Технология мотивации — это технология побуждения к действию в профессиональной сфере. С точки зрения управления организационным поведением понятие «мотивация» лучше всего рассматривать как процесс, который объясняет интенсивность, настойчивость и направленность попыток на достижение цели. Когда речь идет о мотивации, предметом анализа становится не само поведение людей, а его результаты. [28, с. 11].
Выделяют внешнюю и внутреннюю мотивацию, которая обуславливается разными факторами. К внешней мотивации относятся социальные, материальные и культурные факторы, например престижность должности, положение в рабочем обществе, финансовых доход. Внутрення мотивация — это личные ценности человека, внутреннее стремление и побуждение, его установки, примером таких факторов может быть удовлетворенность местом работы, любовь к делу, которым человек занимается, гордость занимаемой должностью.
С теоретической точки зрения выделяют содержательные теории мотивации труда и процессуальные. Основываясь на содержательных теориях, выдвигаются некоторые направления развития технологий управления кадрами:
• Принятие участия персонала в достижении целей: принятие решений по разным вопросам, касающихся работы, участие в разработке проектов, участие в оценке качества работы;
• Изменение параметров и характеристик работы: разнообразие, изменение инструментария выполнения, последовательности и сроков, если это позволительно, обратная связь.
Процессуальные теории легли в систему оценки оплаты труда, которая так же является частью мотивации, и влияет на эффективность труда:
• Бонусы и проценты в зависимости от доли прибыли предприятия или премии в зависимости от доли эффективности команды;
• Вознаграждения в зависимости от навыков и опытности сотрудников, ставка сотрудника растет на протяжении времени работы;
• Выбор вознаграждения сотрудником из тех, которые предлагает организация.
Очень сложно сформулировать единою коммуникативную технологию, которая соединила бы в себе все коммуникационные функции, потому что их огромное разнообразие. Коммуникация — социально обусловленный процесс передачи и восприятия информации в условиях межличностного и массового общения по различным каналам с помощью разных коммуникативных средств[8, с. 52].
Чтобы управлять коммуникациями, отдел управления персоналом создает специальный коммуникативный регламент компании. Коммуникативный регламент определяет какие сотрудники, в каких должностях, по каким вопросам, в какой форме и с кем могут вступать в контакт обмена информацией. Коммуникативный регламент содержит перечень форм взаимодействия, в том числе и группового. К коммуникативным мероприятиям относятся:
• Собрание — мероприятие, на котором оповещают сотрудников о принятых решениях и способах их реализации;
• Совещание — мероприятие, где обсуждаются различные профессиональные точки зрения членов совещательной комиссии, направленные на определенную тему;
• Оперативное совещание — короткое мероприятие, направленное на определение текущих действий по сложившимся обстоятельствам;
• Заседание — мероприятие, на котором происходит пересмотрение и пересогласование ранее принятый планов;
• Конференция — информирование сотрудников о предмете исследования другого подразделения.
К технологиям коммуникации относятся мероприятия, направленные на повышение эффективности коммуникаций внутри организации в целом, это внутриорганизационные праздники по поводу значимых для компании событий, например начало сезона, выпуск нового продукта, День Рождение компании и т.д.
Качественно отлаженная система технологии коммуникаций повышается продуктивность деятельности компании, позволяет экономить время на переговорах, создает пространство для взаимодействия, активизирует взаимодействие сотрудников разных подразделений, филиалов и занимающих разные должности.
Неизбежный этап в деятельности управлении персоналом — это заключение карьеры на данном предприятии. Увольнение (прекращение трудового договора) — это прекращение трудовых правоотношений между работником и работодателем. [54]. Существует три вида прекращения трудового договора:
• Увольнение по инициативе работника;
• Увольнение по инициативе работодателя;
• Выход на пенсию.
Общие сведения о прекращение трудового договора предусмотрены Трудовым кодексом Российской Федерации. Сотрудник сам вправе расторгнуть договор, при этом предупредив об этом работодателя в письменной форме за две недели до ухода, но если причина ухода обусловлена невозможностью работать, то работодатель обязан подписать договор в срок той даты, которая указана работником.
