Анализ и развитие системы оплаты труда на коммерческом предприятии (на примере стоматологической клиники). Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4 

---

3.2. Совершенствование мотивации труда работников

 

Основным моментом любой системы стимулирования, обеспечивающим соответствие размера вознаграждения результатам индивидуальной трудовой деятельности, является разработка надежного и достоверного метода количественной оценки затрат труда. Труд медицинского персонала может быть охарактеризован такими универсальными критериями, как объем, сложность, качество, результативность, удовлетворенность потребителя и др. Опыт показывает, что ориентация лишь на объем медицинских услуг приводит к осознанию персоналом понятий экономически «выгодных» и «невыгодных» пациентов. В этой связи оценка качественных аспектов врачебной деятельности, сложности выполненной работы и социальной удовлетворенности пациентов оказанными медицинскими услугами позволяет обеспечить баланс интересов медицинского работника и больного.

Во избежание некорректных оценок труда необходима стандартизация оцениваемых показателей, например:

1) отказ от дублирования – выбранные критерии (объем, качество, сложность, социальная удовлетворенность) должны отражать различные аспекты врачебной деятельности;

2) итоговая оценка деятельности врача на основании избранных критериев в одной формуле возможна при приведении их в сопоставимые единицы – коэффициенты;

3) количественные значения оценок должны быть стандартизированы по факторам влияния, если таковые имеются (фактически отработанное время, нормы нагрузки различных специалистов и т.д.);

4) шкала количественных значений оценок сложности, качества, социальной удовлетворенности должна находиться в одном интервале, например от 0 до 1, и может иметь несколько градаций значений (выбор градаций произвольный), желательно с близким их средним уровнем;

5) стандартизованные указанным выше способом критерии врачебной деятельности объединяются в единый показатель, который условно можно назвать индивидуальным рейтингом врача.

Таким образом, интеграция стандартизованных значений показателей объема, сложности, качества выполненной работы и других критериев в индивидуальный рейтинг врача, представляет собой многофакторную систему, состоящую из независимых показателей, объединенных сопряженными связями с одним зависимым показателем. Эту систему условно можно назвать системой сопряженных показателей индивидуальной трудовой деятельности.

Значения итоговых показателей для расчета дифференцированной надбавки к заработной плате могут иметь «плавающий» характер и пересматриваться ежемесячно по принципу «от достигнутого». «Плавающий» характер оцениваемых показателей позволяет системе стимулирующей оплаты труда гибко реагировать на сезонные колебания объемов и видов медицинских услуг и другие факторы.

Расчет дополнительных выплат врачам предполагает следующую последовательность:

1) учет в абсолютных показателях результатов индивидуальной трудовой деятельности врачей, отражающих объем, сложность, качество, результат и другие характеристики выполненной работы;

2) преобразование полученных абсолютных показателей в соответствующие коэффициенты;

3) объединение указанных коэффициентов в интегрированный показатель – индивидуальный рейтинг врача;

4) ранжирование врачей по убыванию значений индивидуальных рейтингов.

Индивидуальный рейтинг врача является результатом интеграции оценок различных аспектов оказания медицинской помощи, например:

• объема (интенсивности) выполненной работы;
• сложности выполненной работы;
• качества медицинской помощи;
• медицинской результативности работы;
• социальной удовлетворенности потребителя;
• других показателей (рациональность использования ресурсов, соблюдение исполнительской дисциплины, отношения в коллективе и т.д.).

Качество медицинских услуг, оказанных врачом, может быть оценено по результатам экспертизы, проводимой заведующим отделением (I уровень) и заместителем главного врача ООО «Зуб.ру» (II уровень). При этом под качественной работой подразумевается адекватность (достаточность) действий врача. Неадекватными считаются как недостаточные по объему и используемым технологиям действия, которые могут привести к нежелательным для больных последствиям, так и неоправданно избыточные действия, приводящие к необоснованным финансовым затратам учреждения. Таким образом, по существу одновременно оцениваются качество, медицинская результативность и эффективность проводимых лечебно-диагностических мероприятий.

Оценка качества и медицинской результативности медицинской помощи проводится по результатам экспертизы первичной учетной медицинской документации (медицинская карта стационарного больного, карта выбывшего из стационара и др.) путем сопоставления используемых технологий и достигнутых результатов лечения с установленными стандартами (эталонами). Такими эталонами могут быть протоколы ведения больных, позволяющие объективизировать оценку качества оказанной медицинской помощи.

