти характеристики являются чрезвычайно важными.
Выявление профессиональных проблем и проблем организационной коммуникации, существующих в коллективе.
На данном этапе исследования был изучен психологический климат коллектива и то, каким образом коллектив разрешает существующие конфликты. Не проводились исследования на выявление конфликтов в коллективе, так как считаю, что в любом, даже самом успешном и сплоченном коллективе конфликты неизбежны; главное — вовремя выявить конфликт, по возможности на ранней стадии, и далее его погасить. Были выбраны для изучения горизонтальные коммуникативные отношения, так как именно в формальном и неформальном общении персонала одного иерархического уровня формируется производственный климат коллектива, от состояния которого зависит успешность производства. Для получения данных о настроении внутри коллектива сначала хотел использовать опросник «Стратегии поведения в конфликте» психологов К. Томаса и Р. Килмана», но учитывая нынешнее неспокойное время решил использовать отечественный продукт — специальную анкету для предприятий группы Объединённой Судостроительной Корпорации, разработанную с целью получения данных о вовлечённости коллективов предприятий группы ОСК. Эту анкету также возможно использовать для получения сведений настроениях в коллективах структурных подразделений любого предприятия, организации, фирмы, компании. (Представлена в приложении 5). Сотрудницам было предложено заполнить данную анонимную анкету ОСК. Анкетирование показало, что в целом коллектив удовлетворен своей работой, нежелание идти на работу и неопределенные чувства испытывают лишь пятеро сотрудниц и лишь одна — досаду и раздражение. В целом психологический климат в коллективе оценили в 75 процентов. Среди факторов, влияющих на формирование психологической атмосферы в коллективе, на первое место поставлены «отношения между сотрудниками»; затем уровень заработной платы; внимательное отношение к сотрудницам со стороны руководителя — мужчины; льготы и поощрения, принятые в Обществе; условия работы на рабочем месте; стиль управления руководителей различного уровня, принятый в Обществе; совместные праздники; интересный и содержательный труд; стабильность Общества; привлекательность работы в Обществе, то есть результаты говорят о том, что для женщин в первую очередь важна комфортная, дружественная атмосфера в коллективе. Среди причин, мешающих развитию положительного психологического климата в коллективе были названы: недостаточная система материальной мотивации сотрудников (11 человек), не всегда достаточная система моральной мотивации сотрудников (7 человек), напряженные отношения между сотрудниками (4 человека), наличие конфликтов (5 человек), не всегда имеющаяся возможность обучения персонала (4 человека); не всегда хорошие условия труда (3 человека). Среди предложений, высказанных анкетированными можно выделить следующие: повысить моральную и материальную заинтересованность коллектива; уменьшить количество бумажный документов для ежедневной обработки; продолжить обучение сотрудников компьютерным технологиям; установить в помещениях Службы труда КСП кондиционеры; создать комнату психологической разгрузки или комнату отдыха для сотрудников. На втором этапе данного эксперимента для установления уровня конфликтности в женском коллективе Службы труда КСП был выбрана «Шкала локуса ролевого конфликта (Горностай П.П.). (Также проверил тест сначала лично на себе). Было выяснено, что при решении конфликтов в коллективе наиболее используемы такие стратегии как избежание конфликта, что имеет как положительный, так и отрицательный результат. Положительный результат заключается в поддержании бесконфликтной среды, а отрицательный в том, что избежание может быть реакцией на конфликт, выражающейся в игнорировании и фактическом его отрицании («не стоит выдумывать всякие глупости»). Реже используется стратегия «компромисса». Компромисс — это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество использования компромисса — взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс, действительно, снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение, но хотелось бы, чтобы вместо компромисса в коллективе больше использовались стратегии сотрудничества, которые слабо развиты в данном коллективе. Ведь компромисс требует от каждой из конфликтующих сторон обязательно идти на встречу друг другу, разговаривать и обсуждать отношения. Это бывает иногда весьма сложно, но вполне возможно и необходимо, иначе жизнь превратится в сплошной скандал и выяснение отношений.
Выводы по главе 2.
