Анализ и развитие системы оплаты труда на коммерческом предприятии (на примере стоматологической клиники). Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4

---

2.3 Анализ эффективности системы оплаты труда в ООО «Зуб.ру»

 

 

Заработная плата в ООО «Зуб.ру» состоит из следующих компонентов: тариф/оклады; премия; доплаты, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации; премия по результатам работы отделений.

Основные принципы формирования каждой части заработной платы представлены в табл. 2.10.

Таблица 2.10 Основные принципы формирования каждой части заработной платы

 

Выплата заработной платы производится своевременно в сроки, установленные коллективным договором. Заработная плата выплачивается за счет средств, предусмотренных на оплату труда. Дирекция ООО «Зуб.ру» решает все вопросы применения и изменения форм, систем и размеров оплаты труда, выплаты вознаграждений, премий и материальной помощи, распределение прибыли и решение других вопросов.

Для совместителей применяется форма и условия оплаты труда по соглашению нанимателя и работника.

В табл. 2.11 представлен состав заработной платы по категориям персонала.

Таблица 2.11 Фонд оплаты труда по категориям персонала ООО «Зуб.ру» в % к фонду заработной платы общему

 

Премии медицинского и вспомогательного персонала составляют 20% от фонда оплаты труда тарифного. Заработная плата дополнительная – 10% от общего фонда заработной платы. Административный персонал: премии 20% от тарифного фонда оплаты труда, дополнительной заработной платы административный персонал не имеет. Премии выплачиваются при выполнении и перевыполнении плана. Дополнительная заработная плата начисляется за переработку и совместительство.

Проблемы материального стимулирования труда медицинского персонала всегда были в центре внимания. Разряды оплаты труда медицинского работника установлены в соответствии с занимаемой должностью и его квалификационной категорией. Каждому разряду соответствует определенный тарифный коэффициент и тарифная ставка (оклад). Кроме того, предусмотрено повышение окладов (ставок) за продолжительность непрерывного труда, а также в связи с опасными для здоровья и особо тяжелыми условиями труда.

Предусмотрены также доплаты за работу в ночное время, дежурство и другие виды работ.

На предприятие между работодателем и трудовым коллективом ООО «Зуб.ру» заключен коллективный договор, который затрагивает интересы, как работодателя, так и работников в вопросах, касающихся их трудовой деятельности.

Установлена система материального поощрения (премирования) по результатам труда в соответствии с положением «О премировании», а также:

• по результатам работы за месяц;
• по итогам работы за год;
• по другим основаниям.

В настоящее время действует Приказ Минздрава РФ от 15.10.99 № 377 «Об утверждении Положения об оплате труда работников здравоохранения» с последующими изменениями и дополнениями. В Положении указано, что учреждения здравоохранения «самостоятельно определяют виды и размеры надбавок, доплат и других выплат стимулирующего характера, имея в виду, что квалификация работников и сложность выполняемых ими работ учтены в размерах окладов (ставок), определяемых на основе Единой тарифной сетки». Как отмечается в Положении, надбавки стимулирующего характера устанавливаются за «применение в работе достижений науки и передовых методов труда, высокие достижения в работе, выполнение особо важных или срочных работ (на срок их проведения), а также напряженность в труде». Указанные надбавки начисляются на оклад и предельными размерами не ограничиваются.

Таким образом, поскольку размеры стимулирующих надбавок или доплат нормативными документами не регламентируются, распределение их среди работников ООО «Зуб.ру» вызывает определенные трудности и в этой связи весьма актуальной задачей является разработка стимулирующей системы оплаты труда на основе использования показателей, наиболее полно отражающих трудовой вклад конкретного работника и коллектива в целом.

Мотивация также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления ООО «Зуб.ру» и другими факторами. Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в ООО «Зуб.ру» развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных – объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. В ООО «Зуб.ру» различают два основных вида деловой оценки персонала: отбор персонала и аттестацию персонала.

Кроме того, на предприятии традиционно отмечаются праздники: День медицинского работника, день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, поздравление именинника с днем рождения.