Таким образом, качество и результативность выполненной врачом работы могут определяться как стандартизированные по разработанным эталонам (протоколам, стандартам) результаты экспертизы первичной медицинской документации. Следует заметить, что в ходе проводимой экспертизы выявление и анализ ошибок в выборе или использовании медицинских технологий должны служить поводом для принятия управленческих решений в плане повышения уровня профессионализма, обеспечения адекватности использования новых технологий и т.д.

Под социальной удовлетворенностью следует понимать удовлетворенность пациента качеством оказания медицинских услуг, уровнем культуры медицинского персонала. Это оценка качества работы медицинского персонала с точки зрения потребителя (пациента), и ею нельзя пренебрегать. Кроме того, этот показатель определяет престиж лечебно-профилактического учреждения.

Социальная удовлетворенность может определяться как стандартизованные результаты анкетирования потребителей медицинских услуг учреждения.

Степень удовлетворенности пациента качеством оказания медицинских услуг является одним из главных критериев оценки эффективности системы управления качеством медицинской помощи в ООО «Зуб.ру». Включением в анкету перечня возможных причин неудовлетворенности можно оперативно выявить ряд неблагоприятных ситуаций в учреждении и своевременно их устранить. При расчете индивидуального рейтинга лечащего врача все показатели или коэффициенты приводятся, как указывалось, к единой шкале, например от 0,1 до 1,0, от 1,0 до 10,0, или коэффициенты представляются в процентном выражении.

Индивидуальный рейтинг лечащего врача может рассчитываться как сумма коэффициентов или их произведение.

Врачи больничных учреждений работают практически со всем средним медицинским персоналом, следовательно, каждый врач, старшая медицинская сестра, а также заведующий отделением могут оценить деятельность всех средних медицинских работников отделения. Высшая оценка или степень удовлетворенности должна присуждаться среднему медицинскому работнику не только за безупречное исполнение своих функциональных обязанностей, но и за дополнительный объем работ, выходящих за рамки должностной инструкции. Оценки, впоследствии выраженные в баллах, например, удовлетворен – 1,0; не вполне – 0,5; не удовлетворен – 0, суммируются по каждому среднему медработнику, и определяется коэффициент удовлетворенности врачей работой медсестры по формуле.

В анкете-опроснике пациента больному, завершившему курс лечения, при выписке может быть предложено оценить уровень культуры работы средних медицинских работников по степени удовлетворенности. Оценки «не вполне удовлетворен», как и «не удовлетворен» принимаются за отрицательные. Эта информация также может быть учтена при оценке деятельности медсестер.

Интегральная оценка индивидуальной трудовой деятельности среднего медицинского персонала, таким образом, складывается из мнения врачей, старшей медицинской сестры, оценивающих в основном профессиональный уровень среднего медперсонала, его готовность или выполнение дополнительного объема работы, исполнительскую дисциплину, а также мнения пациентов, которые характеризуют этико-деонтологические взаимоотношения с больными.

Индивидуальный рейтинг старшей медицинской сестры соответствует среднему рейтингу медицинских сестер отделения, индивидуальный рейтинг главной медицинской сестры – среднему рейтингу старших медицинских сестер учреждения.

В диагностике и лечении больных помимо основного персонала принимает участие и медицинский персонал так называемой вспомогательной лечебно-диагностической службы: лаборатории, ультразвуковой диагностики, эндоскопии, физиотерапии и др. Роль и назначение этих подразделений различны, однако их объединяют общие функции в оказании помощи лечащим врачам: оперативное и качественное выполнение исследований, процедур, необходимых в лечебно-диагностическом процессе.

Отраслевыми нормативами по труду медицинского персонала установлены нормы времени на оказание различных видов параклинических услуг. Исходя из этого, объем деятельности медицинского персонала за расчетный период можно определить временными затратами на общее количество оказанных услуг.

Существующий в данных подразделениях стандартный методологический подход с четким описанием требований и условий проведения исследований или отпуска процедур позволяет врачам и заведующим осуществлять постоянный контроль за соблюдением технологий их выполнения в соответствии с принятыми стандартами. Еще одним критерием качества оказанных параклинических услуг является степень удовлетворенности заказчика – врачей профильных отделений. Таким образом, вторым важным показателем в формуле индивидуального рейтинга работника вспомогательной лечебно-диагностической службы может являться коэффициент удовлетворенности клинических врачей деятельностью параклинической службы.

