СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ, МЕТОДЫ И СРЕДСТВА ФОРМИРОВАНИЯ
1.1. Основные подходы к исследованию личности, деятельности и поведения руководителя
1.2. Понятие психологического климата и его роль в организации
1.3 Структура социально-психологического климата и его показатели
Выводы по главе 1
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА И СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ
2.1. Организация и методы исследования
2.2 Анализ результатов исследования и их обсуждение
Выводы по главе 2
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И АПРОБАЦИЯ ТРЕНИНГОВОЙ ПРОГРАММЫ, НАПРАВЛЕННОЙ НА ОПТИМИЗАЦИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА
3.1. Тренинговая программа по оптимизации социально-психологического климата в организации
3.2. Результаты экспериментального исследования
Выводы по главе 3
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
На современном этапе развития российского общества происходят серьезные экономические и социальные преобразования, которые обуславливают высокую значимость проблемы изучения человека как субъекта деятельности. Личный успех, успех предприятия и развитие общества в целом во многом зависит от межличностных отношений в коллективе.
В современных условиях необходимо смещение приоритетов от деятельности «на результат любой ценой» к работе c людьми и достижению результатов через развитие коллектива, к решению задач, связанных со стимулированием инициативы и творческой активности сотрудников, созданием условий для их самореализации, формированием благоприятного климата в коллективе.
Актуальность данного исследования представляется в том, что эффективность совместной деятельности и во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в коллективе не только продуктивно влияет на результаты, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. В связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля межличностного взаимодействия.
Трудовой коллектив представляет собой не только общность людей, имеющих разный жизненный опыт, различные личностные особенности. Интернациональный коллектив объединяет в себе представителей разных культур, что определяет его основные проблемы: барьеры в общении, обусловленные языковым барьером и культурными особенностями. Социально-психологический тренинг, как активная форма обучения может способствовать сближению представителей различных культур, улучшению межличностного взаимодействия, развитию групповой сплоченности.
Стиль руководства, несомненно, является основным фактором формирования психологического климата в коллективе, и при разных проявлениях стиля руководителя наблюдаются различные отношения в трудовом коллективе. Именно поэтому выбранная нами тема исследования является актуальной и требующей внимания для эмпирического исследования.
Данной проблематикой занимались: И.В. Абакумова, К.A. Aбульхaновa-Слaвскaя, Б.Г. Ананьев, Л.И. Анцыферова, A.Г. Aсмолов, A.A. Бодaлев, A.В. Брушлинский, К.М. Гуревич, СТ. Джaнерьян, A.И. Донцов, П.Н. Ермаков, Ю.М. Забродин, Е.A. Климов, В.Б. Ольшанский, К.К.Плaтонов, A.В. Петровский, A.A.Реaн, З.И. Рябикинa, В.И. Слободчиков, В.В. Столин, В.Д.Шaдриков, М.С. Яницкий, Мaхнaч A.В., Постыляковa Ю.В., Курлет В.Л., Мaтени К.Б.
Цель исследования: теоретически обосновать и практически выявить особенности психологического климата в условиях авторитарного и демократического стиля руководства.
Объект исследования: психологический климат в коллективе.
Предмет исследования: зависимость психологического климата от стиля руководства
Гипотеза исследования. Мы исходили из следующих допущений:
— существуют различия в проявлении факторов психологического климата в зависимости от стиля руководства коллективом. В частности, в коллективе с демократическим стилем управления развит благоприятный психологический климат, а в коллективе с авторитарным стилем управления — конфликтогенный, неблагоприятный, эмоционально-негативный;
разработанная нами тренинговая программа по оптимизации социально-психологического климата в организации является эффективным средством его улучшения.
Для проверки выдвинутой гипотезы необходимо было решить следующие задачи исследования:
1. Изучение основных подходов к исследованию личности, деятельности и поведения руководителя;
2. Определение психологических критерий эффективности руководителя;
3. Характеристика психологических ресурсов эффективного руководителя.
4. Провести сравнительный анализ полученных результатов.
Методологической основой работы является теория субъекта в психологии, раскрытая в работах С.Л. Рубинштейна, Л.В Брушлинского, К.А. Абульхановой-Славской, Л.И. Анциферовой; системный подход представленный в работах Б.Ф. Ломова, А.Л. Журавлёва, А.В. Петровского и роль социальной ситуации в психическом развитии. В современной отечественной социальной психологии деятельностный подход к анализу психологических феноменов группы наиболее полно представлен в построение концепций А. В. Петровского, Л.И. Уманского и А.И. Донцова о социально-психологической структуре группы.
База исследования: в исследовании приняли участие 2 коллектива по 20 человек – всего 40 сотрудников. В коллективе мужчины 17 человек в возрасте 20-29 лет и женщины 23 человека в возрасте 18-30 лет.
Для реализации поставленных задач и проверки выдвинутой гипотезы использовали следующие методы исследования:
1.Теоретический анализ психолого-педагогической литературы по проблеме исследования;
2.Практические методы: опрос, тестирование, беседа, анкетирование;
3. Методы качественного и количественного анализа данных.
Методики исследования:
1. Для исследования стиля руководства использовалась методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева.
