Анализ финансового состояния предприятия. Часть 5.

Страницы:   1   2   3   4   5 

---

2.5 Анализ деловой активности

 

В условиях рыночной экономики анализ деловой активности на предприятии является неотъемлемой частью общего анализа финансовой деятельности. На уровне организации деловая активность, как правило, рассматривается как результативность работы предприятия, выступая в роли комплексной и динамичной характеристики предпринимательской деятельности и эффективности использования ресурсов. Результаты анализа деловой активности конкретной организации позволяют определить степень адаптации к быстроменяющимся рыночным условиям и качество управления.

Высокий уровень деловой активности как результат анализа данного показателя характеризует деятельность фирмы с положительной стороны, тем самым давая фирме реализовывать свои стратегические цели. Деловая активность тесно взаимосвязана с другими важными финансовыми характеристиками организации и оказывает высокое влияние на инвестиционную привлекательность организации, а также на финансовую устойчивость, платежеспособность, кредитоспособность и т.д. Деловая активность предприятия исчисляется рядом показателей. Их можно оценивать как качественно, так и количественно. К количественным показателям относятся :

— Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, оборотов

— Коэффициент оборачиваемости собственного капитала

— Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов, оборотов

— Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, оборотов

— Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, оборотов

— Коэффициент оборачиваемости собственных активов.

Д݁л݁я анализа деловой активности используем данные отчетности: бухгалтерский баланс (Форма № 1) и отчет о прибылях и убытках (Форма №2).

Проанализируем деловую активность ООО «Строительный Холдинг Тезис», результаты анализа представим в таблице 11.

Таблица 11 Оценка деловой активности ООО «Строительный Холдинг Тезис», 2012-2014 гг.

 

В таблице просчитаны коэффициенты оборачиваемости, характеризующие скорость возврата авансированных на осуществление предпринимательской деятельности денежных средств, а также показатель оборачиваемости кредиторской задолженности при расчетах с поставщиками и подрядчиками.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов характеризует эффективность использования (скорость оборота) оборотных активов и рассчитывается по формуле:

В 2014 году мы произошло замедление оборачиваемости, что приводит к увеличению потребности предприятия в оборотных средствах.

Нормальное значение продолжительности оборота для данной отрасли не более 174 дней. Но как мы видим, в нашем случае в среднем за этот период продолжительность оборачиваемости составляет 332 дня. Меньше года, но больше чем положено по нормативам.

Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов показывает, сколько раз в среднем реализуются запасы предприятия за некоторый период времени. Расчитывается по формуле:

Нормальное значение для данной отрасли данного показателя — не более 39 дней. В нашем случае в среднем 157 дней. То есть, для того чтобы получить выручку равную среднегодовому остатку материально-производственных запасов в среднем требуется 157 дней.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает сколько раз в среднем в течение года дебиторская задолженность превращалась в денежные средства. Расчитывается по формуле

Нормальное значение для данной отрасли: не более 96 дней. В анализируемом предприятии — 122 дня.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает сколько требуется оборотов для оплаты выставленных счетов. Рассчитывается по формуле:

В нашем случае 348 дней. Оборачиваемость кредиторской задолженности оценивают совместно с оборачиваемостью дебиторской задолженности. Благоприятной для предприятия является ситуация, когда коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности значительно больше коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности.

Чем продолжительнее период погашения, тем выше риск ее непогашения. Этот показатель следует рассматривать по юридическим и физическим лицам, видам продукции, условиям расчетов, т.е. условиям заключения сделок. Чем меньше дней требуется для оборота кредиторской задолженности в части счетов к оплате, тем лучше.

Коэффициент оборачиваемости активов показывает количество полных циклов обращения продукции за анализируемый период. Или иначе показывает количество оборотов одного рубля активов за анализируемый период.

Этот показатель используется инвесторами для оценки эффективности вложений капитала.

Коэффициент оборачиваемости собственных активов рассчитывается по формуле:

Оборачиваемость активов в среднем в течение анализируемого периода показывает, что предприятие получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов за 352 календарных дня.