Оценка удовлетворенности работой параклинической службы может проводиться методом анкетирования (можно анонимного) всех врачей профильных отделений в соответствии с разработанной анкетой-опросником. Анкетой должны быть предусмотрены оценки всех вспомогательных лечебно-диагностических подразделений, услуги которых заказываются лечащими врачами. Коэффициент удовлетворенности рассчитывается отношением количества врачей, которых устраивает работа конкретного подразделения, к общему числу опрошенных.

Результаты анкетирования и рассчитанные коэффициенты доводятся до сведения заведующих параклиническими подразделениями, которые при наличии неудовлетворительных оценок деятельности вверенных им подразделений анализируют их причины и решают, на чьи конкретные индивидуальные рейтинги следует отнести данный коэффициент, снижающий интегральную оценку их труда и отделения в целом. В случае отсутствия указаний на конкретные причины неудовлетворенности величина данного коэффициента учитывается в расчете индивидуальных рейтингов всех сотрудников данного подразделения.

Неудовлетворительные оценки качества исполнения тех или иных исследований (процедур), данные врачами профильных отделений, служат фактором для принятия адекватных управленческих решений, касающихся оптимизации распределения функциональных обязанностей, контроля за соблюдением соответствия технологии выполнения исследования (процедуры), оформлением протокола исследования и т.д. в параклинических подразделениях учреждения.

Таким образом, индивидуальный рейтинг врача вспомогательного лечебно-диагностического подразделения может определяться произведением (суммой) коэффициента интенсивности его нагрузки и коэффициента удовлетворенности врачей клинических отделений. Аналогичным образом может быть рассчитан индивидуальный рейтинг среднего медицинского персонала данного подразделения. Индивидуальный рейтинг заведующего соответствующим параклиническим подразделением будет равен среднему рейтингу должности врача и должности среднего медицинского персонала.

Следует учесть, что внедрение системы стимулирующей оплаты труда предполагает разработку документов нормативно-правового характера:

1) разработку Положений о службах (подразделениях), в которых может быть определен порядок оплаты труда, критерии оценки деятельности отдельных работников и условия депремирования или введения штрафных санкций за дефекты в работе;

2) разработку функциональных обязанностей работников – должностные инструкции, в которых необходимо отразить виды и объем работ, количественные и качественные показатели, условия материального стимулирования и депремирования;

3) разработку Положений об оплате труда работников в условиях ОМС;

4) ознакомление работников с приказами под расписку;

5) заключение коллективного трудового договора (контракта), защищающего права не только трудового коллектива, но и администрации, в том числе и по введению стимулирующей системы оплаты труда.

Предлагаемые подходы к определению достаточно объективных показателей оценки трудовой деятельности медицинских работников ООО «Зуб.ру» позволяют осуществлять распределение заработанных ООО «Зуб.ру» в соответствии с индивидуальным трудовым вкладом в совместный процесс оказания профилактической и лечебно-диагностической медицинской помощи. В определенной мере это коррекция или, в большей степени, дифференциация существующей системы оплаты труда по ЕТС в соответствии с реальными затратами (интеллектуальными, физическими, психо-эмоциональными) каждого работника ООО «Зуб.ру» на выполнение работ различной сложности.

Принципы, заложенные в основу предлагаемых методических подходов к материальному стимулированию, позволяют повысить медицинскую и экономическую эффективность деятельности ООО «Зуб.ру». Это обеспечивается внедрением экономически стимулируемой внутрифирменной конкуренции.

Одним из ключевых механизмов, обеспечивающих саморегуляцию данной системы, является отсутствие жестко фиксированных показателей, достижение которых подлежит премированию. В то же время сама по себе система предоставляет обширную статистическую информацию для принятия управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности учреждения. При этом саморегулируемость системы материального стимулирования не исключает возможности целенаправленной реализации конкретных задач ООО «Зуб.ру» посредством мотивации полезной для клиники деятельности, а также адаптации к специфике местных условий.

 

3.3. Расчёт эффективности от предложенных мероприятий по повышению эффективности системы оплаты труда в ООО «Зуб.ру»

 

Проведем расчет экономической эффективности совершенствования системы мотивации персонала.

Одно из предложенных мероприятий (разработка программы планерок) не понесет никаких финансовых затрат, однако очень положительно скажется на социально-психологическом климате в коллективе. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших показателей эффективности управления персоналом предприятий. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Благоприятный социально-психологический климат создает условия для повышения производительности труда, снижения текучести кадров, т.е. дает ощутимый социально-экономический эффект.