2. Для диагностики психологического климата коллектива использовалась анкета по изучению организационных условий, удовлетворенности трудом и профессиональным развитием, разработанная А. Майером;
3. «Оценка социально-психологического климата в трудовом коллективе» (А. С. Михайлюк, Л. Ю. Шарыто);
4. Тест «Стратегии поведения в конфликте»К.Томаса
Этапы исследования:
1. Подготовительный этап, который включает:
теоретический анализ литературных источников по теме исследования;
определение цели и задач исследования;
подбор диагностического аппарата и методов статистической обработки данных.
2. Организационный этап, который включает:
формирование эмпирической выборки;
подготовку стимульного материала и бланков для ответов.
3. Диагностический этап, который включает сбор эмпирических данных — непосредственное проведение эмпирического исследования.
4. Интерпретационный этап, который включает:
обработку эмпирических данных;
анализ и интерпретацию эмпирических данных;
формирование выводов.
Теоретическая значимость исследования: в ходе выполнения выпускной квалификационной работы определены особенности социально-психологического климата в зависимости от стиля отношений с руководителем, приведены определения понятия «социально-психологический климат коллектива», «структура психологического климата».
Практическая значимость исследования. Данные, полученные в ходе выпускной квалификационной работы, можно использовать для анализа условий социально-психологического климат коллектива и их зависимости от стиля управления коллективом.
Новизна исследования заключается в обобщении обширного теоретического материала о социально-психологическом климате и его зависимости от стиля руководства.
Структура работы: выпускная квалификационная работа состоит из введения, в котором раскрыты актуальность темы исследования, цель, задачи исследования, сформулирована гипотеза, трех глав, заключения, в котором приводятся результаты эмпирического исследования, списка литературы и приложений.
ГЛАВА 1. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ, МЕТОДЫ И СРЕДСТВА ФОРМИРОВАНИЯ
1.1. Основные подходы к исследованию личности, деятельности и поведения руководителя
Руководитель – это лицо, обладающее функциями официального управления коллективом и организации его деятельности.
Руководитель отвечает за функционирования коллектива, перед вышестоящим руководством, и обладает следующими методами воздействия на подчиненных в целях организации трудовой деятельности: наказание, поощрение.
Главным отличием руководителя от лидера является строгая регламентация его основных прав и обязанностей обязанностями, также следует отметить, что руководитель представляет коллектив при взаимоотношении с другими организациями
В современной психологической теории существую следующие концепции к изучению личности и деятельности современного руководителя:
Рассмотрим коллекционный подход суть, которого заключается в следующем, руководитель обязан, для эффективного руководства иметь такие личные качества, которые позволят ему эффективно осуществлять управление, стоит отметить, что набор личностных качеств для любой руководящей должности индивидуальный [1, с.24].
Традиционные системы оценки руководителей, которые основаны на коллективном подходе выделяют профессиональные качества.
Парциальный подход, который основан в результате осуществления практической деятельности психологов, предполагает коррекцию личностных свойств руководителя исходя из его ориентации в среде.
Формирование личности руководителя происходит в результате системных операций, конкретных действий, которые включены в механизм управленческого процесса, основанного на психокоррекционых отношениях. Таким образом, пристальное внимание уделяется анализу процесса мышления, системе создания управленческого решения и по этапному контролю за выполнение этого решения.
Инженерно-психологический подход исходит из того, что руководитель обладает правом принимать значимые управленческие решения, анализ психологических процессов не производится, так как личностные особенности и способы обработки информации руководителям, являются главными критериями управленческой деятельности. [10, с.26].
Рефлексивно-ценностный подход, разработанный Ю.Д.Красовским рассматривает личностные свойства руководителя через призму формирования рефлексивно-ценностных свойств. Руководителя должен самостоятельно интегрироваться, формировать и иметь представление о схемах управленческой деятельности, тем самым проектировать собственную концептуальную модель управления, которая и есть основа реализации управленческих решений.
Ситуационно-комплексный подход основывается на конкретных управленческих ситуациях и реальных событиях
Для того, чтобы исследовать процесс формирования личностных качеств руководителя А.В.Филиппов выделили комплексную оценку (оценка деятельности во всем объеме ее функций) и локальную оценку (оценка одной функции), а также прогнозируемую оценку и экспрессивную оценку [43, с.52].
Быстрый темп развития общества требует таких специалистов управления, которые могли бы быть квалифицированными и способными быстро ориентироваться в условиях ускоренных темпов реформирования различных отраслей общественной жизни, выдвигая руководителей все более сложные требования. С одной стороны, такие условия могут удовлетворить рыночные потребности на товары и услуги, повысить конкурентоспособность руководителя и его организации и продолжать рост прогресса общества в целом, однако, с другой стороны, они ставят и соответствующие требования к личности руководителя, в частности к его психологической готовности к управлению трудовым коллективом.
Основные характеристики руководителя и лидера
Сегодня в работе руководителя особую значимость приобретают знания коллектива и умения управлять им.
Личность способного руководителя отличается от личности неспособного руководителя специфическими свойствами, к которым относятся организаторские способности, или организационное чутье (психологическая избирательность, практически-психологический ум, психологический такт), эмоционально-волевые качества (общественная энергичность, требовательность, критичность) и склонность к организаторской (управленческой) деятельности. В этой структуре главную роль играет организационное чутье, на котором базируется эмоционально-волевая влиятельность [18, с.41]
А. В. Ромашов и Л. А. Ромашова отмечают, что наиболее типичные, успешно реализованные в различных сферах деятельности личностные качества лидера таковы: одаренность; стремление к знаниям и высокий уровень развития интеллекта; высокий профессионализм; активность; инициативность; надежность; впечатляющая внешность; высокая степень уверенности в себе; способность и умение формулировать четкие цели и задачи, определять конкретные требования для их достижения; умение мобилизовать людей и сплотить их вокруг себя для достижения поставленной цели [24, с.12].
