Введение
Персонал является важнейшим человеческим ресурсом предприятий и организаций всех форм собственности. Руководители всех уровней, специалисты, сотрудники основного и вспомогательного персонала — все они включены в единую и сложную систему организационных взаимоотношений. Управление людьми — одна из самых сложных, и безусловно необходимых функций менеджмента. Самые выдающиеся организаторы производства, специалисты по менеджменту (такие например как Элтон Мейо, Андри Файоль, Фредерик Уинслоу Тейлор, Алексей Капитонович Гастев), в списке профессионально значимых качеств для руководителя, на одно из первых мест ставят «Умение работать с людьми». Литература по управлению персоналом содержит большое количество полезных рекомендаций и умных советов о том, как сделать работу организации более эффективной. На практике не всегда удаётся в точности выполнить все эти рекомендации, к тому же более-менее полное выполнение рекомендаций и советов не обязательно приводит к обещанному результату: теория — это одно, а практика, реальная жизнь, реальная работа часто сильно отличается от прописанной теории. В реальной жизни, в реальной работе на процесс достижения цели в разной степени влияет множество объективных и субъективных факторов, таких как: полученное образование, теоретические знания и практические навыки, возможно, мотивация у исполнителей; их лояльность к руководству; как бы грубо это ни звучало — происхождение и национальность; особенности характера и темперамента работников; возраст; пол (или в современных западных терминах — гендер). Влияние последнего фактора на эффективность управления персоналом и лично, на мой взгляд, освещено в литературе по управлению персоналом не вполне достаточно. Исследования по управлению персоналом (как в прошлом, так и в настоящее время) в основном исследуют мужской и женский стили управления, мужскую и женскую деловую одежду, правила корпоративной этики для мужчин и для женщин, строительство карьеры мужчинами и женщинами. Большинство рекомендаций для руководства ориентированы на некий абстрактный «персонал», пол которого не указывается и соответственно не принимается во внимание (просто работник, сотрудник, руководитель, служащая, специалист, рабочий), а в гендерно сбалансированной команде (мужчины и женщины представлены примерно в равном количестве) нередко возникают проблемы, при решении которых необходимо учитывать гендерную специфику. В том случае, если преобладают представители одного пола (что характерно в нашем государстве для ряда профессий, считающихся «мужскими» или «женскими»), то управление таким коллективом приобретает ряд особенностей, которые тем более выражены, чем ниже статус сотрудников и чем больше нарушается баланс между численностью мужчин и женщин. Следует также отметить, что именно в однородном коллективе (только мужском или только женском) негативные стороны личности сотрудников, традиционно считающиеся преимущественно женскими и мужскими, становятся более острыми. Происходит своего рода цепная реакция, которая устраняет внутренние моральные барьеры. Сейчас эта тема в основном интересует психологов, а не руководителей, но следует отметить, что данная проблема также должна представлять определенный интерес для руководителей всех уровней управления.
Теоретическая актуальность и практическая значимость данной проблемы, Теоретическая актуальность и практическая значимость данной проблемы, а также моя личная заинтересованность в решении данной задачи определяют выбор моей темы «Управление женским персоналом организации на примере Акционерного общества «Производственное объединение «Северное машиностроительное предприятие».
Цель исследования: выявить особенности и проблемы женского персонала общества, предложить возможные методы их решения.
Объект исследования: женский персонал как часть человеческого ресурса общества.
Предмет исследования: особенности управления женским персоналом общества.
Гипотеза исследования: управление женским персоналом общества будет особенно эффективным при наличии положительных коммуникативных установок в коллективе и усилении материальной и моральной мотивации сотрудников.
В соответствии с объектом, предметом, целью и гипотезой исследования были поставлены следующие задачи: изучить различную литературу по теме исследования и выявить уровень разработанности данной проблемы в теории и практике управления персоналом; охарактеризовать понятия «Организация», «Персонал», выявить специфику мужского и женского персонала организации; проанализировать специфические особенности и проблемы женского персонала, выявить возможности их использования в процессе управления коллективом; разработать и провести практические эксперименты по выявлению особенностей психологического климата и организационных коммуникаций конкретного коллектива; разработать рекомендации по формированию позитивных коммуникативных установок в коллективе и усилению материальной и моральной мотивации сотрудников.
Методы исследования: Для решения поставленных задач и проверки исходных позиций на различных этапах исследования использовалась система взаимосвязанных и взаимодополняющих методов. В ходе экспериментов был проведён теоретико-методологический анализ литературы по исследуемой проблеме, который позволил выявить уровень разработанности проблемы в теории и практике управления персоналом и наметить пути её оптимального решения. В ходе исследования использовались косвенные и прямые методы, такие как наблюдение, беседы, анонимный опрос, тестирование, очное интервью.
Глава 1. Теоретические основы управления женским персоналом организации.
1.1. Понятия «Организация» и «Персoнал» в современном менеджменте.