На основании данных таблицы можно сделать вывод о низкой деловой активности предприятия, что вызвано значительным по сравнению с выручкой темпом роста дебиторской задолженности, а это в свою очередь повлекло рост кредиторской задолженности.

За 2014 год годовая выручка составила 130 991 тыс. руб. В течение периода 2013-2014 г.г. наблюдалось ощутимое уменьшение выручки на 31 169 тыс. руб. За период с 01.01.2014 по 31.12.2014 значение убытка от продаж составило -2 592 тыс. руб. Финансовый результат от продаж стремительно снизился за анализируемый период на 10 799 тыс. руб. За период 2013-2014гг. по сравнению с периодом 2011-2012гг. увеличилось среднее количество дней за которые можно получить выручку. В 2013 году продолжительность оборота текущих активов уменьшилась на 3дня по сравнению с 2012 годом, а в следующем периоде 2014 году увеличилась на 141 день по сравнению с 2013 годом. Продолжительность оборота дебиторской задолженности в 2013 году уменьшилась на 27 дня, в 2014 году по сравнению с 2013 увеличилась на 61 день. Это означает то, что предприятие работало в данный период времени не стабильно и что в 2013 году предприятие имело показатели деловой активности намного лучше чем в 2012 и 2014 годах.

Проведенный анализ выявил слабые стороны строительной фирмы. Низкий уровень деловой активности, отсутствие финансовой устойчивости, низкие показатели ликвидности и платежеспособности – таковы результаты анализа финансовых показателей фирмы. Если в ближайшее время не будут приняты меры по оздоровлению сложившейся ситуации на фирме, можно будет уверенно говорить о банкротстве, поэтому наша задача в рамках следующей главы — найти пути совершенствования организации финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

 

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ООО «СТРОИТЕЛЬНЫЙ ХОЛДИНГ ТЕЗИС»

3.1 Реализация стратегического потенциала финансово-хозяйственной деятельности организации

 

В конкурентной среде выживание предприятия во многом зависит от устойчивости. В свою очередь устойчивость предприятия поддерживается путем постоянного развития способов организации его деятельности.

С точки зрения финансово-хозяйственной деятельности, мы делаем вывод о необходимости построения системы оперативного управления финансовыми ресурсами организации. В основе данного подхода лежат два принципа:

— принцип целостности – система оперативного управления финансовыми ресурсами подразумевается как часть целостной системы управления финансами организации;

— принцип процесса – система управления строится как система управления процессами.

Управление процессом – это наиболее эффективный способ достижения поставленной цели. Управление процессом заключается в следующем: определение цели – стратегическое планирование – тактическое планирование – оперативное управление и практическое выполнение. В контексте управления финансами организации, процесс может быть описан следующим образом: получение выручки или привлечение заемных средств и распределение этого ресурса между различными направлениями использования, а также определение и соотнесение временных интервалов получения и использования средств. Целью управления финансами организации является максимизация экономического эффекта от использования собственных и заемных средств предприятия.

Целостность системы управления финансовыми ресурсами организации определяется интегрированностью процессов стратегического и тактического планирования и оперативного управления.

В задачи стратегического планирования входит:

• определение целесообразности осуществления крупных долгосрочных вложений, а также методов их финансирования;
• внесение изменений в структуру организации;
• изменение принципов ведения бизнеса.

Инструментом, посредством которого реализуется стратегическое планирование, является годовой бюджет предприятия.

Задачей тактического планирования является обеспечение текущей ликвидности. Временной период для тактического планирования – один месяц. На этот временной период прогнозируется приход средств и график их расходования. Формируется платежный план на календарный месяц.

Оперативное управление финансовыми ресурсами призвано обеспечить выполнение тех решений, которые были выработаны в процессе тактического планирования. Для этого, в первую очередь, процесс управления направлен на обеспечение платежеспособности организации. На ряду с этой задачей, можно выделить еще несколько задач оперативного управления финансовыми ресурсами организации. Отметим, что последние являются задачами более высокого порядка, поскольку обеспечение платежеспособности является необходимым, но недостаточным условием для их реализации. Сформулируем эти задачи:

• максимизировать рентабельность на вложенную единицу капитала;
• сохранить репутацию надежного партнера;
• обеспечить необходимый уровень платежеспособности как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочном.