Моральное стимулирование персонала ООО «Зуб.ру» является наиболее экономичным способом стимулирования для организации, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется.

В среде руководителей разного уровня, как, впрочем, и среди рядовых сотрудников, достаточно широко распространено мнение, что эффективность и качество работы при прочих равных условиях пропорциональны величине оплаты труда. При этом мотивация сводится к выплате соответствующих денежных вознаграждений. Это мнение широко представлено в публичных высказываниях руководителей, рассматривающих увеличение окладов сотрудникам своих организаций как средство повышения ответственного похода к выполнению своих обязанностей. Однако очевидно, что высокие оклады не являются гарантией защиты от коррупции и просто халатного отношения к работе на всех уровнях.

Результаты многочисленных исследований в области психологии управления и менеджмента показали несостоятельность чисто экономического подхода к мотивации. Как оказалось, мотивация (т. е. процесс побуждения к деятельности для удовлетворения личных потребностей и достижения целей организации) является результатом влияния сложной совокупности факторов. К приоритетным факторам мотивации относят заработную плату, условия труда, стабильность, профессиональный рост, социальную значимость работы, интерес к работе и др.

Совершенно очевидно, что в разных сферах деятельности существует профессиональная специфика мотивации. Здравоохранение является очень сложной социальной сферой, активно взаимодействующей не только с потребителями медицинских услуг, но и со всеми секторами деятельности общества, что предъявляет определенные, специфичные только для системы здравоохранения требования к морально-этическим и профессиональным качествам медицинских работников.

В процессе следующего исследования был использован комплекс медико-социальных методов исследования: социологический (анкетирование), социально-гигиенический (данные из отчетных документов), метод экспертных оценок. В анкетировании приняли участие 90 респондентов, в том числе 12 руководителя подразделений (заведующие отделениями – 58% и старшие медицинские сестры – 42%). В опросе руководителей участвовали 5 мужчин и 7 женщин.

Анализ мнений руководителей о методах мотивации сотрудников:

Благоприятный психологический климат в медицинских организациях является важным мотивирующим фактором. В создании психологического микроклимата участвуют все члены коллектива, но тон должен задавать руководитель. Уважительное отношение главного врача, заведующего отделением, главной и старшей медицинских сестер к каждому сотруднику с учетом его индивидуальных особенностей позволяет работнику чувствовать себя в отделении комфортно и уверенно. Нередко именно благоприятный психологический климат в отделении является основным фактором, удерживающим сотрудника на работе, даже, несмотря на невысокую заработную плату. Оценивая морально-психологический климат в отделениях ООО «Зуб.ру», 82% респондентов-руководителей считают, что между сотрудниками существуют хорошие, доброжелательные отношения. Как показали результаты анкетирования, около 10% руководителей, к сожалению, не знают факторов мотивации персонала и даже не интересуются ими. Более половины респондентов-руководителей (59%) считают, что в настоящее время для медсестер действенны только денежные стимулы; 28% – неденежные материальные, а 13% – нематериальные стимулы.

Возможности материального стимулирования в ООО «Зуб.ру» ограничены, поэтому руководители в основном используют следующие методы нематериальной мотивации (рис. 2.7):

 

Руководитель должен понять желания сотрудника или факторы, его не устраивающие, мотивацию для удовлетворения профессиональных потребностей сотрудников; соотнести найденные стимулы с особенностями организации и использовать их в нужный момент.

При оценке результатов мотивации сотрудников руководители отметили следующие изменения в работе:

• работники с большим энтузиазмом стремятся к успеху (70% респондентов);
• сотрудники выполняют запланированную работу в установленные сроки (59%);
• работники стремятся к конструктивному сотрудничеству при решении проблем (58%);
• сотрудники готовы добровольно брать на себя ответственность (13%).

Некоторые руководители (12%) считают, что моральные стимулы иногда действуют более эффективно, чем материальные.

Анализ мнений среднего медперсонала ООО «Зуб.ру» о методах мотивации:

Социологические исследования являются важным звеном в совершенствовании системы мотивации, их можно использовать с целью индивидуализации мотивирующих воздействий, поэтому необходимо учитывать социально-производственные характеристики медсестер.