В современном обществе трудовая деятельность протекает в основном в специально созданных для этой цели объединениях людей — трудовых коллективах, которые составляют основной персонал организации. Понятие «Организация» используется в трёх различных значениях: целевая группа или объединение людей, созданное для выполнения постоянной функции и (или) достижения определенной цели; особый вид деятельности, заключающийся в создании внутренних условий для нормального функционирования целевой группы (распределение задач; организация задач; установление контакты и связи, обеспечивающие выполнение поставленных задач); спонтанно развивающаяся, саморегулирующаяся и (или) самопроизвольно эволюционирующая социальная система, которая является органической частью целевой группы (структура, тип связей между людьми, нормы и санкции, ценности и роли). Станислав Владимирович Шекшня, известный в Европе (и не только) специалист в области корпоративного управления (преподаватель Европейского института бизнес-менеджмента INSEAD), даёт своё определение: «Организация — это объединение людей, работающих сообща для достижения определенных целей». При всей разнице в масштабах, сферах и видах деятельности различных организаций у них есть несколько общих особенностей: наличие целей деятельности; наличие стабильных взаимоотношений между сотрудниками организации и правил, регулирующих порядок этих взаимоотношений (организационная структура и корпоративная культура); постоянное взаимодействие с окружающей (внешней) средой; использование различных ресурсов для достижения организационных целей. Начнём с того, что рассмотрим выше указанные признаки, свойственные любой организации, более подробно. Организации не возникают сами по себе, а создаются людьми как средство достижения определенных целей. Как правило, во время создания организации (в начале её жизненного цикла) эти цели весьма просты и могут быть сформулированы в виде нескольких слов, в крайнем случае — нескольких предложений. По мере развития организации её цели и пути их достижения становятся более сложными и в большинстве случаев трансформируются тем или иным образом. Изменения в целях организации происходят под влиянием многих факторов, например таких как увеличение масштаба и соответственно численности персонала организации, изменение внешней среды, развитие прикладной науки, техники и технических средств, изменение общественного сознания, изменения в составе топ-менеджеров (например, при уходе на заслуженный отдых) или полная замена всего руководства организации новыми лидерами. Что же касается экономических организаций (наиболее изученных), традиционно считалось, что непосредственное влияние на формирование их целей оказывают три контрагента — заказчики (потребители или рынок), собственники (люди, которые владеют и (или) которые инвестировали в организацию), сотрудники организации (служащие или обслуживающий персонал). К этим категориям также добавляется четвертая категория — те менеджеры, которые, с одной стороны, являются представителями собственников, а с другой — наёмными работниками, такими же, как и весь остальной персонал. Степень влияния каждой из этих групп на определение целей варьируется от организации к организации, а также может меняться в каждой организации с течением времени. Есть достаточно большое количество организации, которые в своей деятельности ориентируются в первую очередь на потребителей (заказчиков, клиентов), и, наоборот, есть немало организаций, для которых интересы собственных сотрудников всегда являются приоритетными. Достижение баланса в отражении интересов всех трёх ключевых групп для целей организации является одним из важнейших условий её развития. Достижение всех заявленных целей предполагает совместную работу людей, которые являются сотрудниками организации. Каждой организации, будь то индивидуальное предприятие, на котором работают всего несколько человек, или крупный завод с десятками тысяч сотрудников, необходимо координировать это взаимодействие, устанавливать определенный внутренний порядок (Внутренний трудовой распорядок). Организационная структура определяет взаимосвязь между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Это проявляется через разделение труда, создание специализированных структурных подразделений, иерархию должностей, внутренние организационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет достичь определенного порядка в использовании ресурсов организации. С точки зрения выполняемых обязанностей сотрудники организации традиционно делятся на три основные категории — руководители, специалисты (инженерно-технические работники) и исполнители (рабочие, непосредственно изготавливающие продукцию или в случае организации социальной инфраструктуры — работники, оказывающие различные бытовые услуги). Руководители различных рангов организуют работу по достижению целей, управляют ресурсами организации и принимают решения о том или ином их использовании в той или иной сфере и в рамках своих полномочий. Специалисты, не обладая административными правами, являются экспертами в определённых областях производства, обеспечивают достижение целей организации, и помогают руководителям в процессе принятия правильных решений. Специалисты, как носители базовых знаний о процессах (технологических, финансовых, экономических, управленческих), играют очень важную роль в организации и выполнении ей поставленных целей. Исполнители воплощают в реальность решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации по достижению и выполнению поставленных целей. Разделение на три перечисленные выше категории может быть условно, весьма часто большинство сотрудников совмещают все три роли (но в разной степени), но стоит заметить, что такое же разделение следует использовать для характеристики различных функций, выполняемых сотрудниками организации. Организационная структура — это формальное средство организации сотрудников любого предприятия, то есть весь комплекс структурных подразделений и филиалов организации, а также их взаимодействие между собой и топ-менеджментом. В пределах организационной структуры происходит распределение служебных обязанностей, установление производственных задач по которым определяются полномочия руководителей и должностных лиц всех уровней. Организационная структура есть у предприятия в общем, и в каждом структурном подразделении этого предприятия в частности. Организационная структура прописывается в отдельном учётном документе, а также в Штатном расписании. Штатное расписание это учётный документ, где кроме организационной структуры указываются наименования всех должностей, профессий, специальностей, количество штатных единиц (численности работников) по каждой должности, профессии, специальности, сведения о окладах, тарифных ставках, дополнительных и индивидуальных процентных надбавках. Кроме того, каждая организация имеет особую организационную культуру, то есть ценности и нормы поведения, разделяемые её сотрудниками (корпоративная культура и корпоративная этика). Существует несколько уровней корпоративной культуры. По определению, корпоративная культура, которая развивалась в течение многих лет, является наиболее важным объединяющим элементом организации. Вполне естественно, она тоже претерпевает различные изменения. Во-первых, корпоративная культура развивается естественным образом под влиянием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, корпоративная культура может