Второе предложенное мероприятие, т.е. предоставление льгот и скидок сотрудникам на услуги ООО «Зуб.ру», возможно, лишит небольшой части прибыли, но тоже не потребует никаких финансовых затрат.

Расчет сметы на проведение остальных двух мероприятий представлен в табл. 3.1.

Таблица 3.1 Расчет сметы на проведение разработанных предложений

 

Исходные данные для расчета экономической эффективности разработанных предложений приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Исходные данные для расчета экономической эффективности разработанных предложений

 

Ч1 – численность персонала до внедрения мероприятия – 94 человек;

Ч2 – численность персонала после внедрения мероприятия – остается без изменений, т.е. 94 человек;

О1 – выручка до внедрения мероприятия – 398598 тыс. руб. (данные годового отчета ООО «Зуб.ру» за 2014 год);

В1 – среднегодовая выработка одного работающего:

В1 = выручка / численность персонала

В1 = 398598 тыс. руб. / 94 чел. = 4240,4 тыс. руб. на чел;

З – величина затрат составляет 386128 тыс. руб. (данные годового отчета ООО «Зуб.ру» за 2014 год);

Зед – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия = 155 тыс. руб. (см. табл. 3.1).

Расчет показателей экономической эффективности мероприятия приведен в табл. 3.3.

Таблица 3.3 Расчет показателей экономической эффективности разработанных предложений

 

О2 – выручка после внедрения мероприятия (равна выручке до внедрения мероприятия + прогнозируемое экспертами увеличение выручки):

398598+ 1594,4 = 400192,4 тыс. руб.;

В2 – среднегодовая выработка работника после внедрения мероприятия (находится путем деления выручки после внедрения мероприятия на численность работников):

400192,4 тыс. руб. / 94 чел. = 4257 тыс. руб. на чел.;

∆ПТ – прирост производительности труда после внедрения мероприятия

∆ПТ = В2/В1*100-100 = 4257 / 4240,4 * 100 – 100 = 0,4%;

Эз – годовая экономия на затратах. Формула расчета:

Эз = З * ∆ПТ/100, (3.1)

Где З – величина затрат,

∆ПТ – прирост производительности труда после внедрения мероприятия

Эз = 386128* 0,4 / 100 = 1544,5 тыс. руб.;

Годовой экономический эффект найдем, учитывая, что единовременные затраты на проект составляют 155 тыс. руб.

Эг – годовой экономический эффект, который рассчитывается по формуле:

Эг = Эз – Зед, (3.2)

Эг = 1544,5 тыс. руб. – 155 тыс. руб. = 1389,5 тыс. руб.

Целесообразность предложенных мероприятий подтверждается тем, что экономический эффект от их проведения составит 1389,5 тыс. руб.

Таким образом, величина доходов возрастет на 0,4%. Численность персонала останется неизменной, а выработка работников увеличится на 0,38%, прибыль возрастет на 11,89%.

Исходя из этого можно сделать вывод о целесообразности проведения предложенных мероприятий (табл. 3.4).

Таблица 3.4 Технико-экономические показатели эффективности разработанных предложений

 

Кроме того, что предложенные мероприятия будут иметь экономический эффект, они принесут и социальный эффект: будут способствовать созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

В заключение было проведено анкетирование клиентов ООО «Зуб.ру». Анкета, предложенная для заполнения, представлена в приложении Б.

Из опрошенных 82% женщины, 18% — мужчины. По возрасту:

От 25 до 45 – 55%;

До 25 – 36%;

От 46 до 60 – 8%;

Старше 60 – 1%.

Результаты опроса представлены в табл. 3.5.

Таблица 3.5 Результаты анкетирования клиентов ООО «Зуб.ру»

 

Таким образом, по результатам опроса мы видим, что по всем вопросам, кроме общего уровня обслуживания и доверия своему врачу, более половины клиентов оценивают работу клиники по максимальному баллу.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Управление персоналом организации – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Принципы управления – это основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Это нормы и требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации. В дипломной работе были рассмотрены следующие принципы управления персоналом: сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, принцип научной обоснованности, плановости, сочетания прав, обязанностей и ответственности, принцип мотивации, стимулирования, демократизации управления, принцип системности, эффективности и оптимальности.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Выделяют следующие функции управления персоналом:

• планирование персонала;
• определение способов привлечения персонала;
• маркетинг персонала;
• подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников;
• адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие;
• планирование карьеры, обеспечение профессионально–должностного роста работника;
• руководство персоналом;
• правовое регулирование трудовых отношений;
• обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Структура управления ООО «Зуб.ру» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Анализ структуры и численности работников ООО «Зуб.ру» показал, что в анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 4 человека. Это обусловлено оптимизацией численности персонала. Незначительно изменилась структура работающих – увеличилась доля персонала управления на 3,5%, в то же время увеличилась численность медицинского персонала (0,8%), а доля вспомогательного персонала снизилась (4,3%). В ООО «Зуб.ру» текучесть кадров в 2014 году не превышает естественный уровень (3-5% от численности персонала). Естественный уровень способствует обновлению коллектива. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны руководства. На протяжении трех лет удельный вес среднего медицинского персонала по подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников ООО «Зуб.ру», прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

Как врачи, так и средний медицинский персонал ООО «Зуб.ру» получают или повышают свою категорию, ежегодно увеличивается количество медицинских сотрудников, имеющих II, I квалификационную категорию, сотрудников, имеющих сертификат соответствия.

При получении или подтверждении категории повышается профессиональная компетентность работников, их заработная плата. Таким образом, отношение сотрудников ООО «Зуб.ру» к проводимым программам обучения можно характеризовать как положительное, так как общий процент удовлетворенности сотрудников от пройденного обучения составляет 65,8%.

Мотивирующие факторы руководители и медсестры ООО «Зуб.ру» определяют в следующей последовательности:

• денежные стимулы (по мнению 59,4% руководителей и 77,5% медсестер);
• неденежные материальные стимулы (28,1 и 15,0% соответственно);
• нематериальные стимулы (12,5 и 7,5%).

Приоритетными критериями удовлетворенности работой являются:

• отношения с коллегами (по мнению 84,4% руководителей и 74,0% медсестер);
• организация труда (59,4 и 32,5% соответственно);
• отношения с администрацией (24% медсестер).

Медперсонал ООО «Зуб.ру» недостаточно хорошо информирован о существующих методах мотивации: 36,7% медсестер и 29,1% руководителей не могут сформулировать оптимальные приемы нематериальной стимуляции.

Руководители и рядовые медсестры ООО «Зуб.ру» практически не ориентируются в вопросах нормирования труда медицинских сестер.

Полученные данные являются основанием для коррекции существующей в ООО «Зуб.ру» системы мотивации персонала.