При собственной инициативе сотрудника прекратить трудовой договор, правильно предложить ему заключительное интервью, в котором сотрудник может рассказать об истинных причинах увольнения, обещая ему, что это не выйдет за пределы тех, кто проводит это интервью. С помощью этого способа можно повлиять в течении последних других недель, что сотрудник работает, на его решение, а также выявить слабые места компании со стороны персонала. Но проблема проведения такого интервью заключается в том, что увольнение в любом случае стрессовая ситуация для сотрудника, поэтому он может просто не захотеть беседовать или будет мыслить слишком субъективно. Чтобы этого избежать можно попробовать пообщаться с работником на уровне психологической компетентности или отложить разговор на более поздний срок, когда сотрудник уже выйдет из компании и сможет судить о своей деятельности и деятельности организации объективно.
Если же увольнение происходит по инициативе работодателя, то сам процесс состоит из трех этапов: подготовка, передача сообщения об увольнении сотруднику и консультирование. На первом этапе необходимо создать предпосылки увольнения сотрудника по Трудовому кодексу:
• ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем;
• сокращения численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя;
• несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;
• смены собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера);
• неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;
• однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей:
• прогул, то есть отсутствия на рабочем месте без уважительных причин в течение всего рабочего дня (смены), независимо от его (ее) продолжительности, а также в случае отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня (смены) …;
• совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя;
• совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы;
• принятия необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации;
• однократного грубого нарушения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей;
• представления работником работодателю подложных документов при заключении трудового договора. [54].
На втором этапе сотруднику сообщается о его увольнении. А на третьем этапеработодатель обычно проводит беседу (консультирование) с сотрудником, где он объявляет свое решение, объясняет подробно причины (за дисциплинарное нарушение или сокращение сотрудника), позитивная и корректирующая обратная связь сотруднику, места и виды работы, которые помогут лучше раскрыться работнику, поддержка в виде рекомендации на другое место работы, конкретные последующие действия. Тогда же формируется концепция поиска новых рабочих.
Выход на пенсию, в отличие от предыдущих видов увольнения, отличается тем, что это можно предугадать и рассчитать точную дату, об этом событии знает весь коллектив и это сложный двойственный период для сотрудника. Работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста включает в себя два мероприятия: специальные курсы подготовки к выходу на пенсию, где помогают осознать свое новое положение и ознакомление с новым жизненным этапом; последовательный переход от полноценного трудового дня к полному уходу.
Мы согласны с оценкой В.С.Беденко, что все определения социально-психологического климата можно разделить на три подхода.
Первый подход связан с внешними условиями, определяющими детерминанты поведения. К ним можно отнести таких исследователей как Е.А. Климова, Б.Д. Парыгина, А.Л. Свенцицкого, О.И. Жданова и других.
Второй подход связан с анализом внутренних детерминант социально-психологического климата, таких как эмоции, которые отражаются в характере отношений по вертикали и горизонтали, в отношении к труду, в удовлетворенности факторами производственной обстановки. К таким исследователям можно отнести Е.С. Кузьмина, В.Е. Квитко и В.М. Шепеля и других.
Третий подход, характерен для современных исследователей, проявляется в интегративном подходе к определению, основанному на влиянии внешних и внутренних детерминант, которые определяют поведение группы и отдельной личности. Этот подход отражает настроения и эмоции, взаимоотношения и стимулирование, удовлетворенность трудом. Этот подход нашел отражение в трудах таких ученых как К.К.Платонов, Л.Г.Почебут, С.В.Беденко и других.
Таким образом, социально-психологический климат в коллективе можно определить как интегративную характеристику, которая отражает характерные взаимоотношения между членами коллектива, общий настрой членов коллектива, уровень управления, а также условия и специфику организации условий труда и отдыха в данном коллективе.
1.3 Структура социально-психологического климата и его показатели
Социально-психологический климат коллектива имеет свою структуру. По мнению Б.Д. Парыгина, структура социально-психологического климата состоит из двух составляющих: отношения к труду и отношения к коллегам. Многообразие различных проявлений характеристик социально-психологического климата представлено этими двумя составляющими: эмоциональной и предметной.
Динамичность и широкий спектр работ, проводимых сотрудниками организации целей, часто приводит к возникновению напряженности в отношениях, эмоциональным переживаниям, стрессовым состояниям, высокой неудовлетворенности своей работой в целом. Весь персонал имеет свое характерное мнение к своей деятельности и тем функциональным обязанностям, которые он ежедневно выполняет. Это внутреннее отношение определяется как атмосферой учреждения, в которой работает сотрудник, так и его жизненным опытом, профессиональными и карьерными установками, личностными особенностями.