быть сознательно изменена руководством или (как вариант) другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс чрезвычайно сложен и отнимает много времени, требуя от людей, которые им управляют, выдающихся лидерских качеств, настойчивости, терпения и стратегического мышления. Для достижения своих целей организация использует ресурсы — труд сотрудников, оборудование, материальные ресурсы, деньги. При всем разнообразии используемых ресурсов их традиционно делят на три основные группы — природные, или стихийные (земля, по определению французского экономиста Жана — Батиста Сэя), материальные (капитал), человеческие (рабочая сила), называемые также факторами производства. Управление персоналом является составной частью управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Отмечу, что люди по своим характеристикам существенно отличаются от любых других ресурсов, используемых организациями, и, следовательно, требуют специальных методов управления. Специфика человеческих ресурсов заключается в следующем: во-первых, люди наделены разумом и интеллектом, их реакция на внешние воздействия (внешнее управление) эмоционально осмысленная, а не механистическая, что означает, что процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним. Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В ранний период своей жизни человек учится ходить, разговаривать, играть в игрушки и различные игры, общаться с другими детьми, взрослыми людьми, домашними животными. Затем человек обучается чтению, письму, счёту. В учебных заведениях человека обучают математике, учат понимать законы природы, то есть обучают физике, химии, биологии, другим наукам. Человек также учится пользоваться различными механизмами, приспособлениями, техническими средствами, приборами. После окончания обучения в учебном заведении, а затем поступления на работу человек приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его профессиональной карьеры. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников постоянно совершенствоваться и развиваться является важнейшим и долгосрочным источником повышения эффективности любой организации. В-третьих, в современном обществе и в наши непростые времена трудовая деятельность в жизни человека занимает основную её часть, поэтому профессиональная деятельность работника может длиться довольно долго, от двадцати до пятидесяти лет (в зависимости от региона, профессии, специальности, формы собственности организации, сферы деятельности организации). Отсюда следует, что, отношения между человеком и организацией могут быть весьма и весьма долгосрочными. В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают, что организация предоставит возможности в реализации этих целей. Удовлетворённость сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворённость им организации. Немаловажная особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. В отличие от двух стальных деталей или киловатт электроэнергии, не бывает двух абсолютно одинаковых людей, соответственно, реакция разных сотрудников организации на один и тот же метод управления может быть совершенно различной. Понятие трудовые, человеческие ресурсы используются для характеристики трудоспособного населения в масштабах населённого пункта, региона, всего государства, отрасли экономики. В рамках отдельных организаций наиболее часто используемым понятием является «Персонал», то есть люди, обладающие сложным набором индивидуальных качеств — социальных, психологических, профессиональных, мотивационных, наличие которых отличает их от материальных факторов производства (сырьё, топливо, машины и механизмы, энергия, капитал). Персонал — это личный состав организаций, включающий всех наёмных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Oсновными признаком персонала являются наличие у него трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются специальным письменным документом — Трудовым договором, которым оформляется соглашение между работодателем (руководителем или собственником организации) и работником. Трудовой договор устанавливает взаимные права и обязанности между работодателем и работником. Понятие Трудового договора и стороны Трудового договора прописано в статье 56 Трудового Кодекса Российской Федерации. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую заработную плату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации. Также признаками персонала является: обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, служащих, рабочих; целевая направленность деятельности персонала, то есть обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных производственных заданий отдельному работнику или коллективу сотрудников, и создания условий для их эффективного выполнения. В силу описанной выше специфики управление персоналом представляет собой особый вид деятельности, требующий выполнения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, которые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого (а не механистического) подхода, индивидуализации и учёта долгосрочной перспективы при принятии всех управленческих решений.
1.2. Процессы управления персоналом организации.
Основной задачей управления персоналом является обеспечение требуемого поведения каждого сотрудника для достижения тех целей, которые требуется достичь организации. В дополнение к этому качественному моменту существует также количественная сторона управления персоналом — организация должна иметь достаточное количество сотрудников для достижения своих целей. В целом управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым количеством сотрудников, выполняющих необходимый производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется успешностью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять свои служебные обязанности в полном объёме и прилежания (мотивации), с которым эти служебные обязанности выполняются. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых, для выполнения своих служебных обязанностей профессиональных навыков, теоретических знаний, практических умений, достаточной физической силы, выносливости, ловкости, сообразительности, дисциплинированности, общей культуры поведения. Вместе с тем следует отметить, что только от умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации его к выполнению своих служебных обязанностей. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивает достижение положительного результата при достижении целей организации. Следовательно, наоборот, как бы сильно не был мотивирован сотрудник, он вряд ли сможет эффективно трудиться, не обладая в достаточной мере профессиональными навыками, специальными теоретическими знаниями и практическими умениями. В настоящее время в нашем государстве всё большее распространение получило понятие «Компетенция». Компетенция — это личная способность сотрудника решать комплекс профессиональных задач, определяемых его служебными (должностными) обязанностями. Под компетенциями также понимают требования к уровню теоретических знаний и практических умений работника, которые он должен применять в практической работе. В этих случаях компетенции используются для оценки профессиональных качеств принимаемого на работу или уже работающего в организации персонала. Например в качестве управленческих компетенций можно привести решение управленческих задач (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка соответствующих решений, выбор направления действий для воплощения решений в жизнь), влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление нежелания некоторых работников что либо делать, способность определять действия людей). Компетенции, необходимые для выполнения работником своих служебных обязанностей, объединяются в юридическом документе «Профессиональный стандарт». Понятие «Профессиональный стандарт» было введено в Трудовой Кодекс Российской Федерации в 2012 году (статья 195.1 ТК РФ). Профессиональный стандарт той или иной профессиональной деятельности (профессии, специальности) это характеристика квалификации (профильного образования, уровня знаний, профессиональных навыков и умений, опыта работы) необходимого работнику для выполнения соответствующего вида профессиональной деятельности в общем, и выполнения определённой трудовой функции в частности. На мотивацию работника влияют многие факторы — вознаграждение, оценка деятельности, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры. Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется: потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию, например после обучения в соответствующем учебном заведении; тем профессиональным обучением, которое он получает в организации; его физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения; оценкой профессиональной деятельности, получаемой сотрудником от организации, будь то периодическая аттестация или ежедневные наставления руководителя. Соответственно, сущность управления персоналом состоит: в подборе и сохранении требуемых организации сотрудников; их профессиональном обучении и развитии в профессиональном плане; оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его трудовое поведение; вознаграждении сотрудников за их успешную работу. Oсобую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией, или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющий на их производственное поведение. При всём многообразии типов организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно сделать вывод, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. B настоящее время существует четыре системы, соответствующие основным функциям управления персоналом. Это собственно подбор персонала; обучение и развитие персонала; оценка квалификации персонала; вознаграждение персонала. B работе с персоналом каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики её деятельности. Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей людские ресурсы, то есть сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации: это может быть конкурсные экзамены в институт; привлечение новых членов в политические организации; вербовка в Вооружённые Силы Государства для службы по контракту; поиск, привлечение и нaйм будущих работников на предприятие. Наиболее распространенным сегодня способом вступления будущего сотрудника в организацию является так называемый «частный найм», то есть заключение Трудового соглашения между организацией и работником, в соответствии с которым он предоставляет организации свои физическую силу, интеллектуальные возможности, профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение. Во-вторых, все без исключения организации проводят «обучение» своих сотрудников, чтобы разъяснить их служебные обязанности, стоящие перед ними задачи и привести их профессиональные навыки, теоретические знания и практические умения в соответствие с требованиями, необходимыми для выполнения этих задач. Слово «Обучение» взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы: это может быть пятиминутный инструктаж для разнорабочих, принятых на сезонные работы для строительства просёлочной дороги, а может быть и полугодовой программой интеграции для будущих руководителей — выпускников института повышения квалификации. По итогам обучения проводится оценка знаний сотрудников. Это может быть заключительное испытание, опытная работа, квалификационный экзамен, ежегодная аттестация. В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в выполнении задачи по достижению целей организации. Формы такой оценки так же разнообразны, как и типы организаций: это может определение коэффициента трудового участия (КТУ); балльная система, объективная или субъективная оценка работы сотрудника его руководителем. В-четвёртых, организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, то есть компенсирует затраты времени, энергии, здоровья (физического и психического), которые они несут, работая над достижением организационных целей. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение: собственно заработная плата; установление индивидуальной денежной надбавки (фиксированной или процент от оклада или тарифной ставки), выплата перманентной или единовременной премии по итогам работы за определённый интервал времени (месяц, квартал, полугодие, год). Также существуют и часто используются множество других видов поощрений сотрудников: благодарность перед строем; повышение в звании; получение категории; присвоение более высокого класса водителю автомобиля или другого транспортного средства; получение следующего квалификационного разряда; натуральное вознаграждение в форме производимой организацией продукции или предоставляемых услуг; вознаграждение активных членов какой-либо партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах; моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них. Организационная коммуникация рассматривается как один из самых важных процессов управления персоналом. Коммуникация, или процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации, лежит в основе функционирования любого предприятия и пронизывает все системы управления персоналом. В настоящее время руководитель, в зависимости от уровня, тратит до пятидесяти минут каждого часа своего рабочего времени на общение со своими сотрудниками, коллегами, начальством. Таким образом, более 80% времени уходит на коммуникацию, и от того, насколько она эффективна, во многом зависит эффективность работы структурного подразделения или всей организации. Каждый сотрудник организации, будь это Tоп-менеджер или грузчик, участвуют в коммуникационном процессе. Интенсивность этого участия и, самое главное, его цели неодинаковы у различных сотрудников организации. Сотрудники общаются друг с другом, чтобы: выразить свои чувства и эмоции (социальная цель); приобрести и (или) передать профессиональный опыт, теоретические знания, практические навыки (образовательная цель); получить, предоставить, передать различную рабочую информацию (профессиональная цель); оказать влияния на поведение других сотрудников организации (воспитательная цель). В организации существуют три основных направления коммуникационных потоков: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Каждое из направлений предполагает взаимодействие сотрудников, находящихся на различных уровнях организационной иерархии, поэтому существенно отличаются по своим целям, характеру передаваемой информации, методам, продолжительности и частоте. Коммуникация cверху вниз предполагает передачу информации от руководителя к своему сотруднику. При коммуникации сверху вниз информация, как правило, проходит через значительное число организационных уровней, поэтому довольно большим является риск её искажения, особенно при устной передаче. Коммуникация снизу вверх практически всегда играла только информационную роль — для принятия решений руководителям всех уровней необходимо знать о положении дел на местах. Большинство современных