Лидерство – это главенство в стимулировании, планировании и организации активности группы. Если говорить о группах людей, то за способностью к лидерству стоят такие интегральные характеристики, как «настроенность на опасность», «управленческие способности» и высокая «личная активность». Как видим, в основном авторы делают акцент на таких качествах руководителя и лидера, которые в целом можно отнести корганизационным: умение устанавливать, поддерживать и регулировать социальные контакты; умение управлять собой и другими; способность формировать эффективные рабочие группы; умение разбираться в людях; высокая способность влиять и взаимодействовать с людьми; умение создавать и совершенствовать группы, способные становиться изобретательными и результативными в работе; умение мобилизовать людей и сплотить их вокруг себя.
Однако вне поля зрения исследователей остаются характеристики, которые обеспечивают качество взаимодействия руководителя и подчиненного, но именно они позволяют руководителю стать лидером. Важность этих качеств определяется тем, что должность формально дает руководителю необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически его таким не делает. Для этого он должен приложить значительные усилия и развивать в себе способность к пониманию партнера по общению, то есть социальную перцепцию. Социальная перцепция проявляется в умении воспринимать людей, адекватно оценивать, сопереживать и понимать их. На этой основе строится эффективное взаимодействие с людьми, обмен информацией, соответствующее социальным нормам поведение, развиваются организаторские и коммуникативные качества личности. Первым шагом в этом направлении должна быть диагностика уровня развития этих качеств у руководителя. [5, с.29].
Современные исследования в сфере управления не в полной мере направлены на определение ситуации с учетом результатов деятельности руководителя. Именно эффективность является тем критерием, который мог бы быть показателем любой деятельности, а тем более управленческой.
Эффективность управления трудовым коллективом, полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления трудовым коллективом организации, понимание механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
При взаимодействии личности с коллективом, остальные члены контролируют деятельность индивида, в случае если человек разделяет ценности и цели, поставленные в данном коллективе, и идентифицирует себя с данной группой, тогда он чувствителен к суждениям и мнению остальных личностей, его активность возрастает, появляется желание упрочить и повысить свое положение. Но может возникнуть ситуация, затрудняющая выполнение своих обязанностей, т.е. нет особого желания и инициативы к деятельности, что приводит к расхождениям в ожиданиях других членов коллектива. В этой связи личность достигает успеха в одной социальной группе, и может быть даже неизвестен членам другого коллектива.
Критерии психологической готовности руководителя к управлению трудовым коллективом составляют структуру качеств и характеристик успешного руководителя, профессионализм деятельности которого обеспечивает эффективное функционирование как организации в целом, так и каждого работника. Поэтому можно отметить, что сегодня существует большая необходимость подготовки профессионального управленческого персонала.
А. Д. Божович, среди структурных элементов готовности выделяет: когнитивную, регуляторную и личностно-смысловую. По ее мнению, к когнитивной составляющей входит:
1) система знаний и умений;
2) метазнания (приемы и средства оптимизации переработки информации, создания собственных средств познавательной и другой деятельности).
Регуляторная составляющая содержит:
1) наличие рефлексии на процесс и результат собственной деятельности;
2) способность к аутодиагностики причин ошибок и анализ факторов успешной деятельности;
3) средства самокоррекции – положительного изменения принятых способов деятельности.
К личностно-смысловому компоненту входит:
1) ценности деятельности для человека;
2) мотивации познавательной и профессиональной деятельности;
3) эмоциональной окрашенности деятельности;
4) избирательного отношения к видам деятельности. [18, с.43].
Существует потребность в определении качеств руководителя в структуре психологической готовности, которые определяют его эффективность в профессиональной деятельности в современных условиях.
В современной психологии существуют два основных подхода к определению содержания и структуры психологической готовности личности к осуществлению деятельности, в частности управленческой: функциональный и личностный. С точки зрения функционального подхода, психологическая готовность к деятельности определяется как определенное состояние психических функций, которые обеспечивает высокую эффективность во время выполнения деятельности.
В рамках личностного подхода психологическая готовность рассматривается как результат подготовленности к профессиональной деятельности. Этот подход определяет готовность как устойчивое, многоаспектное и иерархичное образование личности, которое включает ряд компонентов, адекватных требованиям, содержанию и условиям деятельности, которые в своей совокупности позволяют субъекту более или менее успешно осуществлять деятельность. Следует отметить, что в рамках личностного подхода существует распределение психологической готовности на долговременную и ситуативную. В таком случае отмечается, что категория психологической готовности является одновременно категорией теории личности (как долговременная готовность) и теории деятельности (как ситуативная готовность) [23, с.26].
В целом, анализируя литературные источники, можно говорить о таких критериях психологической готовности к управлению:
– наличие общих и специальных способностей, интереса к управленческой деятельности;
– готовность к принятию рисковых решений, решения сложных задач, преодоления напряженных ситуаций ради цели;
– к активным действиям в экстремальных условиях (дефицит времени, нарушение технологического процесса и т. д.), то есть желание и возможность действовать при высоких стрессовых нагрузках;
– готовность действовать в среде, быстро меняться;
– наличие специальных знаний и умений;
– ценностное отношение к профессионализму;
– наличие воображаемого образа «Я»;
– представление об управленческой карьере;
– самооценка, самоанализ, самоконтроль.