В исследовании приняли участие 20 рядовых медсестер.

В предпенсионном возрасте находятся 26% среднего медицинского персонала, что необходимо учитывать при выборе факторов стимуляции труда. Кроме того, это делает актуальной проблему омолаживания кадров. Подавляющее большинство среднего медперсонала имеют квалификационную категорию, в т. ч. 23,5% – высшую, 36,5 – первую, 12,5% – вторую.

Большинство опрошенных (77,5%) состоят в браке, 18,5% – разведены или овдовели, 4% – незамужние. Одного ребенка имеют 32,5% респондентов, двух детей – 54,0, трех – 3,5% опрошенных. В отдельной квартире проживают 89,0% респондентов, снимают квартиру (комнату) – 5,0, в общежитии живут – 3,5%, в коммунальной квартире – 2,5% медсестер. Характерно, что доля живущих в отдельной квартире увеличивается с возрастом.

Важным социальным показателем является среднемесячный доход в расчете на одного члена семьи. Установлено, что 60% респондентов имеют доход от 10000 до 30000 руб. на одного члена семьи. Доплату за профессиональную вредность имеют 57,5% респондентов. На наличие дополнительного источника дохода указали 37,5% медсестер: 12,5% респондентов подрабатывают регулярно, 25% – периодически. Частной медицинской практикой (не систематически и без юридического оформления) занимаются 35% респондентов (93 чел.). В основном медицинские сестры оказывают платные услуги по уходу на дому за тяжелобольными пациентами, делают инъекции и массаж.

В анкетах были представлены вопросы о мотивах выбора профессии медсестры. При обобщении результатов выявлено, что 49% респондентов выбрали профессию по призванию, 26% – по совету родственников и знакомых; для 17,5% – это случайный выбор, у 7,5% опрошенных не было другого выбора. Таким образом, почти для половины респондентов выбор профессии был обусловлен внутренними побудительными мотивами, а для другой половины – внешними. На вопрос: «Нравится ли Вам профессия в настоящее время?» 16 человек ответили: «Да», 4 респондента хотели бы ее сменить в настоящее время.

При оценке отношения персонала к работе в целом установлено, что для 8 человек основным фактором, определяющим удовлетворенность работой, являются отношения с ближайшими коллегами; для 6 – удовлетворенность организацией труда и для 4 человек – удовлетворительные отношения с администрацией.

На вопрос об основных негативных факторахответы среднего медицинского персонала распределились таким образом (рис.2.8):

 

Сравнивая ответы, можно отметить, что оплата труда не удовлетворяет почти всех респондентов независимо от их возраста. Эта проблема является главной причиной острого дефицита средних медицинских работников в большинстве учреждений здравоохранения и в ООО «Зуб.ру» в частности.

При ответе на вопрос о морально-психологическом климате в отделении 61,5% респондентов отметили хорошие, доброжелательные отношения между сотрудниками, однако 37,5% указали на присутствие в коллективе отдельных конфликтных личностей, 6,5% – на неудовлетворительный морально-психологический климат в отделении, 2,5% респондентов – на конфликты коллектива с официальным лидером. Сопоставляя оценку морально-психологической обстановки медсестрами и руководителями, можно отметить более оптимистичную оценку этого параметра среди руководителей (82%).

Мотивирующие воздействия необходимо строить с учетом жизненных приоритетов сотрудников. Среднему медицинскому персоналу предложили оценить приоритеты по пятибалльной системе. Большинство респондентов отметили укрепление здоровья (77%), материальные потребности (65%), ведение домашнего хозяйства (49%), интересную работу (29,7,%), духовные потребности (27,4%), общественное признание (19,4%), досуг (17,8%), карьеру (14,7%).

Медсестрам ООО «Зуб.ру» предложили выбрать один из наиболее предпочтительных видов стимулов: материальный, неденежный материальный и нематериальный. Материальные стимулы предпочли 77,5% респондентов; неденежные материальные – 15; нематериальные – 7,5%. Таким образом, главным стимулом для медицинских сестер независимо от возраста является материальное поощрение (92,5%).

