Имея плановый физический объем, цену продаж и себестоимость реализации можно рассчитать прогнозную величину маржинального дохода и рентабельности по видам продукции и в целом по предприятию.
Прогноз прибылей и убытков необходим для определения взаимосвязи между объемом продаж, расходами и получаемой прибылью.
План прибылей и убытков составлен на основании бюджета продаж, себестоимости продаж, бюджета накладных расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др.
В плане прибылей и убытков отражаются все виды прибыли предприятия: валовый доход, прибыль от продаж, прибыль дл налогообложения и чистая прибыль.
По результатам моделирования прогнозного отчета о прибылях и убытках возможна корректировка операционного бюджета, в частности, при решении задач сокращения плановой величины финансового дефицита денежных средств предприятия.
План прибылей и убытков является завершающим моментом формирования операционного бюджета предприятия (таблица 2.12).
Таблица 2.12 — Прогноз отчета о прибылях и убытках на 2015 г., тыс. руб.
| № п.п. | Наименование показателя | План на 2015 г. |
| 1. | Выручка (нетто) от реализации продукции товаров, работ, услуг | 1374455 |
| 1.1. | В том числе выручка от реализации товарной продукции | 1 374 455 |
| 2. | Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг, в т. ч: | 1 149 296 |
| 2.1. | Прямые производственные расходы | 836 686 |
| 2.2. | Общепроизводственные расходы | 206 998 |
| 2.3. | Общехозяйственные расходы (в случае их включения в себестоимость реализованной продукции) | 105 612 |
| 3. | Маржинальный доход (1. — 2.1.) | 537 768 |
| 4. | Рентабельность продаж по маржинальному доходу (3. / 1.), % | 39% |
| 5. | Валовый доход (1. — 2.) | 225 159 |
| 6. | Рентабельность продаж по валовому доходу (5. / 1.), % | 16% |
| 7. | Коммерческие расходы | 46 637 |
| 8. | Управленческие расходы | 40 847 |
| 9. | Операционная прибыль (убыток) (5. — 7. — 8.) | 137 674 |
| 10. | Рентабельность продаж по операционной прибыли (9. / 1.), % | 10% |
| 11. | Прочие доходы (расходы) | -80 000 |
| 12. | Налог на прибыль | 11 535 |
| Штрафы и пени | 0 | |
| Переоценка облигаций | 0 | |
| 13. | Чистая прибыль (убыток) (9. + 11. — 12) | 46 139 |
| 14. | СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ: | |
| 14.1. | Доля бартера в выручке от реализации, % | 27,6% |
| 14.2. | Лизинговые платежи в части платы за временное владение и пользование предметом лизинга (относимые на расходы периода) | 23152 |
Проект бюджета движения денежных средств является «выходной формой» финансового бюджета и составляется на основе проекта отчета о финансовых результатах («выходная форма» операционного бюджета) и инвестиционного бюджета.
При составлении проекта движения денежных средств информация из плана прибылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных средств. Данный анализ предполагает знание условий погашения кредиторской задолженности, а также порядка работы с дебиторами.
Помимо получения денежных средств от продаж и оплаты закупок материалов, бюджетом денежных средств должны быть учтены все другие источники поступления наличных и безналичных денег и направления их расходования.
Расходная часть бюджета формируется из выплаты заработной платы, уплаты налогов, расходов на приобретение новых активов. Выплата заработной платы на ООО «Розтех» осуществляется в конце каждого месяца и является оплатой труда текущего месяца. Таким образом, задолженности перед работниками по заработной плате у предприятия не возникает.
В случае нехватки денежных средств для покрытия текущих расходов предприятием привлекаются заемные средства — банковские кредиты.
Таким образом, на стадии составления проекта бюджета движения денежных средств анализируется прогнозная динамика расчетов предприятия, возможного привлечения средств и погашения кредитной задолженности.
Главным целевым показателем бюджета движения денежных средств, вокруг которого обычно строится весь процесс оптимизации отдельных статей данного бюджета, является остаток денежных средств на конец периода.