У такого руководителя наблюдается высокий уровень развития всех компонентов психологической готовности. Прежде всего он хочет работать в сфере управления, реализовать свой потенциал, а еще лучше, если это будет его организация, которую он может создать на основе своих принципов и мировоззрения. Такой руководитель умеет работать с людьми, понимает потребности, желания и страхи своих работников, умеет устанавливать и поддерживать контакты, направляя их в нужное русло. Он может организовывать их работу, регулировать, планировать, контролировать процессы работы. Кроме этого, у него прослеживаются навыки решения проблем и преодоления трудностей, что направляет человека на достижение успеха, мобилизуя все силы для этого. Руководитель ставит перед собой четкие цели и целенаправленно их добивается, любит свою работу. Умеет анализировать принятые решения, брать на себя ответственность за результаты, что, соответственно, наблюдается в требовательности к себе. Также он склонен проявлять творчество в своей деятельности, принимать нестандартные решения, создавать новые технологии и приемы работы. Он готов работать в изменяющихся условиях, оперативно реагировать в случае изменения потребностей клиентов.
Способности руководителя – это психологические особенности руководителя, которые являются условием достижения им высоких результатов в сотрудничестве с подчиненными и выполнении задач организации. Способности разделяют на общие и специфические. Согласно наблюдениям американских исследователей, самыми эффективными оказались те руководители, которые имеют не слишком высокие показатели интеллекта; не все, кто отлично учится, становятся умелыми руководителями. Для руководителя важное значение приобретает такая составляющая управленческой культуры, как культура мышления, которая является одной из форм отражения социальной действительности, целеустремленности и обобщенным познанием людьми существующих связей в управленческих отношениях, творческим продуцированием новых идей, формированием явлений и процессов, имеющих социальный смысл или практическое значение для управленческой деятельности.
Те руководители, которые обладают такими способностями, могут поддерживать общий высокий эмоциональный настрой и высокую производительность труда даже в ситуации серьезных организационных перемен. В наше время конкурентное преимущество получают те компании, которые способны поставить себе на службу не только интеллектуальный, но и эмоциональный потенциал своего персонала. Совершенно очевидно, что способность руководителя снимать негативное эмоциональное напряжение даже в общении с одним человеком может повлиять на успешность деятельности в организации. Как и руководители организации, также продвигают корпоративную культуру и ценности, которые подталкивают сотрудников к позитивным действиям:
1) они понимают, что существует прямая зависимость между эмоциональным состоянием сотрудников и успешностью деятельности организации.
2) они нанимают людей на работу не только с учетом их технических знаний и умений, но и эмоциональных качеств.
3) они стараются создать на рабочих местах атмосферу справедливого признания того, что существует прямая и однозначная связь между такими позитивными ценностями, как лояльность, ответственность и инициатива, и финансовым состоянием организации.
4) они разрабатывают планы действий как на случаи эмоциональных стрессов у сотрудников, так и на те случаи, когда необходимы действия по вознаграждения надежды на будущее и энтузиазма.
5) они ценят корпоративную культуру, в которой важное место занимают такие позитивные ценности, как умение сопереживать, оказывающее благотворное воздействие на организацию
ДэниэлГоулмэн, РичардсБояцис и Энн Макки утверждают, что эмоциональные способности состоят из четырех главных компонентов:
— самосознание (понимания и осознания своих эмоций, слабых и сильных сторон, и их воздействия на окружающих);
— самоконтроля (удержание под контролем разрушительных помыслов и умение вести себя честно в различных ситуациях);
— способности к эмпатии (включая способность осозновать общую атмосферу и подходы к межличностным отношениям в коллективе);
— способности к выстраиванию межличностных отношений (включая способность мотивировать окружающих собственным стратегическим видением ситуации).
Если применять эти положения к анализу работы в организации, то руководители, наделенные хорошими эмоциональными способностями, должны уметь распознавать эмоции своих сотрудников, особенно в ситуациях дисбаланса. Как правило, они также способны точно просчитывать силу воздействия своих эмоциональных проявлений. Поэтому эмоциональная некомпетентность руководителей способна причинить организации ущерб, особенно, когда она превращается в отсутствие эмпатии к чувствам окружающих и понимания того, как выплески эмоций способны повлиять на деятельность сотрудников. Эта нечувствительность к посторонним часто встречается среди тех, кто занимает высокие управленческие посты, где требуется умение выживать, процветать и контролировать окружающих. И когда руководитель ведет себя как диктатор, не обращая внимания на чувства и жизненные ценности других людей, эта манера поведения становится основой общекорпоративного стиля. Вследствие чего, руководитель становится практически лишен каналов конструктивной обратной связи с организацией, и это может привести к огромному нарастанию эмоциональной напряженности. Если люди, окружающие корпоративного лидера, не в состоянии правдиво рассказать ему, что они на самом деле чувствуют по поводу его действий и поступков, это укрепляет в руководителе уверенность в собственных поступках.