Для решения указанных задач необходимо реализовать целый комплекс связанных подзадач:

• обеспечить взаимосвязь операционного и финансового планов организации;
• обеспечить достаточную ликвидность для проведения каждодневных расчетов;
• минимизировать риск задержки приоритетных платежей, особенно в ситуации изменения условий финансирования;
• ввести механизм контроля за расходованием средств уполномоченными менеджерами;
• оперативное информирование о состоянии расчетов организации;
• управление избытком денежных средств сверх лимита в кассе и на счетах организации.

В процессе тактического планирования расходование и поступление денежных средств балансируются. Однако для достижения баланса на оперативном уровне необходимо принимать своевременные решения о дате конкретного платежа и платежном средстве, с помощью которого платеж будет выполнен.

Выделим следующие функции системы оперативного управления финансами организации:

• планирование прихода и ухода, а также остатков денежных средств на календарный месяц;

• выполнение планов оплаты расходов;
• контроль за погашением и возникновением обязательств, движением и остатком денежных средств;
• анализ отклонений фактических данных от плановых по поступлению и расходованию финансовых ресурсов организации.

Следует отметить, что если управление финансовыми ресурсами на более высоких уровнях (стратегическом и тактическом) не достаточно развито, то на уровне оперативного управления будет ощущаться нехватка информации. Хотя на практике менеджмент организаций начинает вносить коррективы в управления финансовыми ресурсами именно на уровне оперативного управления.

Для наиболее эффективного выполнения своих функций система оперативного управления финансовыми ресурсами организации должна включать следующие подсистемы и элементы:

• подсистему планирования поступлений и платежей. Инструментами данной подсистемы служит ежемесячный план поступлений и платежей, заявки ответственных распорядителей и план оплат на день.;
• подсистема ответственных распорядителей, в отношении которых определяется и закрепляется направления расходования финансовых ресурсов, а также максимальная сумма (лимит), которую данный распорядитель может утвердить;
• подсистема ранжирования платежей по приоритетности, что поможет определить последовательность утверждения и оплаты платежей в течение платежного дня;
• подсистема согласования и утверждения платежей, изменения платежного календаря;
• процедура сверки достаточности лимита данного распорядителя для утверждения платежа;
• подсистема оперативного учета возникновения и погашения обязательств;
• подсистема инструкций, регулирующих систему оперативного управления финансами организации.

Ответственным распорядителем является сотрудник организации, которому делегировали полномочия вести договорные отношения с контрагентами организации, а также использовать денежные средства с целью погашения обязательств в рамках зоны его ответственности. Распорядители отправляют заявки на использование денежных средств. Из этих заявок формируется расходная часть платежного плана.

Иногда, в целях контроля состояния дебиторской и кредиторской задолженности устанавливают лимиты на сумму изменения этих параметров в течение месяца или на остаток суммы.

В компании ООО «Строительный Холдинг Тезис» предлагаем использовать двухступенчатую систему планирования платежей:

1. крупные платежи планируются и пересматриваются с периодичностью раз в две недели;
2. более мелкие платежи планируются на еженедельной основе.

Границу различия между крупными и мелкими платежами устанавливает финансовый директор организации.

Приоритетность платежей используется как регулирующий механизм в случае, если общая сумма полученных платежных заявок превышает сумму имеющихся у организации денежных средств. Приоритетность также указывается в платежном плане конкретного платежного дня, чтобы в случае необходимости внести изменения в заранее согласованный план, минимизирую негативный эффект для организации. Система приоритетности может иметь один уровень – общий для всей организации, а может иметь подуровень – приоритетность платежей конкретного ответственного распорядителя.