При выборе неденежных материальных стимулов респонденты предпочли следующие:

• предоставление льготных путевок на отдых и лечение (72%);
• улучшение условий труда, эргономики рабочего места, дизайна, оснащение удобной мебелью (66,5%);
• введение гибкого графика работы (62,5%);
• предоставление льгот на оплату ведомственного жилья и коммунальных услуг (59%);
• предоставление спецодежды (54%);
• добровольное медицинское страхование персонала (44%);
• организация льготного питания (44%);
• сокращение продолжительности рабочей недели (37,5%);
• награждение ценным подарком (31,5%);
• предоставление отдельного кабинета (25%);
• предоставление служебного транспорта для поездок на работу и обратно (10%).

По результатам исследования видно, что моральное поощрение привлекает лишь незначительное меньшинство респондентов. Однако при изменении условий, когда использование материальных стимулов в силу разных причин невозможно, респонденты выделили следующие предпочтительные формы морального поощрения:

• внимательное отношение к индивидуальным предложениям, направленным на улучшение общего дела (69%);
• объявление благодарности (59%);
• проведение доверительных бесед (41,5%);
• личная неформальная похвала, устное поощрение (39,5%);
• выдвижение в резерв на вышестоящую должность (25%);
• разовое предоставление полномочий при решении отдельных производственных вопросов (22,5%);
• публичная похвала (14%);
• привлечение сотрудников к управлению (10%);
• размещение фотографии на Доске почета (9%);
• поручения, выходящие за рамки обычных обязанностей (4%).

Проанализировав данные о предпочитаемых видах мотивации, можно сделать вывод, что у каждого конкретного сотрудника ООО «Зуб.ру» имеется свойственная только ему мотивационная система, которая зависит от личностных качеств человека и жизненных обстоятельств, в которых он находится в настоящее время. Необходимо стремиться к ориентированию мотивации на жизненные ценности, которые имеют приоритетное значение для конкретной медсестры, иначе необоснованные действия руководителя, направленные на стимуляцию труда, могут стать демотивирующим фактором.

Таким образом, в процессе исследования выявили мнения руководителей и рядовых медсестер ООО «Зуб.ру» о наиболее предпочтительных факторах мотивации труда и условиях, способствующих удовлетворенности трудом. В процессе исследования определены позиции руководителей и рядовых сотрудников по вопросу соответствия трудозатрат и оплаты за труд. К сожалению, ни руководители, ни рядовые сотрудники не предложили конкретные меры для обеспечения измеримого баланса труда и вознаграждения (морального или материального). Предложений по факторам мотивации труда было достаточно, однако на вопрос об измерении динамики количества и качества сестринского труда в соответствии с мотивирующими воздействиями конкретные ответы получить не удалось.

Структура управления ООО «Зуб.ру» является линейно-функциональной. Анализ структуры и численности работников ООО «Зуб.ру» показал, что в анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 4 человека. Это обусловлено оптимизацией численности персонала. Незначительно изменилась структура работающих – увеличилась доля персонала управления на 3,5%, в то же время увеличилась численность медицинского персонала (0,8%), а доля вспомогательного персонала снизилась (4,3%). В ООО «Зуб.ру» текучесть кадров в 2014 году не превышает естественный уровень (3-5% от численности персонала). Естественный уровень способствует обновлению коллектива. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны руководства. На протяжении трех лет удельный вес среднего медицинского персонала по подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников ООО «Зуб.ру», прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

При получении или подтверждении категории повышается профессиональная компетентность работников, их заработная плата. Таким образом, отношение сотрудников ООО «Зуб.ру» к проводимым программам обучения можно характеризовать как положительное, так как общий процент удовлетворенности сотрудников от пройденного обучения составляет 65,8%.

 

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

3.1. Предложения по совершенствованию оплаты труда в ООО «Зуб.ру»

 

Многообразие видов работ в здравоохранении, отсутствие четких критериев результативности труда, объективной оценки качественных показателей работы, количественных измерителей труда – все это определяет необходимость формулирования общих методических подходов к разработке стимулирующей системы оплаты труда в ООО «Зуб.ру».