Таким образом, эмоциональная напряженность в организациях неизбежна и может ухудшать состояние, как отдельных сотрудников, так и всю систему отношений в коллективе. Однако руководителям достаточно относиться к проблеме эмоционального напряжения в атмосфере организации более серьезно и внимательно. Они должны видеть все последствия нарастания эмоциональной боли в организации. Более того, они сами чаще всего вольно и невольно ее вызывают. Но каждый руководитель должен предпринимать целенаправленные шаги для лучшего понимания эмоциональной атмосферы в организации и системного реагирования на нее. Внимание к эмоциональной стороне работы, уважение к коллегам и подчиненным вполне по силам любому человеку. К счастью, там, где руководство признают чрезмерный эмоциональный стресс как угрозу и предпринимают меры по его предотвращению, появляется возможность избежать тяжелейших последствий.
С учетом тех проблем и возможностей, которые открываются перед компаниями в 21 веке, грамотный руководитель должен уметь предвидеть возникновение очагов негативного эмоционального напряжения и иметь навыки эффективного вовлеченного решения этой проблемы.
Можно выделить следующие критерии эффективности, которые включают: адаптацию, позитивное самовосприятие и принятие других, эмоциональный комфорт, интернальность, низкий уровень ухода от проблем; ориентацию на менеджмент, автономность, вызов, служение, интеграцию стилей жизни; четкие ценности и личные цели; навыки решения проблем; творческий подход; умение управлять собой и группой; понимать особенности управленческой деятельности; коммуникативные и организаторские способности; мотивацию достижения успеха; готовность к риску, целеустремленность.
Компании стремятся отказаться от традиционной управленческой модели начинают ориентироваться на такую сравнительно новую в нашей стране модель, как организационное лидерство. В наиболее успешных компаниях мира развитие организационного лидерства руководителей означает систематическую деятельность, которой первые лица компании посвящают много времени. Для российского бизнеса это пока в новинку, хотя в большинстве своем российские компании достигли той стадии развития, на которой слабый лидерский потенциал руководителей становится серьезным препятствием к их дальнейшему профессиональному развитию и повышению эффективности организации.
При этом установлено, что именно наличие лидерского потенциала, востребованного в конкретных профессиональных ситуациях, позволяет руководителю стать организационным лидером, и быть успешным в своей деятельности.
Как отмечает О.В, Евтихов, лидерский потенциал должен обеспечивать возможность руководителю занять лидерское положение в группе и успешно использовать лидерский ресурс в практике управления.
Т.В. Медведева представляет лидерский потенциал как – совокупность профессионально важных качеств руководителя, позволяющих ему выражать ценностную доминанту групповой жизни, увлекать к общей цели, мотивировать, выступать носителем концепта «влияния и следования» [27, c. 24].
«Лидерский потенциал» рассматривается нами как особое качество, которое обеспечивает и определяет эффективность осуществления деятельности личности в конкретных объективных условиях, с целью завоевать авторитет у подчиненных через свой личностный и деловой ресурсы.
В структуре лидерского потенциала организационного лидера О.В. Евтихов выделили пять основных составляющих компонентов: когнитивный компонент лидера – включает в себя Я–концепцию и профессионально-управленческое мировоззрение лидера; компетентностно-поведенческий компонент лидера – включает в себя комплекс индивидуально-личностных, социальных и организационно-управленческих качеств, обеспечивающих эффективность осуществления руководителем лидерских функций и формирования его лидерского образа; когнитивный компонент последователей – включает в себя образ (имидж) руководителя как организационного лидера в восприятии последователей; поведенческий компонент последователей – включает их психологическую готовность и способность быть последователями; организационно-управленческие и социально-психологические условия проявления лидерства – включают в себя комплекс организационных и социальных условий, в которых реализуется процесс лидерства [16, c. 4].
Поэтому, для того чтобы коммерческим структурам начать систематическую деятельность в развитии организационного лидерства руководителей, необходимо определить актуальное состояние лидерского потенциала современных руководителей
Итак, психологическая готовность личности руководителя – это социально детерминированный и психически обусловленный потребностями человека мотивированный процесс, который проявляется в положительном эмоционально-волевом отношении к управленческой деятельности; профессионализму; возможности человека, которые характеризуют его способность достичь вершин мастерства; реальные поступки личности, способствующих оптимальному и успешному функционированию и развитию организации.
1.2. Понятие психологического климата и его роль в организации
Социальные отношения, возникающие между субъектами труда, определены социальными статусами, или позициями, занимаемыми индивидами в коллективе. Им присущи социальные роли, которые представляют собой выработанные обществом объективные функции, т.е. обязанности человека на конкретной трудовой позиции [17, с. 14]. При этом нормальное исполнение социальной роли связано с соблюдением субъектом строго регламентированных правил поведения, которые именуются социальными нормами.
Социально-психологический климат можно охарактеризовать как благоприятный и неблагоприятный.
Большая часть исследователей сходятся в выделении основных
показателей социально-психологического климата трудового коллектива, таких как стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность.
Сплоченность – это процесс, объединяющий подразделения процессов.
Он отражает степень приверженности сотрудников к коллективу. Выражается двумя основными переменными: уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.
Ответственность представляет собой контроль над деятельностью с позиции выполнения правил и норм, принятых в организации.
Нервное напряжение неизбежно сопутствует функционированию любой организации. Положительное или отрицательное влияние эмоционального напряжения в течение длительного времени определяется в первую очередь тем, как компания управляет им на всех уровнях. Рано или поздно эмоциональное напряжение возникает в любой организации и наносит ей серьезный ущерб. Последствия отрицательной реакции на стресс имеют большое значение для организации: ухудшается атмосфера в коллективе, организация лишается энергии и темпа развития. Отсутствие контроля над эмоциональным напряжением и управления им оказывает серьезное разрушительное влияние и на отдельных работников, и на организацию в целом.