Общественная деятельность на предприятии по предупреждению производственных конфликтов имеет своей целью создание таких производственных условий и психологического микроклимата в коллективе, при которых возможности зарождения споров, противоречий сведены к минимуму. Осуществление данной стратегии заключается в проведении многообразных информационных и объяснительных мероприятий, которые направлены на повышение уровня условий труда, создание рациональной организационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем поощрения за эффективную работу, обеспечение точного соблюдения норм внутренней жизни, традиций и т. п. [8, с.30].
Иначе говоря, для повышения эффективности деятельности всех сотрудников руководство организации обязано все время проводить работу по оптимизации, улучшению социально-психологического микроклимата.
Социально-психологический микроклимат взаимоотношений между сотрудниками складывается из трех климатических зон [14, с.38]. Первая климатическая зона — общественный климат, определяющийся тем, насколько в этой группе людей осознаются цели и задачи, насколько здесь обеспечено исполнение всех конституционных прав и обязанностей работников как граждан. Вторая климатическая зона — моральный микроклимат, определяющиеся тем, какие моральные ценности в данной группе людей являются признанными. Третья климатическая зона — это психологический микроклимат, те неформальные взаимоотношения, складывающиеся между работниками, находящимися в постоянном контакте между собой. Психологический климат — это микроклимат, зона действия которого значительно локальнее социального и морального климата. Социально-психологический климат может выступать как общественно-психологический феномен, как состояние коллективного сознания. Климат определяется как отражение в сознании персонала комплекса явлений, которые связаны с их взаимоотношениями, условиями труда, средствами его стимулирования. Иными словами, это такое социально-психологическое состояние подструктуры организации, отражающее сущность, темперамент и направленность реальной психологии ее членов.
Основной характеристикой социально-психологического микроклимата считается общий эмоционально-психологический настрой сотрудников. Социально-психологический климат характеризуется стилем взаимоотношений специалистов, которые находятся в определенном контакте между собой. В процессе формирования климата формируется система межличностных отношений, которые определяют социальное и психологическое самочувствие каждого члена коллектива.
Исследователи часто выделяют перечень аспектов, которые определяют сущность состояния социально-психологического микроклимата в подструктурах учреждения. К таким аспектам можно отнести нижеследующие [7, с.87]:
Организационные аспекты (соответствие организационных структур реализуемым деловым задачам; обоснованная организованность информационных потоков; отсутствие дублирования функций между подструктурами и между персоналом и т.д.).
Социальные аспекты (наличие социального пакета для всех сотрудников; система морального и материального поощрения; существование систем переподготовки и переобучения сотрудников; эффективная организация рабочих мест и т.д.).
Административные аспекты (они используются администрацией подструктур и учреждения, это методы воздействия на подчиненных; социальная дистанция между руководителем и подчиненным, этика взаимодействия управленческого и исполнительного звена и т.д.).
Психологические аспекты (характер взаимоотношения работников друг с другом, сила социально-психологической совместимости и сработанности, степень конфликтности в подструктурах, признаки взаимодействия между подструктурами, характеристики деловых ориентаций и профессиональной мотивации сотрудников; самобытность корпоративной культуры; тип понимания и расценки сотрудниками друг друга и т.д.).
Аспекты профессионально-квалификационной характеристики сотрудников (количество персонала, укомплектованность личного состава, соразмерность квалификации персонала выполняемой работе, гарантирование адаптации и вхождения в должность, перспектива повышения квалификации, перспектива служебного роста и карьеры, законность подбора и расстановки персонала и т.д.).
Правовые аспекты (оптимальность и соответствие правовых актов, которые регулируют профессиональную деятельность, соответствие правовых актов требованиям современной деятельности, существование по всем должностям должностной инструкции с перечислением обязанностей, прав и ответственности, форма и содержание правовых актов, удобство в их использования и т.д.).
Психологический микроклимат осуществляется на двух уровнях [16, с.118]. Первый уровень — статический, чаще всего постоянный. Это устойчивые взаимоотношения между членами учреждения, их интерес к труду и коллегам по работе. На данном этапе социально-психологический микроклимат осознается как устойчивое, достаточно стабильное состояние, которое, однажды сформировавшись, может длительное время не разрушаться и сохранять свое содержание, несмотря на те сложности, с которыми встречается предприятие. С данной точки зрения, создать положительный микроклимат в подструктурах очень сложно, однако одновременно легче поддерживать его на определенном уровне, уже сформированном ранее.