В ходе эксперимента были изучены эффективность общения и уровень эмоциональной устойчивости, а также психологический климат внутри женского коллектива Службы труда Корпусо — сварочного производства АО «ПО «Севмаш». На основании полученных результатов можем сделать вывод о высоком уровне сплочённости коллектива и наличии в целом удовлетворенности коммуникативными отношениями с коллегами и руководством, не смотря на существующие конфликты внутри подразделения.
Сотрудницы владеют такими стратегиями разрешения конфликтных ситуаций, как избегание и компромисс. Стоит отметить, что также выявлено недостаточное развитие таких стратегий как сотрудничество и обсуждение (разговор) в разрешении конфликтов в коллективе. Кроме того, отмечены не всегда достаточная материальная и моральная мотивация труда сотрудников, есть некоторые недостатки в организации условий труда персонала Службы труда КСП.
Глава 3. Рекомендации по управлению женским персоналом организации на примере АО «ПО «СЕВМАШ».
3.1. Выявление профессиональных проблем и проблем организационной коммуникации, существующих в женском коллективе.
Использование знаний особенностей женского персонала в управлении организационной коммуникацией коллектива. Когда заходит речь об эффективности управления группой (коллективом), то имеют в виду следующие обстоятельства: Как «направить» особенности группы (коллектива) на достижение необходимых целей и решение поставленных задач; каким образом учесть эти особенности в стиле руководства. Одна из главных особенностей женского персонала в том, что во главу угла женщина ставит наличие доброжелательной атмосферы в коллективе, то есть для женского персонала эффективность работы напрямую связана с коммуникативными отношениями в организации. Рассмотрим, как психофизиологические особенности женского организма можно использовать в управлении организационной коммуникацией. Как уже было сказано выше, существуют три основных направления коммуникационных потоков: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Коммуникации сверху вниз и снизу вверх. Отношения руководителя-мужчины с сотрудницами в женском коллективе должны быть не только корректными и добрыми, но и ровными со всеми. Дело в том, что в чисто женском коллективе конкуренция проявляется несколько по-иному, чем в мужском. Настроенные на взаимную поддержку, женщины хорошо относятся к тем, кому плохо (якобы «невинно пострадавшим» от гнева руководства), и нередко начинают выказывать неприятие тем, кому, по их мнению, «вдруг незаслуженно повезло». Это вызывать зависть. Соответственно, на женский коллектив нельзя проецировать те способы стимулирования, которые отлично работают в мужском коллективе. Следует также очень осторожно вводить элементы соревнования, чтобы не нарушить существующую в коллективе систему отношений. Если руководитель выделяет некоторых подчиненных, то такие действия должны быть хорошо обоснованными, в противном случае всё это может выглядеть, в глазах большинства сотрудниц, как потакание любимчикам. При осуществлении управленческих решений женщины — сотрудницы обращают внимание не только на содержание и смысл решений, но еще и в значительной мере на форму, в которой эти решения до них доводится. Решения должен принимать руководитель (что воспринимается вполне естественно: кто-то же должен принимать решения), но очень хорошо, если это решение по форме достаточно демократично (неплохо, если руководитель перед принятием решения, посоветовался, выслушал мнения членов женского коллектива). Разумеется, что донести решение до коллектива следует вежливым, корректным образом. Грубое по форме решение отторгается независимо от того, насколько оно целесообразно и разумно. Аналогично отношение к замечаниям и внушениям со стороны руководителей. Сотрудницы, в большинстве своём, очень чувствительны к сторонней критике, строгому (пусть даже и справедливому, с точки зрения руководителя) внушению. Строгое внушение практически во всех случаях воспринимается женщиной как обидное, несправедливое, независимо