В первую очередь влияние этого фактора очевидно из снижения у людей чувства собственной ценности и утраты ими веры и надежды на будущее. Такие эмоции разрушительно действуют и на результаты работы, и на моральный дух коллектива. Результатом эмоционального срыва организаций могут быть такие вещи, как падение прибыльности и массовый уход ценных кадров. Иногда издержки, связанные с отрицательными эмоциями сотрудников, могут быть еще серьезнее, ее проявлениями становятся не только увольнение сотрудника, но и прямые акты мести (если человек считает, что с ним обошлись несправедливо). Также данные еще одного исследования свидетельствуют о том, что неудовлетворенность действиями руководства приводит к падению лояльности сотрудников организации.
Какими же качествами должен обладать руководитель, который поможет стать позитивной опорой для сотрудника, находящегося в состоянии негативного эмоционального напряжения? Главным качеством является способность к сочувственному слушанию и разделению бремени, которая требует полной концентрации внимания на словах и действиях охваченного страданиями человека.
Взаимодействие субъектов труда в рамках профессиональной деятельности обусловлено также условиями их социального взаимодействия, включающего следующие уровни [1, с. 24]:
— общности требований социальной позиции в организации и в ожидании индивида;
— совпадение целей социальной организации, социальной системы и личности;
— совпадение ролевых требований социальной организации и реального поведения личности;
— общности систем ценностей, принятых социальной организацией, социальной системой и личностью;
— совпадение нормативных требований социальной организации, норм социальной группы и норм личности [12, с. 16].
Представления о характерных чертах, о социальном качестве субъекта труда, социальных связях, которыми он связан и уровнях социальных взаимоотношений людей являются необходимым звеном при оценке профессиональной готовности индивидов к исполнению ими профессиональной деятельности. Знания об этом также необходимы для определения возможностей соответствия человека избранной им профессии. Эти знания имеют ценность при осуществлении управленческого воздействия на социально-психологическую адаптацию субъекта труда в профессиональной среде [11, с. 12].
Наряду с понятием социально-психологический климат в коллективе используются такие термины как «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и другие.
В.М.Шепель один из первых попытался дать определение понятия «социально-психологический климат» через передачу эмоциональных отношений между членами коллектива, которые возникают на основе симпатий, схожести характеров, интересов и целей [41.с.65].
Е.С.Кузьмин понимает под психологическим климатом коллектива взаимоотношения между сотрудниками организации, выраженный тон общественного настроения, уровень управления, условия организации труда и отдыха в коллективе [21,с.17].
По мнению Р.Х.Шакурова, социально-психологический климат в организации имеет две составляющие:
психологическая, которая выражается в проявлениях эмоций, волевых качеств, интеллекта и свойствах группы,
социально-психологическая, которая проявляется в определенной психологии данной группы, являющаяся важной для сохранения целостности и функционирования данной группы [43.с.71].
Б.Ф.Ломов понимает под психологическим климатом определенную систему межличностных отношений, являющихся психологическими по своей природе (симпатия, антипатия, дружба), а также психологические механизмы взаимодействия между людьми (подражание, сопереживание, содействие) и систему взаимных требований, общее настроение, общий стиль совместной трудовой деятельности, интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство коллектива [14, с.27].
О.И.Жданов, с позиций доктора медицинских и психологических наук, определяет социально-психологический климат коллектива как условия, при которых взаимодействуют члены рабочей группы, влияющие на успешность их совместной деятельности, удовлетворенность процессом труда и результатами труда. Он в отличие от других исследователей, включает в социально-психологический климат санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники предприятий: это температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Кроме этого, он придает значение характеру взаимоотношений в группе и преобладающему в ней настроению [10.С.1].
Интересна позиция О.И. Жданова относительно понятия «социально-психологический климат», он проводит параллель с природными климатическими условиями, в которых одни растения могут расти и цвести, в других – погибать. Согласно его аналогии, социально-психологический климат в коллективе способен так же влиять на членов этого коллектива. В одном коллективе сотрудники чувствую себя комфортно, работаю с полной отдачей, стараются полностью реализовать свои способности. В других коллективах – людям не комфортно, сотрудники стремятся избегать друг друга, общаются только по профессиональным вопросам, стремятся покинуть коллектив, личностный рост сотрудников замедляется [6.с.36]
Макаров А.В. определяет социально-психологический климат как отношения между членами социальной группы к выполняемым обязанностям, к руководству организации и коллегам по работе. Уровень взаимоотношений между членами социальной группы формируется на основе совпадений мнений, ценностей, убеждений и т.п [3, с.76].
По мнению С.В.Беденко, социально-психологический климат группы представляет собой динамическое образование, которое включает в себя эмоциональные, интеллектуальные и ценностные установки, отношения, настроения, мнения и чувства членов группы. Динамичность социально-психологического климата связана с образованием группы, происходящей в этот момент психологической ориентацией, установкой связей и положительных отношений, и с функционированием группы, с происходящим в этот период формированием общих взглядов, ценностных ориентаций, норм и символов [4, с. 15].