Контроль и коррекция свойств социально-психологического климата реализуются персоналом периодически. Они ощущают некое постоянство, устойчивость своего положения, статуса в системе взаимоотношений. Так как состояние микроклимата менее восприимчиво к разным воздействиям и изменениям со стороны внешней среды, оно осуществляет некое влияние на итоги коллективной и личной деятельности, на производительность труда работников, на качество их профессиональной деятельности.
Второй уровень — динамический, меняющийся, колеблющийся. Это ежедневный настрой персонала в ходе работы, их эмоционально-психологический настрой. Данный уровень изображается определением “психологическая атмосфера” В отличие от социально-психологического климата, психологическая атмосфера отличается более быстрыми, временными изменениями и в меньшей степени воспринимается индивидами. Изменение психологической атмосферы оказывает влияние на настрой и работоспособность человека в течение рабочего дня. Изменения же климата всегда сильнее выражены, заметны, они осознаются и чувствуются людьми намного острее; часто человек успевает привыкнуть к ним. Кумуляция количественных изменений в психологической атмосфере приводит к превращению ее в другое качественное состояние, в иной социально-психологический микроклимат.
Ученые выделяют систему факторов микро- и макросреды, которые значительно влияют на состояние социально-психологического микроклимата в учреждении.
Факторы макросреды — это тот общественный фон, на котором строятся и развиваются взаимоотношения персонала. К таким факторам можно отнести:
─ Общественно-политическая ситуация в стране — ясность и четкость политических и экономических программ, доверительное отношение к правительству и т.д.
─ Экономическая ситуация в обществе — равновесие между уровнями технической и социальной динамики.
─ Уровень жизни населения — равновесие между заработной платой; уровнем цен, потребительская способность населения.
─ Организация жизни населения — система бытового и медицинского обслуживания.
─ Социально-демографические факторы — удовлетворение потребностей социума и производства в трудовых ресурсах.
─ Региональные факторы — уровень экономического и технического развития региона.
─ Этнические факторы — наличие или отсутствие межэтнических конфликтов [19, с.59].
К факторам микросреды можно отнести материальное и духовное окружение личности в организации. К ним относятся:
─ Объективные — система технических, санитарно-гигиенических, управленческих элементов в каждом конкретном учреждении.
─ Субъективные (социально-психологические факторы):
а) формальная структура — характер официальных и организационных связей между персоналом, их формальные роли и статусы;
б) неформальная структура — наличие дружеских контактов, сотрудничества, взаимопомощи, обсуждений, споров, тип руководства, личные психологические особенности всех членов коллектива, их психологическая совместимость [21, с.62].
У всех людей есть собственное внутреннее отношение к своему труду и коллегам по работе, собственная установка на труд и организацию. Она выражается в воспитании, жизненном опыте, социальном окружении. Совокупность установок всего персонала учреждения (установки на товарищество и сотрудничество или, наоборот, неблагожелательность, агрессивность, обособленность) дает толчок для создания общей психологической обстановки. Ничто так не мешает делу, как беспрестанное наличие плохого настроения для работы и недоброжелательность со стороны коллег. В это время в работу включается эффект социальнойингибиции и мотивация к труду снижается. Это вызывает препятствия увеличению трудовых показателей намного больше, чем даже отсутствие автоматизации, передовой технологии или соответствующих экономических условий. От мотивов и настроения людей зависят инициатива, творческий поиск, эффективность профессиональной деятельности.
Социальная работа в учреждении направлена на благоприятный психологический микроклимат, потому что все сотрудники переживают состояние удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами по работе, руководителями, своим трудом, его процессом и итогами. И выявляет факторы, повышающие настроение работника, мотивацию, его креативные возможности, благоприятно влияет на желание работать на данном предприятии, применять свои творческие и физические силы на пользу окружающим людям.
Неблагополучный микроклимат индивидуально переживается как неудовлетворенность взаимоотношениями в учреждении, с представителями администрации, условиями и содержанием труда. Это, конечно, оказывает влияние на настроении сотрудника, его работоспособности и инициативности, на состояние его здоровья.
Так, например, признаками благоприятного социально — психологического климата можно считать:
четкое знание всеми сотрудниками своих функциональных обязанностей и знание главных различий этих обязанностей от других. В частности, важно, чтобы и у начальника, и у подчиненных были готовы ответы на нижеследующие вопросы, которые связаны с восприятием своих границ в организации:
— за что несу ответственность Я;
— за что несут ответственность другие?