организаций имеют формализованную систему статистических и аналитических отчетов, но различие в статусе между теми, кто предоставляет и получает информацию, зависимость первого от последнего создают объективную угрозу искажения информации. Нижестоящие работники могут преувеличивать свои достижения и успехи, а также скрывать свои ошибки и недостатки в работе, опасаются предоставлять данные, которые, по их мнению, могут негативно сказаться на их продвижении по карьерной лестнице, заработной плате, вознаграждении по итогам работы, а экстремальном случае — привести к их увольнению с предприятия. В результате предоставления искаженной информации снижается качество принимаемых руководителями решений и ухудшается эффективность управления организацией, а значит усложняется путь к достижению целей организации. Традиционными методами контроля качества предоставляемой снизу информации являются сбор данных из независимых источников и (или) выборочный аудит. Бывает, что для того, чтобы проверить качество предоставляемой информации по выполняемой или уже выполненной работе, руководитель периодически лично общается с внешними контактам своего сотрудника. В этой связи можно говорить и об информации «извне» организации, которая дополняет информацию, поступающую по внутренними коммуникационным потокам от собственных сотрудников. Oба этих метода основаны на понимании сотрудником, что заведомое искажение информации будет обязательно выявлено, и он может получить дисциплинарное (вплоть до увольнения) и (или) материальное взыскания, а в худшем случае сотрудник может быть привлечён к административной или уголовной ответственности. Стоит отметить, что в настоящее время более важным фактором является создание атмосферы доверия между руководством и сотрудниками организации, которая может возникнуть при условии эффективной коммуникации сверху вниз, обеспечивающей обратную связь и вовлечение (в разумных пределах) рядовых сотрудников в управление организацией. Нежелательной является ситуация, когда у работников структурного подразделения или организации в целом, создаёт впечатление, что их руководитель больше доверяет информации от внешних источников, чем информации, которая поступает от собственных сотрудников. В результате руководитель постоянно перепроверяет информацию, а то и заставляет своих сотрудников действовать на основании информации от внешних источников. Всё это порождает определенную управленческую «паранойю», когда в коллективе нарушается нормальное взаимодействие между руководством организации и её сотрудниками. Горизонтальная коммуникация осуществляется между сотрудниками, находящимися на одном иерархическом уровне. Основной целью горизонтальной коммуникации является обмен информацией для координации действий структурных подразделений в общем и отдельных сотрудников в частности, то есть для оптимизации производственного процесса и реализации усилий для достижения целей организации. Значение этого вида коммуникации возрастает по мере того, как сокращаются количество структурных уровней в организации и время, отпущенное на принятие управленческих решений — обе эти тенденции четко прослеживаются в современном мире. Поскольку при горизонтальной коммуникации её участники находятся на одном иерархическом уровне, информационный обмен может быть более доверительным, дружелюбным и эффективным, чем в случае вертикальной коммуникации. Данный обмен является отличным средством развития компетенций сотрудников, усиления их мотивации за счёт межфункционального взаимообогащения, возможности посмотреть на проблему с разных точек зрения, расширения социальных контактов в организации. B то же время находящиеся на одном иерархическом уровне работники иногда могут конкурировать за организационные ресурсы, а также внимание и расположение руководства и (или) рядовых сотрудников, что практически всегда осложняет коммуникационный процесс и отрицательно сказываться на результатах достижения целей организации. Помимо взаимодействия в рамках формальной организационной структуры, сотрудники любой организации вступают в контакты друг с другом, не имеющие непосредственного отношения к выполняемым ими производственным функциям. Подобный обмен информацией называется «Неформальная коммуникация». Она оказывает достаточно существенное влияние на производственное поведение сотрудников организации. Oсобенностью неформальной коммуникации является то, что она пренебрегает организационной структурой и пронизывает все иерархические уровни. Эта особенность делает всех членов организации участниками информационного обмена и придаёт ему особую значимость для управления человеческими ресурсами. Данное утверждение может показаться странным, поскольку трудно соединить «неформальную коммуникацию» и «управление»: широко распространено мнение, что неформальный обмен информацией в основном не касается организационных проблем. В действительности это не совсем так: например по исследованиям российских ученых, занимающихся медицинским и психологическим обеспечением космических полётов, около 90 % неформального информационного обмена между сотрудниками касается организационных вопросов. Поэтому понимание руководством механизма неформальной коммуникации и умение использовать его, является важным условием эффективного управления любой организацией. Эффективность внутриорганизационной коммуникации или то, насколько затрачиваемые на этот процесс организационные ресурсы (финансовые, человеческие, материальные) способствуют реализации организационных целей, зависит от множества факторов, которые могут быть подразделены на две большие группы: индивидуальные и организационные. Под индивидуальными факторами понимается всё то, что связано с сотрудниками организации, их способностью и мотивацией участвовать в информационном обмене. Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем (коммуникационных барьеров), снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника. Есть определённое число хорошо проверенных временем и практикой стратегий, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации. Топ-менеджменту организации следует обратить особое внимание на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание и предоставление обратной связи. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать. В наличии несколько принципов активного слушания: не перебивать говорящего; не начинать говорить, пока говорит собеседник; расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия; нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства; продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику; быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации; задавать вопросы. Топ-менеджменту следует создавать управленческие системы и формировать культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации. Современные организации используют такие методы поощрения информационного обмена, как корпоративные «телефоны доверия», корпоративные «горячие линии», дающие каждому сотруднику возможность высказать свои мысли или задать вопросы в любое время. Кроме того, для сплочения коллектива организации и укрепления корпоративного духа следует организовывать выездных корпоративные активные игры на свежем воздухе (пейнтбол, хардбол, страйкбол, лазертаг, спортивное ориентирование, картинг), корпоративные настольные игры, совместные поездки на экскурсии, выезды на природу и тому подобное…
1.3. Специфические проблемы и особенности женского персонала.