Основные принципиальные положения по созданию и введению стимулирующей системы оплаты труда в ООО «Зуб.ру» состоят в следующем:

1) Четкое формулирование основных задач, стоящих перед ООО «Зуб.ру» или его подразделением, и выбор приоритетных направлений для стимулирования. В качестве таких направлений могут быть: необходимость сохранения и закрепления кадров, повышение качества медицинской помощи, увеличение общего объема работы или отдельных составляющих, усиление профилактической деятельности и т.д.

2) Анализ сложившейся системы финансирования ООО «Зуб.ру», источников поступления средств и соответствия системы оплаты труда способу финансирования ООО «Зуб.ру».

3) Определение размера фонда материального поощрения, поиски дополнительных источников средств для его увеличения. Распределение финансовых ресурсов для материального поощрения основных подразделений ООО «Зуб.ру» и тех, деятельность которых непосредственно не связана с показателями, по которым проводится финансирование ООО «Зуб.ру».

4) Организация системы контроля для нейтрализации возможных негативных последствий введения той или иной системы оплаты труда, например, наращивание количественных показателей, если они приняты за единицу финансирования, в ущерб качеству.

5) Сквозной принцип формирования фонда оплаты труда от ООО «Зуб.ру» в целом до подразделений и конкретных работников. Это означает, к примеру, что через оплату законченных случаев лечения, работники, непосредственно осуществлявшие лечение, зарабатывают не только свой фонд дополнительной оплаты труда, но и фонд оплаты труда параклинических, административно-хозяйственной и др. служб.

6) Построение системы оплаты труда с учетом занятости каждой службы в зарабатывании средств для ООО «Зуб.ру», т.е. такой системы, которая обеспечивала бы содействие достижению конечного результата со стороны всего персонала при учете вклада каждого конкретного работника (персонализация труда) в цепочке от оказания услуг до поступления в учреждение средств.

Некоторые общие положения методических подходов к разработке методики организации материального стимулирования персонала ООО «Зуб.ру» предлагается сформулировать следующим образом:

1) Системные функции подразделения определяют выбор показателей для оценки результатов индивидуальной трудовой деятельности работников. Целью функционирования основных структурных подразделений учреждения является адекватная лечебно-профилактическая деятельность, направленная на сохранение и укрепление состояния здоровья пациентов, внедрение ресурсосберегающих технологий. В отделениях обеспечения в первую очередь должна стимулироваться оптимальная ресурсосберегающая деятельность, в подразделениях управления – экономическая эффективность деятельности и показатели выполнения контрольных функций, соответствия численности персонала объему работ и т.д.

2) Этапность проведения работ заключается в том, что материальному стимулированию подлежит в первую очередь труд сотрудников, направленный исключительно на достижение целей и задач подразделения и ООО «Зуб.ру» в целом. Остальной персонал вовлекается в данную систему по принципу взаимной ответственности.

3) Позитивное материальное подкрепление должно быть адекватным по величине стимулирующих доплат, чтобы вызвать реальную заинтересованность сотрудников в достижении лучших результатов своего труда и соответствовать индивидуальным затратам труда.

4) Необходимо учитывать социально-психологические факторы, обеспечивая активное вовлечение сотрудников в разработку и внедрение методики материального стимулирования, соблюдать поэтапность введения, начиная с клинических подразделений учреждения. Оценка результатов индивидуальной деятельности должна проводиться на основании документированных данных.

5) Методика должна обладать жесткостью и универсальностью, допускающими ее использование в различных модификациях, адаптируемых к конкретным условиям и задачам.

Функции подразделения определяют выбор показателей для оценки результатов индивидуальной трудовой деятельности сотрудников.

Следует считать целесообразным поэтапное внедрение стимулирующей системы оплаты труда, начиная с клинических подразделений учреждения, что диктуется имеющимися наработками и достаточно понятными критериями оценки индивидуальной деятельности. Стимулировать необходимо звенья, от которых зависит конечный результат.

---

Страницы:   1   2   3   4