Система оперативного управления финансами организации включает еще один инструмент – нормирование остатков в кассе и на текущих счетах организации. Целью данного нормирования является максимизация экономического эффекта от использования этих высоколиквидных активов предприятия в краткосрочный период времени.

Далее предлагаем перейти к рассмотрению проблемы в финансово-хозяйственной деятельности, которые наиболее остро стоят для компания ООО «Строительный Холдинг Тезис»:

1. недостаточно эффективное управление дебиторской задолженностью;
2. недостаточно эффективное управление кредиторской задолженностью;
3. крайне низкая ликвидность и платежеспособность;
4. нездоровая структура капитала компании, в которой более 96% составляют заемные средства (соответственно, низкая финансовая устойчивость).

Предложение заключается в том, чтобы внедрить систему управления дебиторской задолженностью, как первый шаг к оздоровлению финансового состояния предприятия.

Построение эффективной системы управления дебиторской задолженностью требует наличия информации о дебиторах и платежах в разных разрезах.

Для решения задачи эффективного управления дебиторской задолженностью компании предлагаем следующий комплекс мер:

• необходимо наладить четкий учет дебиторской задолженности и периода ее оборачиваемости;
• необходимо внести изменения в договора организации с целью четко прописать условия (сроков, стоимость, санкций за просрочку) предоставления дебиторской задолженности. Эти договорные условия станут основой для последующего ведения работы по инкассации дебиторской задолженности;
• имеющуюся дебиторскую задолженность следует поделить на группы в зависимости от срока давности (периоды определяет финансовый директор организации). Например, до 3 дней, от 4 дней до 14 дней, от 15 до 30 дней, больше 30 дней. Эти сроки должны быть связаны с договорными условиями предоставления отсрочки платежа, описанными в предыдущем пункте. Работа по дебиторской задолженности с разным сроком давно ведется по-разному;
• необходимо регламентировать работу по инкассации просроченной дебиторской задолженности;
• привлекать к инкассации дебиторской задолженности банк, в котором открыт расчетный счет организации.

Для эффективного управления дебиторской задолженностью нужна следующая информация:

• список счетов, выставленных дебиторам, и неоплаченных на отчетную дату;
• время просрочки платежа по каждому из счетов;
• размер сомнительной и безнадежной задолженности (определяется согласно внутренним нормативам компании);
• история взаиморасчетов с данным контрагентом (период оборачиваемости дебиторской задолженности; средняя сумма задолженности).

С целью управления дебиторской задолженность важно определить критический срок оплаты. Критический срок оплаты – это дата, до которой должен быть осуществлен платеж за предоставленные товары или услуги, с учетом отсрочки платежа, оговоренной в контракте. Таким образом, критический срок оплаты рассчитывается от даты перехода права собственности на товар к покупателю плюс согласованный период отсрочки платежа. Дата перехода права собственности на товар к покупателю может быть определена как дата подписания контракта, дата отгрузки продукции покупателю, дата получения продукции покупателей. Данное условия фиксируется в договоре, равно как и период отсрочки платежа.

Пример определения и контроля за критическим сроком оплаты показан в таблице 1

Таблица 1 Пример определения критического срока оплаты

 

Как уже отмечалось, одним из ключевых инструментов в управлении дебиторской задолженностью является реестр старения дебиторской задолженности. Вся дебиторская задолженность группируется по периодам старения. Периоды определяет менеджмент компании. К разным по периоду старения типам дебиторской задолженности применяются разные методы воздействия на контрагентов с целью получения оплаты: от информирования до подачи в суд.

Параллельно необходимо осуществлять эффективное управление кредиторской задолженностью. При снижении дебиторской задолженности, происходит высвобождение средств организации и их поступление на счет компании в виде выручки. Этот ресурс и может быть использован для покрытия краткосрочных обязательств (в частности, кредиторской задолженности).