В условиях существующей на данный момент смешанной экономике в нашем государстве особое значение приобретает задача поиска новых путей повышения социально-экономической эффективности промышленного производства. Одним из таких путей является повышение качества работы персонала, заключающееся в актуализации новых ресурсов управления, составляющих потенциал гендерных отношений. Гендер, или социальный пол — это комплекс соматических, репродуктивных, социокультурных, поведенческих характеристик, обеспечивающих каждому без исключения индивиду личный, социальный и правовой статус мужчины и женщины. Использование результатов исследований гендерных различий позволяет актуализировать значительные ресурсы управления, заключенные в личностном потенциале гендерных отношений. В настоящее далеко не простое время от каждого руководителя требуется, чтобы в своей деятельности он учитывал индивидуальные особенности каждого конкретного сотрудника. В данный момент на передний край вышли такие аспекты управления персоналом, как мотивация, развитие индивидуальности и разумной инициативы всех своих работников. Кроме того, снова и снова возникают следующие вопросы: следует ли руководить женщинами иначе, чем мужчинами? Какие трудности могут возникнуть при руководстве женщинами? Как именно работают женщины в коллективе организации? Следует ли вообще женщинам работать? Что касается крайнего вопроса, то ответ на него весьма прост. На данный момент без женщин во многих отраслях промышленности просто не обойтись. Женщины являются такой же социально активной категорией населения нашего государства, как и мужчины. Согласно данным Федеральной Службы Государственной Статистики Российской Федерации период 2020 — 2022 годы число женщин, занятых в промышленности неуклонно растёт, и практически сравнялось по численности с мужчинами. В 2022 году на основной работе в различных отраслях промышленности, торговли, здравоохранения, обслуживания и прочее трудилось 36470000 и 35075000 работников — мужчин и работниц — женщин соответственно. В некоторых видах экономической деятельности численность работающих женщин значительно превышает численность работающих мужчин. В первую очередь это сферы розничной и оптовой торговли, финансовая деятельность, образование (дошкольное на 99 %), здравоохранение, сфера бытовых, коммунальных, социальных и персональных услуг. В различных отраслях промышленности также достаточно работающих женщин. Руководителям всех уровней следует учитывать, что всем женщинам, несмотря на законодательное уравнивание их в трудовых правах с мужчинами обязательно необходима дополнительная охрана их труда как в связи с физиологическими особенностями женского организма, так и по причине материнства, которое не только влияет на здоровье женщин, но и требует создания особых условий для благоприятного течения периода беременности будущей мамочки, а значит и благополучного рождения ребёночка, что приводит к возникновению потребности в большей социальной защищённости в выше указанный период. Безусловно, женщины не должны использоваться на работах с вредными и (или) опасными факторами трудовых процессов. На эффективность выполнения служебных обязанностей женским персоналом влияют некоторые специфические особенности женского организма и проблемы работающих женщин, являющиеся актуальными и для всех сфер деятельности общества. Рассмотрим данные особенности более подробно: Совместимость работы и семьи. Основной ячейкой общества в современной России является традиционная семья! К сожалению так было не всегда… Либеральное общество вообще ставит женщину перед необходимостью разрушать институт семьи якобы для защиты своих прав. Построение нового общественного строя в нашем государстве также происходило весьма и весьма не просто… В девяностых годах прошлого века из-за резкого падения уровня экономики произошло сокращение сферы социальных услуг, традиционно предоставляемых государством, что послужило одним из факторов, вынуждающих женщину уходить с работы: в период с 1991 по 1999 годы было закрыто более десяти тысяч детских дошкольных учреждений и средних учебных заведений. В первую очередь произошло резкое сокращение ведомственных детских садов, так как новым хозяевам приватизируемых предприятий подобная социальная нагрузка была совершенно ни к чему. Освободившиеся помещения продавали, либо сдавали в аренду. Большое количество воспитателей и других сотрудников (а это в подавляющем большинстве были женщины) остались без работы. В оставшихся детских садах резко сократилось количество мест, а невеликую заработную плату сотрудникам выплачивали нерегулярно и не в полном объёме. Многие уходили. Образовался дефицит специалистов по дошкольному образованию. Плата за содержание ребенка в тех детских садах и яслях, что остались, увеличилась в несколько раз, что вынуждало женщину-мамочку сидеть с дома с ребёнком. (Например у нас в городе часть помещений детских садов и детских комбинатов перепрофилировали в гостиницы для иностранных военных специалистов с семьями (индийских и персидских военных моряков), а часть переделали в квартиры, в том числе и для работников сферы образования). В некоторых населённых пунктах от маленьких деревень до небольших посёлков городского типа детские дошкольные учебные заведения и школы исчезли полностью… Не смотря на то, что те весьма печальные времена уже канули в Лету, последствия социальных потрясений девяностых годов всё ещё дают о себе знать. Перемены в демографической политике, особенно введение программы материнского (с января 2007 года), а затем отцовского и семейного капитала (с января 2020 года) способствовали повышению рождаемости в нашем государстве. Всё это привело к большой нехватке мест в детских