от его содержания. Горизонтальная коммуникация. Женщины чаще, чем мужчины, проявляют чувствительность к психологическому климату в коллективе и стремление работать в психологически комфортной для себя атмосфере. Приходя на новую работу, женщины обычно пытаются сначала установить эмоциональные связи с коллегами и только после этого полностью включаются в трудовой процесс. Удовлетворенность отношениями в коллективе становится при этом одним из основных факторов, определяющих удовлетворенность женщин трудом в целом. Иногда этот фактор начинает перевешивать все остальные: даже если на работе небольшая заработная плата, ограничены перспективы роста, но сложились хорошие отношения в коллективе, то женщины реже мужчин стремятся сменить такое место работы. Именно этот фактор обеспечивает заполнение вакантных мест в бюджетных организациях, в которых на самых низкооплачиваемых должностях работают в основном женщины. Руководителю необходимо учитывать фактор совместимости членов женского коллектива, стремиться поддерживать со всеми ровные отношения, уметь найти несколько минут, чтобы поинтересоваться настроением, делами дома и прочими «несущественными вопросами» (что иногда с трудом даётся руководителям — мужчинам). Женский коллектив — это именно коллектив, а не команда, он обычно слабо иерархичен и держится на личных отношениях. В принципе считается, что идеальным для женщины является тот коллектив, который построенный по принципу семьи, поскольку на рабочие отношения женщины склонны проецировать отношения семейные (у мужчин нередко происходит наоборот) и ожидать от коллег по работе поддержки, понимания, эмоциональной теплоты. Конечно, и в женских коллективах может устанавливаться иерархия, но она имеет менее формальный характер и может быть построена по другим признакам: возрасту, опыту работы, семейному положению. Во избежание провоцирования конфликтов молодым амбициозным женщинам рекомендуется проявлять подчеркнутое уважение к старшим и более опытным коллегам (хотя бы внешнее). При этом руководству категорически не рекомендуется ставить молодых и амбициозных сотрудниц в пример остальным. В чисто женских коллективах зачастую ярко проявляется еще одна особенность женской психологии: женщина ценит стабильность своего положения, поэтому любые перемены с самого начала могут восприниматься женским коллективом негативно (Синдром синицы в руках). Привычка к устоявшемуся порядку вещей оборачивается тем, что даже если условия труда не вполне приемлемы, с этим мирятся ради существующих преимуществ. Соответственно, при управлении женским коллективом можно ожидать определенной инертности в исполнении принятых решений, непонимания необходимости проводимых преобразований, скрытого сопротивления переменам. Изменения, преобразования в женском коллективе следует проводить спокойно, методично, без излишнего давления и фанатизма. Частота конфликтов в мужских и женских коллективах примерно одинакова, но причины конфликтов различны, и протекают они по-разному: женщины чаще конфликтуют на личной почве и из-за условий работы (распределения премий, отпусков, графика работы); у мужчин причинами конфликтов чаще выступают производственные проблемы, перспективы роста, неожиданное расширение круга выполняемых обязанностей. Конфликты в мужских коллективах протекают, как правило, открыто: как вызов, протест против лидера, иерархии или нарушения правил игры. В женских коллективах (за редким исключением) — практически всегда не явно, скрыто, с использованием сплетен, кляуз, злословия, мелких пакостей за спиной, что сильно сказывается на эффективности работы коллектива в целом. Руководителю женского коллектива не стоит строить иллюзии по причине отсутствия открытых конфликтов. Необходимо внимательно следить за психологической атмосферой в коллективе, решительно пресекать распространение слухов и сплетен.
3.2. Рекомендации по улучшению управления женским персоналом одного из структурных подразделений корпусо-сварочного производства АО «ПО «СЕВМАШ».