С учетом всего выше сказанного проект бюджета движения денежных средств (отчет о движении денежных средств) ООО «Розтех» выглядит следующим образом (таблица 2.13.).
Таблица 2.13 — Прогноз отчета о движении денежных средств на 2015 г., тыс. руб.
| № п.п. | Наименование показателя | План на 2015 г. |
| 1. | Остаток денежных средств на начало периода | 1 397 |
| 2. | Поступления от реализации товарной продукции | 1 100 000 |
| 3. | Прочие поступления от текущей деятельности | 40 000 |
| 4. | Оплата материальных ресурсов | 479 465 |
| 5. | Оплата услуг сторонних организаций | 162 395 |
| 6. | Оплата труда персонала ( в т.ч. ЕСН и НДФЛ ) | 290 678 |
| 7. | Финансирование ОТМ, осуществляемых в рамках текущей деятельности | 19 000 |
| 8. | Реклама и маркетинговые исследования | 1 000 |
| 9. | Прочие отчисления по текущей деятельности | 51 934 |
| 10. | Денежный поток по текущей деятельности (2.+3.-4.-5.-6.-7.-8.-9.) | 135 528 |
| 11. | Привлечение долгосрочных кредитов и займов | 0 |
| 12. | Финансирование ОТМ, осуществляемых в рамках инвестиционной деятельности | 82 202 |
| 13. | Погашение долгосрочных кредитов и займов (в том числе %) | 0 |
| 14. | Лизинговые платежи | 3 702 |
| 15. | Прочие отчисления по инвестиционной деятельности | 2 500 |
| 16. | Денежный поток по инвестиционной деятельности (11.-12.-13. -14.-15.) | -88 404 |
| 17. | Денежный поток по текущей и по инвестиционной деятельности (10.+16.) | 47 124 |
| 18. | Привлечение краткосрочных кредитов и займов | 500 000 |
| 19. | Погашение краткосрочных кредитов и займов (в том числе %) | 542 000 |
| 20. | Прочие отчисления по финансовой деятельности | 6 000 |
| 21 | Денежный поток по финансовой деятельности (18.-19.-20.) | -48 000 |
| 22 | Денежный поток по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности (17.+21.) | -876 |
| 23 | Остаток денежных средств на конец периода (1.+22.) | 521 |
| 24. | СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ: | |
| Доля бартера в поступлениях от реализации, % | 34,5% |
Составлением бюджета движения денежных средств заканчивается работа над бюджетом предприятия.
Таким образом, бюджет продаж медицинских препаратов на 2015 год составит 1374455 тыс. руб.
На ООО «Розтех» основным расчетным инструментом определения бюджета основных материалов является метод технологического нормирования.
Бюджет прямых затрат труда на 2015 г. составит 58819 тыс. руб.
Бюджет накладных расходов ООО » Розтех» на 2015 год составит 400094 тыс. руб. в том числе общепроизводственные расходы — 206 998 тыс. руб., общехозяйственные расходы — 146 459 тыс. руб., коммерческие расходы — 46 637 тыс. руб.
Глава 3. Основные направления совершенствования бюджетного планирования в ООО «Розтех»
3.1. Пути повышения качества бюджетного планирования на предприятии
Одним из основных элементов бюджетных реформ, проведенных в последние десятилетия, является переход к среднесрочному (многолетнему) бюджетному планированию, в рамках которого бюджетный цикл начинается с рассмотрения ранее одобренных в предыдущем бюджетном цикле основных параметров среднесрочного финансового плана на соответствующий год, анализа изменения внешних факторов и условий, обоснования изменений, вносимых в основные бюджетные показатели планируемого года, а также корректировки или разработки бюджетных проектировок на последующие годы прогнозного периода. При этом среднесрочный финансовый план может являться прогнозно-аналитическим документом органов исполнительной власти либо утверждается законодательно, получая статус многолетнего (укрупненного) бюджета. Таким образом, бюджет на очередной финансовый год является составной частью ежегодно обновляемого и смещаемого на один год вперед многолетнего (как правило, трехлетнего) финансового документа.