— что принадлежит Мне?
— что принадлежит другим?
— какую работу выполняю Я?
— какую работу выполняют другие;
понимание своего мировоззрения, главных жизненных и профессиональных ценностей, преданность по отношению к своей организации;
выделение своего отношения к себе и остальным сотрудникам в организации;
наличие у основной части сотрудников целенаправленности, эмоциональной выносливости, стремления профессионально развиваться, расти;
наличие положительных деловых взаимоотношений, как между сотрудниками, так и между подчиненными и руководителями подразделений, организации в целом;
превалирование делового, креативного настроения в течение рабочего дня и высокая степень коллективной сплоченности;
положительные взаимоотношения между руководителями и подчиненными;
равномерность распределения объема работы и нагрузок на всех членов коллектива подструктуры;
своевременность и конструктивность разрешения конфликтных ситуаций;
справедливость и гласность в оценке работы сотрудников, а также при реализации системы поощрения профессиональной деятельности персонала;
нежелание специалистов покидать данное подразделение, взаимоподдержка и взаимопомощь;
коллективное рассмотрение возможных вариантов важнейших принимаемых решений [49, с.50].
Полезно также оценить наличие показателей неблагоприятного психологического микроклимата в учреждении, в качестве которых можно назвать:
─ склонность персонала отрицательно реагировать на происходящие в подструктуре или учреждении явления и изменения;
─ низкая открытость и толерантность к различиям как между работниками, так и при сравнении порученных руководством заданий и последующей оценки результатов;
─ доминирование во взаимоотношениях персонала критики, обвинений, проекции;
─ предрасположенность к “постановке диагнозов” как отдельным сотрудникам, так и организации и руководству в целом;
─ при выполнении заданий многие сотрудники предрасположены к работе в «авральном порядке», по методу «скорых решений», то есть имеет место «линейное» мышление — потребность знать что-либо наверняка, отсутствие поиска вариантов в реализации целей;
─ нередкие опоздания и частое отсутствие работников на своем рабочем месте;
─ неполное выполнение поручений и приказов администрации и критика указаний начальников в кулуарах;
─ продолжительные перекуры или чаепития во время работы, бесполезная растрата рабочего времени;
─ неоднократные разногласия между сотрудниками и устранение коллектива от их разрешения, распространение слухов друг о друге;
─ повышенная текучесть кадров, множественные переходы в другие подструктуры на аналогичные должности [28, с.83].
Судить о состоянии социально-психологического микроклимата в учреждении можно по такому важному критерию, как удовлетворенность-неудовлетворенность. Нужно знать: довольны или недовольны отдельные работники своим статусом, зарплатой, содержанием своего труда, взаимоотношениями на предприятии. Нужно помнить, что субъективная удовлетворенность каждого работника — это одна из задач руководства в учреждении. Одновременно неудовлетворенность сотрудника служит многозначительным побудительным стимулом его креативных поисков.
Общественная работа в учреждении сталкивается с субъективной удовлетворенностью — очень специфическая вещь. Одни и те же условия вполне устраивают одного сотрудника и сильно не устраивают другого. На психологическом уровне удовлетворенность выражена соотношением субъективной оценки того, что сотрудник отдает учреждению, и того, что он получает взамен. Удовлетворенность-неудовлетворенность специалиста работой может быть вызвана многообразными обстоятельствами. Среди них самыми существенными считаются:
а) характер труда;
б) размер заработной платы;
в) престиж профессии;
г) перспективы повышения квалификации, разряда, должностного статуса и т.д.;
д) специфические особенности и условия работы: месторасположение; организация, в которой много друзей; удобный режим работы; уважаемый и даже знаменитый руководитель и т.д.;
е) сопутствующие работе возможности интересных встреч, поездок; возможности узнать и научиться новому.
Социально-психологический климат создается в процессе общения, на фоне которого реализуются групповые потребности, возникают и разрешаются межличностные и групповые конфликты и приобретают отчетливый характер открытые содержательные ситуации взаимодействия между людьми: соперничество, товарищество, сплоченность, круговая порука или сознательная дисциплина. Следовательно, оптимизацию социально-психологического климата следует начинать с регуляции взаимоотношений и ценностных ориентаций, с психологической культуры общения, с саморегуляции поведения сотрудников.