Известно, что удовлетворенность работой складывается из соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов. Можно предположить, что для специалистов данной профессиональной категории важны следующие факторы, которые необходимо учитывать при разработке систем мотивации, а именно: Поддерживающие факторы: адекватная заработная плата; нормальные условия труда; наличие специального оборудования, необходимого для работы; обеспечение безопасности рабочего места. Мотивирующие факторы: признание достижений (премиальные системы как материальная сторона мотивации; если рассматривать нематериальную сторону, то имеется в виду признание не в смысле общественного признания, а признание соблюдения регламентов, инструкций – признание отсутствия нарушений); наличие четко определенной ответственности и полномочий (соответствие реальных должностных обязанностей с должностной инструкцией); и, как и для любых других, сравнительно невысоко оплачиваемых категорий работников — наличие равнодоступного социального пакета. Предлагаем использовать в работу с персоналом следующие мотивирующие факторы: моральные методы мотивации; личное общение; фактор внимания и защиты со стороны руководителя — есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты; фактор сопричастности; фактор «родного отца» -с таким руководителем хочется работать, его хочется всегда поддерживать и очень неприлично обманывать; (Руководитель несколько раз в день обходит подразделение, утром — приветствие, это мотивирует работать без опозданий, вечером или в течение дня — неформальное общение и поддержка.) Это дает эмоциональный подъем; похвала перед лицом коллег — призыв к общественному признанию заслуг работника: применяется на корпоративных мероприятиях — праздник «Новый Год» и «8 марта»; фактор статуса — если работника публично похвалили, то значит, этот работник получает моральное право на некую лидирующую позицию; фактор коллектива — тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать полноправным членом «элиты», у него появляется чувство ответственности за общий результат; фактор целеполагания — публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства». Материальные стимулы: оплата труда (премирование за добросовестную работу; дополнительные льготы: компенсация расходов на проезд к месту отдых и обратно раз в два года; частичная компенсация оплаты питания определённым категориям работников; отпускные льготы для детей (частичная оплата летнего отдыха детей, не менее 50 % стоимости путевки, но не более определенной суммы); возможность получения беспроцентные ссуды на один год (на приобретение товаров народного потребления или путевки); новогодние подарки детям сотрудников (одному из родителей, возраст ребёнка — от одного года до тринадцати лет включительно); социальные выплаты к юбилеям или по поводу рождения ребенка; выплаты на ребёнка, идущего в первый класс; выплаты на каждого ребёнка в многодетным родителям; один день оплачиваемого отпуска для проводов ребёнка в первый класс, а также при сопровождении ребёнка во второй, третий, четвёртый классы; подарки ко Дню рождения сотрудницы и на 8 марта; предоставление в день рождения четырёх часов с обеда для сотрудницы; предоставление детского дня раз в месяц для женщин, имеющих детей до 16 лет в соответствии со статьёй 319 ТК РФ; предоставление до 14 дней по уходу за ребёнком до 14 лет определённым категориям работников в соответствии со статьёй 263 ТК РФ и Коллективным договором на 2023 — 2026 годы АО «ПО «Севмаш». Мотивирование непосредственно процесса труда: ощущение незаменимости сотрудника; узнаваемость постоянными клиентами; хорошее рабочее окружение; максимальная комплектация рабочего места; оборудование комнаты отдыха; возможность профессионального роста; возможность самостоятельно выбирать график круглосуточных смен и отпуска. (При составлении графика отпусков на следующий год данным работникам предоставляется приоритетное право выбора времени отпуска, устанавливают очередность только между собой, т.е. определяют в мини-группе.) Предоставление возможности пройти обучение или переподготовку в учебном заведении. В целях улучшения коммуникативных установок коллектива руководителю-мужчине необходимо: взаимодействий в коллективе, что означает разработку норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается непосредственно руководителем — мужчиной: он сам демонстрирует объективный стиль в управлении, ко всем сотрудницам относится соответственно результатам их работы, не выделяет любимиц, использует только конструктивную критику, не раздражается, особенно по пустякам, не кричит на своих девочек, и всегда сохраняет бодрое состояние духа. Учитывает психологическую совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей. Другими словами, если в профессиональном плане людям приходится вести дискуссии и спорить, то в личностном плане они должны быть хорошо совместимы между собой. Третья задача, которая встает перед руководителем — мужчиной женского коллектива связана с его умением эффективно управлять деловой конкуренцией. Эмоциональная «разгрузка» активного и успешного коллектива периодически необходима. Люди должны иметь возможность «разгрузиться», «выпустить пар», желательно в непроизводственных и «безопасных» условиях. Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом никуда не исчезает, а накапливается и разрушает организм, поэтому будет значительно лучше, если эмоциональные разрядки будут происходить не на работе, а в другом месте. «Другое место» — это выездные разгрузочные, эмоционально позитивные и увлекательные мероприятия. Как же часто следует проводить антистрессовые мероприятия? Единого и обязательного для всех коллективов стандарта не существует. В случае наличия не сложившегося или конфликтного коллектива тренинги с участием социолога — психолога могут быть довольно частыми, например один раз в квартал. Если же атмосфера в подразделении позитивно-устойчивая, то разгрузочные мероприятия могут проводиться один раз в полгода с целью снижения усталости сотрудников. Как правило, усталость и «выгорание» люди чувствуют в ноябре — декабря и в конце апреля, поэтому подобные мероприятия по разгрузке следует проводить в это время. С целью принятия решения по организации «разгрузочных» мероприятий необходимо иметь постоянную обратную связь с персоналом и отслеживать настроения людей. Желательно проводить такие мероприятия не тогда, когда серьезно снижается эффективность коллектива и люди начинают конфликтовать или увольняться, а значительно раньше. Для этого примерно раз в два месяца руководителю коллектива следует проводить опрос персонала с целью анализа общественного мнения. В целях формирования положительных установок в профессиональной деятельности и организационной коммуникации нами изучены такие характеристики, как эффективность общения и уровень эмоциональной устойчивости, а также психологический климат коллектива и стратегии, применяемые сотрудниками и их руководителями при разрешении конфликтных ситуаций. Мною отмечены отдельные коммуникационные проблемы, существующие в некоторой части коллектива, как-то наличие конфликтов в общении, высокая эмоциональная тревожность, недовольство условиями труда и слабой поддержкой мотивации труда сотрудников со стороны руководства Общества, но в целом можем говорить о движении коллектива к единению или сплоченности. Факторами такого единения выступают сходство между сотрудниками во взглядах, ценностях и интересах, а также наличие в группе условий и возможностей для реализации интересов и целей всех ее членов. Персонал отличается устойчивыми неформальными отношениями и стабильной групповой динамикой, низкой текучестью, хорошей психологической атмосферой, положительными взаимными оценками людей.
3.3. Обоснование предлагаемых мероприятий.
Нами были предложены рекомендации по повышению мотивации работников и улучшению организационной коммуникации в коллективе. В качестве одного из методов решения заявленных проблем рекомендуем провести в коллективах в ближайшее время тренинг коммуникативных умений. Коммуникативный тренинг поможет решить задачу формирования положительных коммуникативных установок и эмоциональной гибкости личности сотрудниц коллектива. Необходимо чтобы тренинг проходил в красивом спокойном месте, желательно на природе, в выходные дни. Кроме того, для неформального общения должно быть выделено свободное время, большим плюсом будет разработанная участниками тренинга культурная или любая другая развлекательная программа. В результате проведения тренинга сотрудники не только получат коммуникативные знания и умения, но и смогут восстановить или поддержать на высоком уровне положительную атмосферу в коллективе.
Выводы по главе 3.
Сегодня все сферы общественной жизни нуждаются в существенных преобразованиях, адекватных современным процессам развития нашего государства. Практика функционирования общественных структур постоянно эволюционирует по мере развития мировой цивилизации. Многочисленные эксперименты и научные исследования позволяют в полной мере говорить о необходимости более широкого привлечения женского персонала во все сферы деятельности и обеспечения наибольшей эффективности использования его труда. Взгляды на систему управления, формы и методы использования женского персонала определяются в первую очередь национальными особенностями и социально-экономическим положением каждой страны, но кроме этого существуют психофизиологические, биологические и мотивационные особенности женского персонала, учитывая которые руководитель может актуализировать значительные ресурсы управления, заключенные в личностном потенциале гендерных отношений.
Заключение.