Применяемый на предприятии перспективный финансовый план формально соответствует этим принципам, однако на практике его роль в бюджетном процессе ограничена справочно-информационным сопровождением проекта бюджета на отдельно взятый год. Во многом это связано с объективными условиями и ограничениями бюджетного процесса.
В то же время по мере преодоления этих ограничений на первый план постепенно будут выходить внутренние недостатки сложившейся практики разработки и использования перспективного финансового плана — отсутствие четкой методологии корректировки ранее одобренных проектировок, оценки устойчивости и рисков, увязки с целями и приоритетами среднесрочной государственной политики и условиями их реализации, формирования предельных объемов расходов для администраторов бюджетных средств на трехлетний период.
Для их устранения необходимо утверждение соответствующим органом исполнительной власти порядка разработки перспективного финансового плана, определяющего его формат (в том числе с выделением бюджетов действующих и принимаемых обязательств), процедуры пересмотра его параметров и использования их при формировании проекта бюджета.
В целях повышения роли перспективного финансового плана в бюджетном процессе предлагается утверждать порядок его разработки. При этом в силу высокой неопределенности условий среднесрочного прогнозирования в первое время не должны вводиться какие-либо ограничения на изменение в следующем бюджетном цикле ранее утвержденных параметров. В то же время в целях постепенного повышения надежности среднесрочных финансовых прогнозов следует ввести требование о предоставлении ежегодно параметров перспективного плана в действующих и сопоставимых условиях, а также анализ причин отклонения от ранее утвержденных показателей.
При этом с точки зрения ориентации бюджета на конечные результаты основополагающее значение имеет включение в перспективный финансовый план ежегодно смещаемого на год вперед распределения ассигнований между субъектами бюджетного планирования на трехлетний период. Это удлиняет период планирования бюджетных программ, создает стимулы для оптимизации бюджетных расходов, способствует формированию системы индикаторов результативности бюджетных расходов, ускоряет подготовку и повышает качество проекта бюджета. В целях повышения надежности этого распределения оно может осуществляться только в отношении ассигнований на выполнение действующих на момент утверждения перспективного финансового плана обязательств, с использованием в основном относительных (в процентах к общему объему бюджета действующих обязательств) показателей.
Кроме того, следует более четко определить методологию увязки среднесрочного прогнозирования бюджетных доходов со сценарными макроэкономическими условиями, выбора базового (основного) варианта макроэкономического прогноза, используемого для бюджетного планирования, оценки устойчивости прогнозируемых доходов к изменениям макроэкономических параметров (в том числе зависящих от внешнеэкономической конъюнктуры) и налогового законодательства.
После накопления практического опыта среднесрочного бюджетного планирования может быть поставлена задача утверждения перспективного финансового плана по одному из следующих вариантов:
а) утверждение укрупненных показателей бюджета на второй и третий год бюджетного цикла законом о бюджете на очередной финансовый год;
б) утверждение перспективного финансового плана отдельным законом, принимаемым до внесения закона о бюджете (с возможностью отклонения в установленных пределах параметров проекта бюджета от среднесрочных проектировок без внесения изменений в этот закон).
Оба варианта обеспечивают реализацию всех преимуществ многолетнего бюджетирования. Основным преимуществом первого варианта является его соответствие сложившейся процедуре составления и рассмотрения бюджетов, однако в этом случае разделение между текущим (на очередной год) и среднесрочным планированием окажется недостаточно четким, что не позволит существенно упростить процедуру принятия ежегодного бюджета. Во втором варианте появляется возможность раздельной и, как следствие, более качественной и менее длительной проработки среднесрочных и текущих вопросов бюджетного планирования, в то же время могут возникнуть трудности в их увязке друг с другом.
Современный подход к научным исследованиям и практике в области планирования характеризуется следующими моментами:
- Все чаще исходным пунктом планирования на предприятии становится видение будущего.
- Возрастает роль сценариев и потребность в их разработке для проверки и углубления видения, целей и стратегии предприятия.