Н.В. Черепкова, С.А. Чугункин считают, что СПК является полифункциональным социально-психологическим образованием, опосредующим все разнообразие деятельности коллектива. Особенность СПК заключается в том, что он обладает одновременно интегральной и динамической характеристиками всех психических состояний всех членов коллектива. В любом коллективе складываются отношения, вытекающие из объективных условий труда и общения, с определенным стилем поведения. Эмоции одного из членов коллектива мотивируют других не только на выполнение профессиональных обязанностей, но и направленные на преодоления различных неприятностей, возникающих в производственной деятельности.
Поэтому Н.В. Черепкова и С.А. Чугункин считают, что социально-психологический климат как социально обусловленную, относительно устойчивую систему отношений между членами коллектива как целому. СПК основан на межличностных отношениях членов коллектива и является показателем их отношений. [46, с. 15]
Формирование персонала включает в себя поиск, набор, подбор и отбор кадров. На протяжении многих лет разрабатывались различные системы по поиску и подбору персонала, позволяющие оперативно находить необходимого сотрудника в нужном регионе или по всей стране. Для проведения подбора персонала и его оценки необходимо провести поиск контактов в различных базах, размещения объявления о поиске необходимого сотрудника, проанализировать резюме, проверить отзывы и рекомендации предыдущих работодателей, просмотреть характеристику сотрудника, провести собеседование, тестирование, анкетирование и согласовать встречи. У некоторых компаний по подбору персонала существует собственная база, в которой они ищут необходимых сотрудников.
Набор персонала объявляется в том случае, если организации необходимо сформировать персонал по определенным профессиональным характеристикам в короткий срок. Задача организации при найме персонала — как можно быстрее заполнить вакансии.
Отбор персонала проводиться только в том случае, если кандидатов на место больше, чем самих вакансий. Отбор проходит по принятой в организации системе качества оценки персонала. Отбор может быть актуальный и перспективный. Актуальный отбор, действителен тогда, когда требуются кандидаты на должность с определенной квалификацией, те, которые в наибольшей степени соответствуют требованиям организации. Перспективный набор применяется в тех случаях, если перспективы роста у кандидата, обычно это неопытный или продвинутый в другой сфере работник, соответствуют стратегическим направлениям компании.
Подбор кадров включает в себя не объявление о поиске кандидата на вакансию, а систему набора качеств, свойств и навыков. При нахождении подходящей кандидатуры ему предлагаются формы взаимодействия с компанией, подбирается способ сотрудничества кандидата и организации. В таких случаях компания находит себе высококвалифицированного специалиста для решения некоторых задач на определенных условиях.
Так же компания выбирает внешние и внутренние источникам формирования персонала. Это могут быть:
• закрытый конкурс, который проводится внутри компании;
• ротация;
• открытый конкурс;
• работа с кандидатами самостоятельно ищущие работу;
• работа с компаниями, помогающими в поиске кандидатов;
• участие в ярмарках вакансий;
• самостоятельный поиск в конкурирующих фирмах или ВУЗах;
• Объявление о вакансиях в СМИ.
Много направлений кадровых служб содержат в себе оценку деятельности персонала. Оценка персонала — это соотношение качеств, умений и других характеристик работника с базовой моделью, проще говоря с наиболее оптимальным набором характеристик. К таким характеристикам относятся:
• Психологические характеристики. Обычно к ним относятся личные, входящие в пределы нормы, качества сотрудника, психическая устойчивость, умение выходить из стрессовых ситуаций и т.д.
• Демографические характеристики. Возраст, пол, в некоторых компаниях семейное положение и т.д.
• Общепрофессиональные характеристики. Формальные характеристики, относящиеся к должностным требованиям, стаж, образование и др.
• Частнопрофессиональные характеристики. Характеристики, включающие особенности компании, перспективы, стратегические задачи.
Оценки требуют любой персонал. Постоянный работников оценивают периодически, чаще технологию оценки применяют на новых сотрудниках, на тех, кто повышает квалификацию и на тех, кого ждет увольнение по причинам недовольствам компании.
Оценка при наборе новых кандидатов нацелена на характеристики близкие к базовой модели. Хотя это зависит от того какая компания и на каком этапе развития она сейчас находится. В новых, начинающих развиваться организациях обычно критерии оценки не высоки и при отборе отталкиваются больше от субъективного мнения менеджеров, принимающих на работу. Если компания находится на этапе перспективного роста и устойчивости, то сотрудники отбираются более жестко, обычно тогда уже сформированы все критерии оценки и необходимо максимальное соответствие им. Если же фирма в момент криза нуждается в работниках, то ей приходится изменить некоторые критерии и расставить приоритеты между работником и принципами оценки.
Наиболее распространенные методы, которыми руководствуются при технологии оценки персонала это: тестирование, аттестация (применяют при оценке с целью обучения персонала), наблюдение, шкалирование, бальная оценка, планы развития (этот метод чаще всего относится к сотрудникам, которые уже давно работают в компании или которым грозит сокращение), оценочное собеседование (актуально при приеме на работу), поведение в критических ситуациях.
Оценивают сотрудников в зависимости от цели проведения процедуры. Это могут специально приглашенная комиссия из консалтинговых фирм, могут быть сами сотрудники, которые оценивают под руководством члена из отдела по работе с персоналом или руководители самого отдела.
Сотрудники должны иметь четкое представление о критериях оценивания, и оценка должна быть документально оформлена, только тогда технологию оценки можно назвать одной из технологий управления персоналом.