В данном исследовании рассматривали одно из структурных подразделений основного производства большого судостроительного предприятия, женский персонал которой представляет собой часть специалистов, работающих на предприятии — акционерном обществе, акции которого на 100 % принадлежат государству, которое является монополистом в своей узкой области промышленности — кораблестроении. Ему в полной мере присущи все соответствующие специфические черты: иерархия должностей, отношения «начальник — подчиненный», прямая зависимость прав и обязанностей от служебного положения, разделение функций между сотрудниками. Кроме этого женскому персоналу свойственна особая организационная коммуникация, в которой главное место занимает положительная, дружественная атмосфера в организации, особые мотивирующие факторы в профессиональной деятельности. В результате исследования можно выделить следующие факторы, присущие женскому персоналу организации: аккуратность; усидчивость; более эмоциональные отношения, большее проявление эмоций, доминирующая ориентация — доброе, душевное отношение к себе и более или менее подходящая заработная плата; более непосредственное отношение к окружающим, большая доверчивость; внимание к деталям, мелочам; отзывчивость на внимание, ласку, похвалу, вознаграждение, проявления чуткости. Женщины высоко ценят дружный, сплочённый коллектив, а он берёт начало в общении с людьми и стремлении создать для них хорошие условия труда, быта, отдыха. Кроме того, при управлении женским персоналом следует учитывать специфические моменты в сознании каждой сотрудницы, складывающиеся в процессе ее отношений с другими, ее представление об окружающем и происходящем, включая и других людей, её представление о себе, её тип понимания действительности, вырабатываемый в результате жизненной практики, то есть изучение и использование всего комплекса практически обыденного сознания человека, самые яркие и характерные черты которого являются производными от непосредственных житейских отношений, в которых участвует женщина, и той деятельности, которую она повседневно осуществляет. Современные российские реалии свидетельствуют, что работа по изучению опыта использования женского персонала имеет не только теоретическое, но и большое практическое значение. Только используя огромный потенциал этой гендерной группы, руководитель любого предприятия любой численности и любой формы собственности сможет конкурировать на сегодняшнем рынке труда.
Список использованных источников:
1) Трудовой кодекс Российской Федерации (в редакции от 14.07.2022 года); 2) Устав АО «ПО «Севмаш»; 3) Коллективный договор на 2023-2026 годы АО «ПО «Севмаш»; 4) ЖУРНАЛЫ: «Директор по персоналу» за 2019 №№1-12, за 2020 №№ 1-12; за 2021 №№1-12, за 2022 №№ 1-12; за 2023 №№ 1-11; 5) «Для кадровика. НОРМАТИВНЫЕ АКТЫ» за 2019 №№1-12, за 2020 №№ 1-12; за 2021 №№1-12; за 2022 №№ 1-12; за 2023 №№ 1-11; 6) Менегетти А. Женщина третьего тысячелетия. — М.: ННБФ «Онтопсихология», 2018.- С.256; 7) О.А. Соберг «Корабли её гавани».- газета АО «ПО «Севмаш» КОРАБЕЛ от 12 октября 2023 года № 33 (7581); 8) Толкунова В.Н. Трудовые споры и порядок их разрешения // Учебное пособие. М.: Проспект, 2018; 9) Дзарасов М.Э. Ответственность по нормам трудового права // Учебное пособие. — М.: Проспект, 2018. — С.335; 10) Е.Г. Ситников, Сенаторова Н.В. «Труд женщин: особенности регулирования» Редакция «Российской газеты» 2022; 11) Комаров Е.И. Гендерный менеджмент. //Управление персоналом. // Учебник. М.: РИОР; Инфра-М.- 2018, С.49-53; 12) Е.О. Лещёва «Старое зло». — Газета города Северодвинска НОВЫЙ ВЗГЛЯД на ОБЩЕСТВО и ПОЛИТИКУ от 20 октября 2023 года № 23 (165); 13) Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. М: — С. 368; 14) Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. — М.:Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — С.336; 15) Шишкин К.А. Расчет основных показателей финансового состояния предприятия и методика анализа его несостоятельности (банкротства) // Вестник Национального института бизнеса. – 2020. – № 40. – С. 48-61. 16) )Бухалков М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие / М. И. Бухалков. — Москва: Инфра-М, 2019. — С.191 — (Высшее образование. Магистратура); 17) Психологические тесты онлайн: 1000 различных тестов в Интернете; 2023; 18) Духновский С.В. Диагностика межличностных отношений. – СПб.: Речь, 2019; 19) А.А. Карелин Большая энциклопедия психологических тестов. М.: Эксмо, 2005; 20) Е.И. Рогов Настольная книга практического психолога. М.: Владос, 2018; 21) П.П. Горностай Измерение локуса ролевого конфликта. // Психологическая диагностика, 2014, №4.