Большой эффект в создании положительного климата в организации и снижении конфликтности дают совместные переживания каких-либо значимых жизненных явлений, событий, общения в свободное время. Происходит единение, сплочение, становление коллектива, но на этом пути надо опасаться группового эгоизма, узко групповых интересов, конфронтации с другими группами
Выводы по главе 1
Для благоприятного социально-психологического климата характерны оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.
Для неблагоприятного социально-психологического климата свойственны пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА И СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ
2.1. Организация и методы исследования
Как было сказано во введении, гипотеза данной работы звучит так: положительность психологического климата коллектива зависит от стиля руководства коллективом.
В первой главе работы нами был проведен теоретический анализ психологической литературы по теме исследования. Следующим шагом являлось выявление стиля руководства у различных руководителей и посредством диагностики — его влияния на социально-психологический климат выбранных коллективов, а также сравнение полученных результатов.
В исследовании приняли участие 2 коллектива по 20 человек – всего 40 сотрудников. В первом коллективе мужчины 17 человек в возрасте 20-29 лет. Женщины 23 человека в возрасте 18-30 лет. Второй Испытуемые охотно отвечали на вопросы анкеты, делились своими мнениями и пожеланиями по поводу улучшения социально-психологического климата в организации.
К выполнению методики определения стиля руководства сотрудники отнеслись серьезно и ответственно, потому что руководитель организации пользуется заслуженным уважением, интересуется жизнью своих сотрудников, использует любую возможность по улучшению условий работы и быта сотрудников организации.
Этапы исследования:
1. Подготовительный этап, который включает:
теоретический анализ литературных источников по теме исследования;
определение цели и задач исследования;
подбор диагностического аппарата и методов статистической обработки данных.
2. Организационный этап, который включает:
формирование эмпирической выборки;
подготовку стимульного материала и бланков для ответов.
3. Диагностический этап, который включает сбор эмпирических данных — непосредственное проведение эмпирического исследования.
Диагностическое обследование носило индивидуальный характер. Сбор данных для исследования проходил в форме заполнения испытуемыми опросных бланков. Стимульный материал предоставлялся индивидуально каждому обследуемому в печатном виде.
4. Интерпретационный этап, который включает:
обработку эмпирических данных;
анализ и интерпретацию эмпирических данных;
формирование выводов.
Для проведения анализа результатов тестового опроса испытуемых начальные данные переводились в числовую форму согласно ключам методик (см. Приложение). После этого все данные были занесены в таблицы и обработаны. Проводился сравнительный и структурный анализ.
Методы эмпирического исследования: организационные; эмпирические (тестирование); интерпретационные (сравнительный и структурный анализ).
Выбор методики исследования обоснован задачами исследования и соответствует характеристикам выборки исследования. Учитывалось, что при психодиагностической работе должны использоваться тесты, которые дают возможность не только качественно, но и количественно оценить исследуемые показатели.
Эмпирическое исследование осуществлялось с использованием следующих методик (полное описание методик представлено в Приложении).
Используемые методики.
1. Для исследования стиля руководства использовалась методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева (31). С ее помощью выделяются три компонента, по преобладанию одного из которых определяется стиль руководства коллективом: директивный компонент (Д) — авторитарный стиль, коллегиальный компонент (К)- демократический стиль; попустительский компонент (П) — либеральный стиль.
2. Для диагностики психологического климата коллектива использовалась анкета по изучению организационных условий, удовлетворенности трудом и профессиональным развитием (42, стр. 157).
Данная анкета составлена профессором университета г. Мюнхена, доктором А. Майером и служит для диагностики организационных условий, удовлетворенности трудом и личностным профессиональным развитием. С ее помощью также может быть оценен психологический климат и некоторые элементы организационной культуры. Измеряются как объективные характеристики труда, так и субъективное восприятие ситуации.
Построение и содержание анкеты соответствует отечественному социально-психологическому пониманию удовлетворенности трудом и взаимоотношениями по вертикали и горизонтали. На основании опроса может быть построена иерархия мотивов деятельности и обозначены приоритеты профессионального развития.
Анкета проводится анонимно, что обеспечивает более высокую объективность результатов. В соответствии с задачами конкретной организации входящие в анкету блоки могут быть расширены, а также введены дополнительные разделы. Проводится частотная обработка материала, которая не требует специального ключа.
«Оценка социально-психологического климата в трудовом коллективе» (А. С. Михайлюк, Л. Ю. Шарыто) 1.