Очень важную роль в жизни каждого сотрудника играет его адаптационный период, тот промежуток времени, когда индивид стал только формально сотрудником компании, но еще не стал ее частью. Большинство, при появлении в новом коллективе, чувствуют себя некомфортно. Чем быстрее будет устранен этот дискомфорт, тем скорее сотрудник сможет себя проявить в работе и оправдать возложенные на него надежды. Обычно этот период занимает месяц, но все-таки это зависит от индивидуальных психологических характеристик работника.
Процесс адаптации делят обычно на 4 этапа:
• Оценка. На первом этапе оценивают уровень подготовки к должности, проверяют его действия и поведение в привычных и непривычных ситуациях рабочих моментов;
• Ориентация. Здесь проходит ознакомление работника с его обязанностями;
• Действенность. На этом этапе сотрудник вступает в межличностные отношения с коллективом и привыкает к своему новому положению;
• Функционирование. Это завершающий этап, когда работник преодолевает межличностные и производственные конфликты и напряжения, и приступает к стабильной работе.
Для того, чтобы сотрудник смог быстрее привыкнуть к новому рабочему месту, к новой компании, коллективу, существуют специальные технологии адаптации, определенный план действий для вовлечения сотрудника в жизнь фирмы.
Для начала сотрудник изучает брошюры, буклеты, различный информационный материал, просматривает видеоролики и презентации, позволяющие понять, что из себя представляет компания. После этого проходит вводное собеседование и назначается куратор для нового сотрудника. Далее его ознакомляют с принципами, целями, нормами корпоративной культуры организации, направляют на обучение и подготовку к работе. После всех формальностей,иногда,HR-отдел или сами сотрудники отдела, куда пришел работник, устраивают «встречу новичка». Это могут быть разные посвящения, создание казусных ситуаций, которые обычно заканчиваются вылазкой на природу или в кафе, чтобы уже лично пообщаться с новым членом команды.
Персонал погружен в непрерывное обучение, в связи с этим существуют технология обучения и развития персонала. Это связано с тем, что постоянно появляются современные технологии и старое их поколение сменяется на новое (новые средства связи, офисное оборудование), так же это напрямую связано и с динамикой на рынке труда.
При формировании технологий обучения следует учитывать, что существует две формы обучения: на рабочем месте и вне рабочего места. Отрыв от работы должен быть целесообразным и не перегружать работников, проходящих обучение. Если обучение длится более 2 часов, то лучше выделить на это целый день.
Технологии обучения тесно связаны с определением потребностей в обучении:
• Формирования базового уровня профессиональных навыков, прививание единого стиля и характера качества. Этот тип потребности актуален для начинающих фирм или открытия новых филиалов компании.
• Командообразование. При обучении команды обращается внимание на коммуникабельность, гибкость, восприимчивость информации, взаимодействие и сотрудничество друг с другом.
• Изменение и развитие структуры профессиональной деятельности. Эта потребность возникает при развитии организации, когда сотрудникам необходимо формирование навыков работы в новых для них режимах.
• Формирование управленческих навыков у руководителей или у кадрового резерва на управленческую должность.
• Обучение и подготовка к учету внешних и внутриорганизационных ресурсов, сроков и исполнение мероприятий по реализации инноваций.
В структуру технологии обучения входят:
• Субъект обучения;
• Содержание (переобучение, базовая подготовка, повышение квалификации и т.д.);
• Методы (Ученичество, стажировка, тренинги и т.д);
• Направленность (переход в новое отделение или занятие нового статуса, формирование знаний и опыта и т.д.)
Управление карьерой и передвижение по службе можно отнести к еще одной отдельной технологии. Очень важно, чтобы сотрудник не просто выполнял качественно свою работу, но чтобы его таланты и навыки были реализованы в его работе. Для этого необходима своевременная оценка персонала. Но после оценки важно грамотно распределить качества сотрудника на необходимую для него должность.
Управлять карьерой значит дать возможность сотруднику проявить себя в других сферах, произвести ротацию на другую должность или в другой отдел, так же для ценных перспективных сотрудников сюда входит: психологическое консультирование, построение карьерограммы, участие в самоуправляемых группах.
Существует определенная последовательность технологий управления карьерой. Началом является первое назначение на должность. У неопытных сотрудников часто бывает шок от реальности, они надеются воплотить в жизнь свои способности и навыки, а на деле становятся охваченными рутинной работой. Для того, чтоб смягчить удар следует не просто закрепить наставника за новом сотрудником, но и дать ему первое интересное задание в работе. Давать больше заданий в первый год работы сотрудника, потому что чем больше ответственных задач у сотрудника, тем более эффективно он будет работать в последующие годы. Так же важным этапом является обеспечение должностными инструкциями, тогда работник понимает сможет ли он справится с данной должностью. Важно, чтобы новичку давали руководителя, который будет требовательным и доверять ему новые задания, тогда сотрудник сможет почувствовать свою значимость и ценность уже на первом этапе. Горизонтальная ротация является лучшим способом проверить сотрудника в разных новых сферах и рассмотреть его навыки и способности. Это главный этап в технологии управления карьерой — разглядеть новые и необходимые качества. Здесь снова возвращаемся к оценке, но на этом этапе она уже карьерно-ориентированная, т.е сотрудник оценивается с очки зрения именно тех качеств, которые необходимы именно на этой должности. После этого можно уже принимать решение о повышении работника.