Эффективное управление кредиторской задолженностью будет заключаться в соотнесении имеющихся ресурсов и обязательств компании с учетом сроков погашения и стоимости использования отсрочки платежа. Реализована данная задача может быть путем добавления колонок «Стоимость кредитования» и «Дата начала кредитования» в нашем платежном плане. Тогда, в период наличия ресурса для погашения имеющихся задолженностей, руководство сможет оценить, какую задолженность гасить целесообразнее. При принятии такого решения следует принимать во внимание как стоимость использования заемного капитала, так и влияние данного кредитора на бизнес организации.

Целью управления кредиторской задолженностью является минимизация стоимости данного источника заемного капитала и сохранения репутации платежеспособного контрагента.

Выше указанные шаги также будут оказывать позитивное влияние на ликвидность и платежеспособность предприятия для покрытия наиболее срочных обязательств, также как и внедрение описанной выше системы оперативного управления финансами предприятия.

Также мы обращали внимание на крайне рисковую структуру капитала компании. Структура капитала, рассчитанная в главе 2 данной работы, указывает на значительную зависимость компании от заемных источников финансирования. Для преодоления данной зависимости, необходимо увеличить часть собственного капитала компании в структуре его финансирования. Увеличение части собственного капитала возможно либо за счет непосредственно увеличения абсолютного значения собственного капитала, либо за счет относительного увеличении, возможного при сокращении абсолютного значения заемного капитала.

Абсолютное увеличение собственного капитала может произойти через увеличение уставного фонда, при согласии собственников, или при увеличении нераспределенной прибыли (опять же с согласия собственников).

Относительно увеличение части собственного капитала в общей структуре капитала предприятия происходит при относительном уменьшении части заемного капитала. Таким образом, если денежные средства, высвобожденные при реализации мер по управлению дебиторской задолженностью будут направлены на погашение части кредиторской задолженности, произойдут также позитивные изменения в структуре капитала компании. Также благодаря уменьшению влияния кредиторов, повысится финансовая устойчивость предприятия.

Исходя из выше сказанного, делаем вывод, что предложенный комплекс мер может рассматриваться как первый этап деятельности по оздоровлению финансового состояния предприятия.

 

3.2 Определение финансово-экономической эффективности деятельности строительной организации по реализации стратегии

 

Опыт специалистов, которые непосредственно занимаются внедрением (или оптимизацией) системы оперативного управления финансовыми ресурсами организации, говорит о том, что в результате оптимизации системы оперативного управления финансами:

1. сокращается уровень дебиторской задолженности;
2. как следствие сокращается уровень краткосрочных обязательств (кредиторской задолженности, в нашем случае);
3. оптимизируется объем остатка денежных средств в кассе и на текущих счетах организации.

Кроме этого, специалисты прогнозируют снижение просроченной дебиторской задолженности на 50% в результате внедрения описанного комплекса мер. Это, как мы говорили, приведет к улучшению платежеспособности компании в краткосрочном периоде, а также к усилению финансовой стабильности.

Применительно к ООО «Строительный Холдинг Тезис», мы прогнозируем 15% рост выручки, при этом рост себестоимости ожидается только в части переменных расходов (их часть составляет 75%), кроме того, себестоимость увеличится еще на стоимость внедрения комплекса мер, описанных ранее.

В таблице 2 можно увидеть прогноз касательно финансового результата.

Таблица 2 Прогнозное значение финансовых результатов деятельности ООО «Строительный Холдинг Тезис»

 

Из таблицы можно сделать следующие выводы: при условии реализации комплекса оговоренных мер, выручка от реализации вырастет на 15% или 19 649 тыс. руб. При этом рост себестоимость произойдет более медленными темпами – на 11,4% или на 14 028 тыс. руб. Таким образом, размер дополнительной валовой прибыли составит +710 тыс. руб. (+29,45%).

На рисунке 1 представлен прогноз роста выручки в прогнозном периоде по сравнению с 2014 годом.

 

На рисунке 2 представлен прогноз роста валовой прибыли в прогнозном периоде по сравнению с 2014 годом.

 

Из приведенных выше данных можно сделать вывод об экономической целесообразности предложенных мер по управлению финансовыми ресурсами компании.