Цель: диагностика состояния психологического климата в трудовом коллективе.
Шкалы: методика позволяет диагностировать три компонента психологического климата: эмоциональный, поведенческий и когнитивный.
В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривался критерий привлекательности – на уровне понятий «нравится — не нравится», «приятный — неприятный». При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание — нежелание работать в данном коллективе», «желание — нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание — незнание особенностей характера членов коллектива».
Оценка и интерпретация.
Для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента:
Э = Е(+) – Е(–) / n , где
Е(+) — количество всех положительных ответов;
Е(–) — количество всех отрицательных ответов;
n — число сотрудников, принявших участие в опросе.
Интерпретация результатов.
Для каждого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от +1 до –1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние данные. Для этого континуум возможных оценок (от +1 до –1) делится на три равные части:
— от –1 до –0,33 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются отрицательными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается неудовлетворительным;
— от –0,33 до +0,33 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются противоречивыми. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается противоречивым, неопределенным и нестабильным;
— от +0,33 до +1 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются положительными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается как благоприятный.
3. Тест «Стратегии поведения в конфликте» К.Томаса
Цель: изучение стиля поведения и личностной предрасположенности к конфликтному поведению.
Шкалы: соперничество, сотрудничество, избегание, приспособление, компромисс.
Процедура. Испытуемому предлагается 30 пар суждений, каждое из которых отражает одну из возможных стратегий поведения. Испытуемый выбирает из каждой пары то, которое он считает более соответствующим его типичному поведению. В результате можно определить, в какой степени в репертуаре человека представлены те или иные стратегии. Формулировки суждений «очищены» от ситуативного контекста и потому дают возможность диагностировать именно личностные тенденции к преимущественному использованию тех или иных стратегий.
Обработка результатов. Полученные в ходе исследования данные соотносятся с ключом. Затем подсчитывается частота каждого типа поведения.
Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденций к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.
2.2. Результаты исследования и их обсуждение
1 этап – диагностика стиля руководства в коллективах
Методика оценки стиля руководства Захарова
Предлагаемая методика включает два опросника. Первый предполагает экспертную оценку стиля управления руководителя, а второй — самооценку. Цель методики—выявить наличие и степень развития профессиональных качеств руководителя.
Результаты исследования представлены соответственно в таблице 1.
В соответствии с проведенной методикой, мы выявили ,что условно можно выделить 2 группы исследования – коллектив, где выражено преобладание показателей демократического руководства и неконструктивным, то есть с преобладанием авторитарного стиля руководства- первый при этом будет характеризоваться нами как положительный, и являющийся критерием эффективного руководства, а второй – неконструктивный, негативный стиль руководства, являющийся критерием неэффективного руководителя.
Обобщим данные исследования в группах согласно данным таблицы 1 представив результаты в виде таблицы 2:
Таблица 2
Обобщенные результаты исследования стиля руководства в группах исследования
| Группы респондентов | Авторитарный стиль управления | Демократический стиль управления | Либеральный стиль управления | |||||||||
| 1 группа | н | с | в | н | с | в | н | с | в | |||
| 0 | 0 | 0 | 0 | 50 | 30 | 20 | 0 | 0 | ||||
| 2 группа | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |||
Для наглядности представим данные таблицы 2 в виде рис. 1:
Рисунок 1. Результаты исследования стилей руководства в 1 коллективе
Как показывает рис. 1., наиболее преобладающим является демократический стиль управления со средним уровнем проявления. Для руководителей характерен высокий уровень стремления жить интересами коллектива, они проявляют заботу о подчиненных, доверяют своим заместителям и всегда поощряют инициативу, умеют прислушиваться к мнению персонала.
30 % опрошенных отметили преобладание в коллективе демократического стиля управления с высоким уровнем проявления: такие руководители умеют координировать и направлять деятельность всего коллектива, предоставляют возможность самостоятельности более способным работникам, дают им возможность самореализации и самосовершенствования. Руководители с высоким уровнем демократического стиля управления применяют в управленческой деятельности новые методы и приемы работы, в коллективе умеют прислушаться к мнению подчиненных, вовремя оказать моральную и психологическую поддержку, они тактичны, справедливы в разрешении спорных ситуаций, предпочитают предотвращать конфликтные ситуации, чем преодолевать их в дальнейшем, таким образом, руководители обеспечивают эффективное руководство, так как умеют учитывать мнение подчиненных, оказывать поддержку и передавать инициативу и самостоятельность в руки наиболее активных и успешных подчиненных .