дошкольных учебных заведениях, и это не смотря на то, что большинство работающих женщин используют своё право на оплачиваемый отпуск по уходу за ребёнком до полутора лет, и далее — неоплачиваемый отпуск по уходу за ребёнком до трёх лет. Например десять лет назад, в 2013 году в среднем по России около двух миллионов детей ожидало свободных мест в детских садах и яслях. Сейчас ситуация частично исправилась, но всё же согласно проведенному опросу, например в городе Северодвинске 5,2% женщин в 2022 году нуждались в устройстве детей в сады и ясли. И это весьма неплохой результат! Вместе с тем стоит отметить, что 7% женщин-руководителей и 47% мужчин-руководителей указали, что они оказывали и оказывают своим работникам посильную помощь в решении данного вопроса. Катастрофическая ситуация складывается в этом плане для неполных семей, которые в России (по данным Федерального научно-исследовательского центра социологического центра Российской Академии наук на 2022 год) составляют около 21%. Двойная нагрузка (на работе, дома, и по воспитанию детей) вызывает стресс и усталость, отрицательно сказывается на здоровье женщин. Органы опеки зачастую не помогают, а только мешают жить таким семьям, пытаются лишить единственного мамочку или папочку родительских прав, а в особо одиозных случаях отнять детей. По моему мнению, помочь разрешить эту непростую ситуацию возможно только совместными усилиями Государства (но не ювинальной юстиции), правоохранительных органов, Учебных заведений, где учатся дети из неполных семей, медиков, семейных психологов, всех неравнодушных граждан. Это весьма сложно, но закрывать глаза на данную проблему неполных семей тоже не стоит. Общепризнанно, что в нашем государстве на женщинах традиционно лежит достаточно большая доля ответственности за семью и воспитание детей. Верховный суд российской Федерации в своём постановлении № 1 особо отмечает, что правовое регулирование трудовых и непосредственно связанных с ним отношений с участием женщин с семейными обязанностями и воспитывающими несовершеннолетних детей, осуществляется в целях благоприятных и безопасных условий труда и обеспечения равенства возможностей в осуществлении трудовых прав и свобод указанным работникам-женщинам с учётом их общественно значимых особенностей в рамках выполнения функций материнства и воспитания несовершеннолетних детей. Руководителям всех уровней при планировании работы в своих коллективах (рабочие графики, сменные графики, графики труда и отдыха, графики суммированного учёта рабочего времени, сменно-суточные задания) всегда следует помнить, что адекватная политика равенства между мужчинами и женщинами благоприятно влияет на управление персоналом и более приспособлена к личным нуждам сотрудников. Биологические особенности: выполнение репродуктивной функции. Как отмечает главный сотрудник по репродуктивному здоровью Министерства здравоохранения России Наталья Витальевна Долгушина, сейчас в российском законодательстве нет понятия «Репродуктивный возраст», в тоже время Всемирная организация здравоохранения утверждает, что репродуктивный возраст у женщины ограничивается сорока девятью годами. Известный врач-гинеколог из Екатеринбурга Елена Сергеевна Славинская считает, что оптимальный возраст для деторождения — это интервал от восемнадцати до сорока лет. В России оптимальным считается детородный возраст женщины от двадцати до тридцати пяти лет. Детородный период (какой бы интервал он не включал) является самым активным периодом в жизни женщины. Вместе с тем, он приостанавливает профессиональный рост, поскольку женщина вынуждена прерывать профессиональную деятельность из-за декретного отпуска по беременности и родам и отпуска по уходу за ребенком, а также по причине того, что до достижения ребёнком возраста 14 лет именно женщина чаще всего находится на больничном листе по уходу за ребёнком, если он заболеет. В результате всего выше сказанного женщина теряет профессиональные навыки, отстает в продвижении по службе от коллег-мужчин, да и руководители в разной степени не всегда довольны такой ситуацией (что за работник такой, постоянно находится на больничном). Для решения данного вопроса необходимо создавать на предприятии действенную систему поддержки и профессиональной адаптации для женщин, имеющих перерывы в трудовой деятельности. Это является реализацией стратегической цели в области содействия равных прав и равного обращения на рынке труда в соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 08.01.1996 года № 6 в редакции от 26.07.2024 № 380 «Концепции улучшения положения женщин в Российской Федерации». Отметим теперь психофизиологические особенности женщин, которые как положительно, так и отрицательно влияют на выполнение ими служебных обязанностей. Рассмотрим эти дамские особенности подробнее. Эмоциональность. Как показывают психологические исследования, одними из основных личностных черт женщин является эмоциональность и тревожность, они значительно сильнее мужчин выражают свои эмоции, часто болезненно реагируют на критику в свой адрес, даже если она справедлива, в следствии чего делают логические построения, не всегда понятные с точки зрения мужчин. Излишняя эмоциональность является отрицательным качеством, так как может превратиться в горячность, несдержанность, нетерпимость. В течение короткого промежутка времени женщина может испытать очень сильные, совершенно противоположные эмоции. Для мужчины всё это сложно понять и логически объяснить, поскольку он придерживается в основном какой-то одной, постоянной эмоции. Это обусловлено тем, что органическая структура женщины обладает большей, чем у мужчины, способностью к взаимодействию с окружающей средой. Диапазон восприятия организмической