Предлагается провести повторное анкетирование после внедрения разработанных предложений по совершенствованию системы мотивации. Как показывает опыт внедрения системы материального стимулирования, все оцениваемые показатели в течение очень быстрого периода времени возрастают в среднем на 10%. При этом подавляющее большинство медицинского персонала отмечают, что почувствовали взаимосвязь между оплатой труда, его объемом и качеством. Таким образом, внедрение стимулирующих систем оплаты труда является убедительным примером эффективности экономических методов управления.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1, 2, 3 и 4 в редакции Федеральных законов от 29.12.2012 N 258-ФЗ, от 19.07.2012 N 197-ФЗ и от 06.12.2012 N 333-ФЗ, вступившими в силу с 1 января 2013 года.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.10.2015)
3. Федеральный закон от 6 декабря 2011 г. N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изменениями и дополнениями, вступившими в силу 16.11.2014)
4. Постановление Правительства РФ от 24.12.2012 N 922 «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы»
5. Багиев Г. Л. и др. Организация, нормирование и оплата труда: Учебник для ВУЗов, М.: Экономика, 2013. -405 с.
6. Барышев А. Ф. Оплата труда на предприятиях. М.: Аcademia., 2013, 250с.
7. Бережная Э. В. Проблемы совершенствования формирования заработной платы в современных условиях [Текст] / Э. В. Бережная, О. Д. Опалева // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 383-386.
8. Борисов Е.Ф. Экономическая теория. – М.: Юристъ, 2009. – 567 с.
9. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент, М.: Высш. школа, 2012. – 511 с.
10. Волкова К.А., Дешкина И.П. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции, М.: Экономика, НОРМА, 2012 – 389 с.
11. Вудкок М., Френсис Д. Системы оплаты труда на современных предприятиях. Для руководителя-практика, М.: Дело ЛТД, 2013 – 487 с.
12. Гелета И. В., Коваленко А. В. Экономика и социология труда: учебное пособие. Краснодар: КубГУ. 2013. 224 с.
13. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др., М.: Высш. школа, 2013. – 452 с.
14. Герасимова В. Д. Анализ и диагностика заработной платы предприятий. Теория, методика, ситуации, задания, М: КноРус, 2013 – 376 с.
15. Горков А.С. Оценка эффективности управления производством на предприятии // Экономика и производство. – 2013. — № 8 – С. 27 – 31.
16. Грачев А.В. Организация и управление финансовой устойчивостью. Роль финансового директора на предприятии. // Финансовый менеджмент. – 2013. — № 7 – С. 45 – 49.
17. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист. -2012. -N3 – С. 35-39
18. Десслер Г. Управление персоналом, М.: «БИНОМ», 2012г. – 321 с
19. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, N1, 2012. – С. 21-24
20. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента, М.: Дело, 2012. – 328 с.
21. Иванова И. А. Заработная плата — основная форма дохода трудового населения // Человек и труд. 2013. № 5.
22. Казачевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие/ издание 2-е доп. И перераб. Ростов-на-Дону, «Феникс», 2011, 379 с.
23. Калиниченко И.Л. Мотивы и стимулы в труде руководителя. – С.: Таврия, 2012. – 142 с.
24. Кейнс Д.М. Общая теория занятости. Москва, 1978.
25. Коваленко А. В., Калинская Е. С., Гелета И. В. Направления роста производительности труда// Экономика устойчивого развития. Региональный научный журнал. Краснодар. КРОО «ОАИУР», 2014. № 3. С. 99–104.
26. Комарова Н. Н.Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, N10, 2012. – С. 42-46
27. Кудина М.В. Финансовый менеджмент. -М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2011, 256 с.
28. Лапуста М.Г, Скамай Л.Г.. Финансы фирмы. Учебное пособие. М. «Инфра-М». 2012, 268 с.
29. Леонтьев В. Экономическое эссе. Теории, исследования, факты и политика / пер. с англ. М.: 2012. – 111 с.
30. Лившиц А.Я. Введение в рыночную экономику. — М.: Станкин, 1992. – 703 с
31. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. — М., 2010, 362 с.
32. Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономика: принципы, проблемы, политика Баку, 1992. — т. 1 – 399 с
33. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М.: «Дело ЛТД», 2012. – 420 с.
34. Миляева Л. Г. Методические аспекты разработки гибких систем оплаты труда персонала промышленных предприятий / Л. Г. Миляева, Д. В. Бирюков // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2014. — №9. – С. 38-43.
35. Обыденцова. Т. Оплата труда на частном предприятии. // Экономика и жизнь, N9, 2011. – С. 17-22
36. Павловская А. В. О формировании системы оплаты труда // Труд и заработная плата. 2009. № 9.
37. Павленко А. П. Система эффективной заработной платы в условиях рыночных отношений / А. П. Павленко // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2012. — №9. – С. 28-37.
38. Проценко В.О. Мотивация труда в корпоративных хозяйственных структурах // Экономика АПК. 2011. — №2. — С. 114 – 118.
39. Радаева В.В., А.В. Бузгалина Экономика переходного периода: Учебное пособие // М.: Из-во МГУ, 2012. – 348 с.
40. Рогаева А. Г. Концепция регулирования заработной платы // Экономический анализ: теория и практика. 2014. № 4.
41. Рогожникова Ю. С. Основные принципы формирования заработной платы // Уровень жизни населения регионов России. 2013. № 10.
42. Ротенберг В.С., Арщавский В.В. Поисковая активность и адаптация, М.: Наука, 2012. – 264 с.
43. Саттаров Р.Г. Основы менеджмента на предприятиях для руководителей и специалистов предприятий, Ижевск, 2011 – 672 с.
44. Семиусов П.М. Опыт стимулирования труда в реформированном предприятии // Экономика АПК. 2011. — №7. – С. 119 – 124.
45. В. Сергеев: Пенсионные взносы и специальная оценка условий труда // Бухгалтерский учет, № 3. — 2014
46. Станиславский Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика, М., 2012 – 354 с.
47. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? 2-е изд. перераб. и доп. М, 2013 – 470 с.
48. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия, М.: Дело, 2011 – 362 с.
49. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента, М: Дела, 2012 – 329 с.
50. Федосеева Р. Р.Н. Управление социально-экономическими процессами на предприятиях: Уч.-е пособие, Владимир, 2013. – 496 с.

---

Страницы:   1   2   3   4