- Расширяется каталог целей предприятия. Необходимо стремиться также к максимизации расчетной прибыли за период в рамках оперативного управления на базе стратегической линии развития предприятия.
- До уровня целей подняты рамочные (обязательные) условия или ограничения:
— защита и улучшение окружающей среды;
— использование новых прогрессивных технологий;
— поддержка и защита принципов социально-рыночной экономики и демократического общественного устройства страны.
- В рамках оперативного управления все шире используется система управления на основе целевых издержек в рамках стратегического планирования.
- Предметом стратегического планирования становятся стратегии функциональных сфер деятельности и региональные стратегии.
- К главным задачам стратегического планирования на практике все в большей мере относят стратегически ориентированное формирование организационной и правовой структуры предприятия, системы управления с соответствующими руководящими кадрами, а также внутренних и внешних информационных и коммуникационных систем. Ориентированное на отдельные группы персонала управления на основе диалога становится важным условием идентификации предприятия.
- Все большее внимание уделяется процессам реализации и мониторинга стратегических планов.
- Интеграция техники и экономики облегчает и при помощи компьютеров повышает качество стратегического и оперативного планирования и контроля. Компьютерное планирование продуктов, программ и инвестиций, а также технико-экономическое планирование, является уже сегодняшней практикой планирования. Дело завтрашнего дня, интегрированное планирование с представлением на экране компьютера альтернативных продуктово-ассортиментных программ, планов мощностей, потоков ресурсов и финансовых потоков, а также расчетов стоимости предприятия.
- Усложнение традиционных управленческих задач, усиление комплексности управленческих функций требует постоянной гармонизации планов.
- Возможные изменения во внешней и внутренней среде предприятия требуют от руководителей системного мышления и анализа чувствительности плановых решений. На передний план выходит ориентированный на все стадии создания новой стоимости стратегический анализ и по процессный учет издержек.
- Стремление к совершенствованию планирования появляется на пути улучшения процесса его организации, синхронизации планирования стратегий с инвестиционным планированием, с одной стороны, и оперативного планирования с интегрированным годовым технико-экономическим (бюджетным) планированием, с другой стороны. Однако общими требованием остается избежание излишнего планирования (перепланирования).
- Повышение качества планирования и контроля за реализацией планов достигается, прежде всего, через привязанное к плановым целям стимулирование руководителей. Процесс согласования стратегических и оперативных плановых целей, от выполнения и перевыполнения которых зависит размер персонального дохода руководителей, совершенно определенно усиливает их мотивацию и одновременно ведет к лучшему формированию и достижению целей предприятия.
Успешное планирование требует соответствующей философии предприятия, согласно которой необходимы планирование и определенная культура предприятия, делающая это планирование возможным.
Важнейшими для эффективного бюджетирования являются следующие задачи:
- программное обеспечение и взаимосвязь на каждом этапе работы;
- правильное понимание принципов, на основе которых строятся системы бюджетного планирования. Нередко руководители рассматривают бюджетирование как инструмент сбора и обработки данных, а не как отличный метод управления компанией. Для всех работников самых разных рангов должны быть ясны принципы формирования бюджета предприятия, цели, задачи и возможности — естественно, для каждого — в своей сфере и на своем уровне;
- планирование происходит не только в плановом отделе, а и в подразделениях компании, являющихся реальным источником возникновения доходов и расходов;
- на предприятии должен быть разработан регламент бюджетного планирования — документально закрепленный порядок формирования бюджетов, в частности этапов подготовки, согласования и утверждения. Регламент описывает один полный цикл процесса оперативного планирования, ограниченный с одной стороны, установкой целевых показателей на оперативный период, с другой стороны — анализом уже достигнутых показателей. Это нужно для дисциплинирования самих планировщиков;
- всегда нужно помнить, что перепланирование — штука неприятная и трудоемкая.