Подводя итоги главы 3, напомним, что по результатам анализа, приведенного в главе 2, были выявлены 4 наиболее острые проблемы финансово-хозяйственной деятельности компании ООО «Строительный Холдинг Тезис»:

1. недостаточно эффективное управление дебиторской задолженностью;
2. недостаточно эффективное управление кредиторской задолженностью;
3. крайне низкая ликвидность и платежеспособность ;
4. нездоровая структура капитала компании.

Комплекс предложенных мер рассматривает финансово-хозяйственную деятельность компании в качестве процесса, направлен на ее организацию и оперативное управление. В качестве основных задач можно выделить: создание платежного плана, установка лимитов для ответственных распорядителей, определение приоритетности платежей, создание системы управления дебиторской задолженностью, создание системы управления кредиторской задолженностью. Принятие этих мер имело целью улучшить оперативное управление финансовыми ресурсами компании, оптимизировать управление дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия, улучшить ликвидность и платежеспособность компании в краткосрочном периоде и повысить финансовую устойчивость. По результатам прогноза можно сделать вывод об экономической эффективности данного комплекса мер

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В работе решены следующие задачи: раскрыта сущность анализа в экономоческой теории, рассмотрено содержание финансового анализа в рамках комплексного финансово-хозяйственного анализа, изучен вопрос формирования экономических показателей в разрезе анализа финансово-экономической деятельности. В рамках аналитической части выпускной квалификационной работы были достигнуты такие задачи: дана организационно-экономическая характеристика организации ООО «Строительный Холдинг Тезис», проведен анализ состава и структуры имущества, дана оценка ликвидности и платежеспособности, проведен анализ финансовых результатов и финансовой устойчивости организации, выполнен анализ деловой активности.

Разработка стратегии развития финансово-хозяйственной деятельности организации, определение финансово-экономической эффективности деятельности строительной организации по реализации стратегии — задачи практической части данной работы.

На основании проведенных исследований были сделаны следующие выводы и рекомендации.

Объектом практического исследования являлась строительная фирма ООО «Строительный Холдинг Тезис». Эффективность деятельности предприятия была проанализирована за период 2012-2014 г.г. по данным бухгалтерских балансов и финансовых отчетов. По результатам анализа, проведенного во второй главе, были выявлены наиболее острые проблемы финансово-хозяйственной деятельности компании:

1. недостаточно эффективное управление дебиторской задолженностью;
2. недостаточно эффективное управление кредиторской задолженностью;
3. крайне низкая ликвидность и платежеспособность;
4. нездоровая структура капитала компании.

С точки зрения финансово-хозяйственной деятельности, мы делаем вывод о необходимости построения системы оперативного управления финансовыми ресурсами организации.

Целью управления финансами организации является максимизация экономического эффекта от использования собственных и заемных средств предприятия. Максимизация рентабельности, сохранение репутации надежного партнера, обеспечение необходимого уровня платежеспособности- наша цель в рамках поиска путей совершенствования сложившейся ситуации на фирме. Для достижения цели необходимо решить основные задачи: создание платежного плана, установка лимитов для ответственных распорядителей, определение приоритетности платежей, создание системы управления дебиторской задолженностью, создание системы управления кредиторской задолженностью.

При условии реализации предложенных мер рост выручки от реализации планируется на уровне 15%. При этом рост себестоимость произойдет более медленными темпами – на 11,4%. Таким образом, размер дополнительной валовой прибыли составит +710 тыс. руб. (+29,45%).