и природной информации у женщины значительно шире, чем у мужчины. Стоит отметить, что проявление чувств практически всегда воспринималось как нечто женское, привлекательное, необходимое для будущих мамочек. Поэтому порой женщины действительно реагируют весьма эмоционально и промежуточный мозг регулирует выделение гормонов, воздействующих на организм: слезы, внезапная потеря речи, угроза обморока, покраснение лица, едва скрываемая ненависть, необдуманные реакции при негативных ощущениях и, конечно же, радующий сердце смех и доверчивость при позитивных ощущениях. Может возникнуть симпатия, оказывающая весьма значительное влияние на поведение женщины, как и абсолютная антипатия, которая наносит вред совместной работе. Среди работающих женщин часто встречаются такие, которые не знают, как справиться со своей излишней эмоциональностью. Они считают эмоциональность серьёзным недостатком, источником неуверенности и несправедливости, причиной многих конфликтов. Некоторые женщины взяли за правило сначала мысленно считать до десяти или даже до ста, чтобы блокировать необдуманное, спонтанное высказывание и приглушить свои эмоции, и только потом высказывать свое мнение по тому или иному поводу. Некоторые женщины используют различные предметы (мягкие игрушки, мячики) для различных манипуляций с той же целью подавить свои излишние эмоции. Подверженность стрессам. Согласно научным исследованиям женщины значительно больше мужчин подвержены стрессам. Опрос Национального научного фонда США (NSF) показал, что женщины испытывают печаль, отчаяние, тревогу, чувство вины и боль примерно втрое чаще, чем мужчины. В то же время женщины в гормональном отношении быстрее выходят из состояния стресса. Что же касается здоровья и способности к самовосстановлению, то здесь женщины намного превосходят мужчин (к тому же они чаще ведут здоровый образ жизни). Итальянский психолог и философ Антонио Менегетти пишет в своей книге (довольно таки антифеминистической) «Женщина третьего тысячелетия»: «…Женщина обладает удивительной способностью к восстановлению: сегодня она подавлена и измождена, а буквально через неделю в её дом снова возвращается весна, наполняя её новыми силами». С данным утверждением трудно не согласиться. Это способность женщины положительно сказывается на выполнении ей служебных обязанностей, и позитивно влияет на психологический климат при работе в коллективе. Интуиция. У женщин больше, чем у мужчин развито правое полушарие мозга, что выражается в образности восприятия и мышления, богатой интуиции. Такие качества, как коммуникабельность и эмпатия (сочувствие, сопереживание), любовь к людям, способность понимать и готовность опекать других, женщинам свойственны в большей степени, чем мужчинам. Наиболее признанная и допустимая роль женщин — это проявление сопереживания и заботы о других, положительное влияние на виды социального общения, соблюдение морали. Женщины более дружелюбны, приветливы, терпеливы. Агрессивность. Женщины, в основном, отличаются нежностью и кротостью. Нормальный уровень агрессивности и пассивности варьируется в зависимости от характера общества, но внутри каждой цивилизации мужчина неизменно агрессивнее, что является универсальным законом. Женская агрессивность также изредка встречается, например при посадке в автобус женщины всегда стремятся пролезть вперёд, толкают друг друга, могут и разругаться между собой. Причём более старшие по возрасту дамы ведут себя более грубо, чем молодые барышни. Мужчины практически всегда заходят в автобус организованно, a если среди них есть дамы, то их всегда пропускают вперёд. Некоторые представительницы некоторых сообществ заявляют, что конфликты и агрессия — это явное проявление патриархата, а поскольку патриархат якобы изжил себя, то все существующие нынешние конфликты — это агония огромного дракона, который выжигает огнём из зубастой пасти и сшибает хвостом всё живое вокруг. В последнем рывке, так сказать… Дайте мол власть лучшим из женщин, то есть представительницам этих некоторых сообществ, и всё сразу успокоится… Хм.. Но разве матриархат не проявлял и не проявляет себя насилием и агрессией ? И разве женщины не способны на жестокость и конфликты ? К сожалению последствия женской агрессивности всегда более трагические, и это также следует учитывать руководителю женского коллектива. Самооценка у женщин чаще всего занижена, они более самокритичны, требовательны к себе; у большинства мужчин — завышена, они в большинстве случаев уверенны в себе. Кроме того, мужчины слышат только стальные или железобетонные аргументы, когда общаются с женщинами на работе по производственным вопросам. Как тонко заметила Юлия Вильшатовна Шутова (один из руководителей водно-транспортного цеха № 22 Транспортного производства АО «ПО «Севмаш»): «С мужчинами возможно говорить и обсуждать производственные вопросы на равных только тогда, когда основательно разбираешься в проблеме не хуже их». Это получается далеко не у каждой дамы… Вследствие заниженной самооценки и повышенной самокритичности женщины позже мужчин решаются посвятить себя производственной деятельности, реже стремятся получить высокий общественный статус, статусные должности, меньше ценят возможность личностного роста, самосовершенствования по своей профессии или в своей специальности, в строительстве собственной карьеры. В то же время, согласно исследованиям Санкт-Петербургского Института практической психологии «Иматон» и Московского Центра когнитивной терапии, комплекс неудачника также присутствует и среди некоторых мужчин. Они остерегаются, что их коллеги по работе, а также знакомые добьются большего, чем они сами. Что же касается женщин, то для них любовь и одобрение чаще всего важнее карьеры.