Во втором коллективе выявлены иные результаты:
Рисунок 2. Результаты исследования стилей руководства во втором коллективе
Как видно из рис.2., преобладающим в данной группе исследуемых авторитарный стиль руководства, он характерен для 38% опрошенных, причем преобладают его высокие уровни проявления. Для руководителей характерно выражение лидерских качеств во всех видах управленческой деятельности, по отношению к подчиненным такие руководители проявляют жесткость, требовательность, при этом ограничено предоставление самостоятельности подчиненным, такие руководители предпочитают властность и единоличие в управлении образовательным учреждением.
Таким образом, результаты исследования по данной методике показали преобладание в группе руководителей авторитарного и демократического стиля управления.
Существующие различия подтвердили математическими расчетами с использованием t-критерия Стьюдента. Так, по полученным данным (см. приложение 1 выпускной квалификационной работы), группы отличаются по преобладанию стилей руководства, и действительно, в одной преобладает демократический стиль, в другой – авторитарный, так как полученное tэмпирическое равно 2,9.
Следующим этапом стало изучение особенностей психологического климата в коллективе во взаимосвязи со стилем руководства.
1. Результаты анкеты по изучению организационных условий, удовлетворенности трудом и профессиональным развитием
Результаты опроса сотрудников относительно психологического климата в коллективе представлены в таблицах №№ 3, 4. Таблица № 3 содержит данные об удовлетворенности работой сотрудников в различных сферах их деятельности, таких как «Коллеги», «Начальник», «Деятельность» в первой группеВ таблице № 3 представлены данные о распределении тех же самых сфер по степени значимости для сотрудника данного коллектива.
В таблице 3 представлены данные о распределении сфер деятельности по степени значимости для сотрудника. В ней четко просматривается, что каждый сотрудник по-разному оценивает степень важности для него какой-то отдельной сферы его деятельности. Для кого-то важен в первую очередь коллектив, в котором он работает, для кого-то уверенность в стабильности его рабочего места. Для иных сотрудников нет важнее того, чем он занимается, а для кого-то важна в первую очередь карьера.
По выдвинутой нами гипотезе исследования, существуют различия в проявлении факторов психологического климата в зависимости от стиля руководства коллективом. Те сотрудники, которые отмечали в руководстве конструктивные стили управления коллективом, проявляли одни показатели психологического коллектива, а те, которые видели в руководстве диктатора — проявляли другие качества коллектива.
Рисунок 3. Выраженность основных показателей по данным анкетирования в группах исследования
Итак, по результатам, полученных в исследовании данных, можно с уверенностью сказать, что стиль руководства, безусловно, влияет на психологический климат коллектива. В природе не существует «чистых» стилей, в большинстве случаев руководители предпочитают использовать различные компоненты стиля руководства в зависимости от ситуации.
По анализу рисунка мы видим, что демократический стиль руководства оказывает благоприятное влияние на психологический климат коллектива. В данном случае под благоприятным климатом подразумевается и удовлетворенность межличностными отношениями, в том числе и с руководителем, и удовлетворенность производственным фактором (деятельностью, оплатой, условиями и т.д.).
Таким образом, на основании проведенного исследования, можно утверждать, что качества руководителя и стиль управления организацией, так же как и особенности взаимоотношений в коллективе являются основными психологическими факторами эффективного руководства организацией.
Полученные данные подтвердили математическими расчетами с использованием t-критерия Стьюдента.
Так, согласно полученным расчетам, данные в группах отличаются по шкалам «коллеги» (t эмпирическое равно 6,8), «начальник» (t эмпирическое равно 13,2), деятельность (t эмпирическое равно 8,6) . условия (t эмпирическое равно 10,1), организация и деятельность (t эмпирическое равно 11,5), защищенность (t эмпирическое равно 12,8).
По показателям оплата и развитие значимых различий между двумя группами не обнаружено.
Результаты тестирования по методике «Оценка социально-психологического климата в трудовом коллективе» в баллах, а также рассчитанные средние значения приведены в таблице 5 и 6:
Для целей данного исследования оценивались три компонента социально-психологического климата: эмоциональный (вопросы 1, 4 и 7), поведенческий (вопросы 2, 5 и 8) и когнитивный (вопросы 3 и 6).