По результатам прогноза можно сделать вывод об экономической эффективности данного комплекса мер.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993). — СПС ГАРАНТ, 2011.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (действующая редакция). – СПС Гарант, 2011.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации от 05.08.2000 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) (действующая редакция). – СПС Гарант, 2011.
4. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 14.01.1998) (действующая редакция). — СПС Гарант, 2011.
5. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (с изменениями и дополнениями). — СПС ГАРАНТ, 2011.
6. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ. – М.: Справочно-правовая система «Консультант», 2011.
7. А݁ле݁ксее݁ва А.И. Ко݁м݁п݁ле݁кс݁н݁ы݁й э݁ко݁но݁м݁ичес݁к݁и݁й а݁на݁л݁и݁з хо݁з݁я݁йст݁ве݁н݁но݁й де݁яте݁л݁ь݁ност݁и. – М.: К݁ноРус, 2011. – 712с.
8. Анущенкова К.А., Анущенкова В.Ю. Финансово-экономический анализ. Учебно-практическое пособие. – Москва, 2008. –253с.
9. Артеменко В.Г., Остапова В.В. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2011. – 268с.
10. Архипов А.П. Финансовый менеджмент: учебник. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 320с.
11. Баканов М.И., Шеремет А.Д Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 536с.
12. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2011. – 222с.
13. Берзон Н.И., Теплова Т.В., Горелый В.И. Финансовый менеджмент. – М.: Академия, 2011. – 336с.
14. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. — Учеб. курс. — 2-е изд., перераб. и доп. — К.: Эльга, Ника-Центр, 2007. — 521 с.
15. Гальчина О.Н. Теория экономического анализа. Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2012. – 240с.
16. Головачев А.С. Экономика предприятия (организации). – М.: Вышэйшая школа, 2011. – 464с.
17. Ершова С.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. – М.: СПбГАСУ. – СПб., 2007. – 155 с.
18. Иванова Н.А., .Жулина Е.Г.Анализ финансовой отчетности. Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2012. – 272с.
19. Караванова Б.П. Разработка стратегии управления финансами организации: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 128с.
20. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2011. – 1024с.
21. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. / Под ред. М.А. Вахрушина. – М.: Вузовский учебник, 2011. – 463с.
22. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. / Под ред. М.А. Вахрушина. – М.: Вузовский учебник, 2011. – 463с.
23. Кощеев Э.В. Количественные критерии результативности и эффективности бизнес-системы и их декомпозиция. // Управление корпоративными финансами. – 2011. — № 4. – С. 214-226.
24. Маркарьян Э.А. Экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: Проспект, 2011. – 536с.
25. Нечитайло А.И. Бухгалтерская финансовая отчетность. Учебник. – М.: Феникс, 2011. – 633с.
26. Николаева Т.П. Финансы предприятия: Краткий курс лекций. – М.: Юрайт, 2011. – 215с.
27. Раева И.В. Сфера и проблемы применения интегральных методов оценки финансовой устойчивости в рамках проведения финансового анализа при оценке бизнеса. // Управление корпоративными финансами. – 2011. — № 1. – С. 14-26.
28. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 495 с. — (Б-ка словарей «ИНФРА-М»).
29. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 5-е издю, перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 536. – (Высшее образование).
30. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2011. – 408с.
31. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учебник. – М.: Ифра-М, 2011. — 655 с.
32. Сосненко Л.С., Кивелиус И.Н., Свиридова Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс. – М.: КноРус, 2012. – 252с.
33. Федосеев А., Кабанов Б. Как создать основу для финансового управления компанией. // Финансовый директор. – 2011, №1. – С. 15-17.
34. Чалдаева Л.А. Экономика предприятия. – М.: Юрайт, 2011. – 348с.
35. Четыркина Ж. Сохранить финансовую устойчивость компании и решить проблемы кассовых разрывов // Финансовый директор. – 2011. — №4. – С. 45-53.
36. Чечевицына Л.Н. Экономика предприятия. Учебное пособие. – М.: Феникс, 2011. – 380с.
37. Шеремет А.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 367с.
38. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. – М.: Инфра, 2011. – 415с. – (Высшее образование).
39. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. – М.: Инфра-М, 2011. – 352с.
40. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 208 с.
41. Шуклов Л.В. Финансовый менеджмент в условиях кризиса: Опыт компаний малого и среднего бизнеса: учебное пособие. – М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2011. – 240с.
42. Шуляк П.Н. Финансы предприятия. Учебник. – М.: Дашков и К, 2012. – 624с.
43. http://finance0.ru
44. http://center-yf.ru
45. http://unilib.org
46. http://1fin.ru

---

Страницы:   1   2   3   4   5