Таким образом, одним из основных элементов бюджетных реформ, проведенных в последние десятилетия, является переход к среднесрочному (многолетнему) бюджетному планированию, в рамках которого бюджетный цикл начинается с рассмотрения ранее одобренных в предыдущем бюджетном цикле основных параметров среднесрочного финансового плана на соответствующий год, анализа изменения внешних факторов и условий, обоснования изменений, вносимых в основные бюджетные показатели планируемого года, а также корректировки или разработки бюджетных проектировок на последующие годы прогнозного периода.
Бюджет на очередной финансовый год является составной частью ежегодно обновляемого и смещаемого на один год вперед многолетнего (как правило, трехлетнего) финансового документа.
После накопления практического опыта среднесрочного бюджетного планирования может быть поставлена задача утверждения перспективного финансового плана по одному из следующих вариантов:
а) утверждение укрупненных показателей бюджета на второй и третий год бюджетного цикла законом о бюджете на очередной финансовый год;
б) утверждение перспективного финансового плана отдельным законом, принимаемым до внесения закона о бюджете.
Важнейшими для эффективного бюджетирования являются следующие задачи:
- программное обеспечение и взаимосвязь на каждом этапе работы;
- правильное понимание принципов, на основе которых строятся системы бюджетного планирования;
- планирование происходит не только в плановом отделе, а и в подразделениях компании, являющихся реальным источником возникновения доходов и расходов;
- на предприятии должен быть разработан регламент бюджетного планирования — документально закрепленный порядок формирования бюджетов, в частности этапов подготовки, согласования и утверждения;
- перепланирование — штука неприятная и трудоемкая.
3.2. Внедрение информационных технологий как способ повышения качества составления бюджетов
Выбор предприятием любой информационной системы заключается в честных ответах на следующие вопросы:
- кто в компании больше всего заинтересован в проекте;
- кто будет заниматься его реализацией;
- какие выгоды хотелось бы получить от внедрения новой системы;
- сколько месяцев (или лет) компания готова ждать желаемого результата;
- насколько персонал — будущие пользователи системы — готов к ее использованию;
- сколько компания готова заплатить за программное обеспечение из расчета «на одну лицензию»;
- сколько компания готова заплатить за его внедрение из расчета «на одно рабочее место»;
- что произойдет (с планами и оперативным управлением компании) в случае неудачи проекта.
Спрашивая о том, как внедрить систему для управления бюджетами на предприятии, клиент часто подразумевает вопрос о том, как избежать неудачи при внедрении системы. Этот вопрос вполне естественен, когда он исходит от сотрудников организации, в которой подобные системы никогда раньше не использовались. Причем, среди новичков можно выделить руководителей, которые уже имеют опыт планирования бюджетов с использованием бумажных форм и желают автоматизировать эти процедуры. Другие же, под воздействием рекламы продавцов программного обеспечения для управления проектами, только начинают задумываться об автоматизации процессов управления на основе проектного подхода.
Для того чтобы начать освоение системы управления бюджетами в организации лучше всего с разработки плана работ по внедрению системы. Разработанный план внедрения не должен ограничиваться лишь установкой программного обеспечения в организации и обучением пользователей функциям системы. Проекты по установке новых систем автоматизации управленческой деятельности традиционно охватывают гораздо более широкий спектр задач от дополнительной формализации процедур сбора и хранения управленческой информации до осуществления изменений в организационной структуре управления и перераспределения обязанностей. В общем, проекты по внедрению подобных систем можно отнести к классу организационных проектов — проектов, в той или иной степени ведущих к развитию структуры организации. Отличительной особенностью данного типа проектов является то, что от успеха или провала проекта может зависеть эффективность функционирования организации в целом или ее отдельных подразделений. По этой причине тщательное планирование и контроль не только технических, но и человеческих аспектов внедрения системы приобретает особую важность. Состав и содержание задач, решаемых в рамках подобного проекта, могут составить тему отдельного разговора.
Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления бюджетами включают следующие:
- необходимо решить, что мы хотим от внедрения новой системы. Обсудить ожидаемые от внедрения системы результаты со всеми кого это может касаться на разных уровнях управления в организации (как с непосредственными пользователями системы, так и с пользователями/поставщиками информации для системы);
- спланировать последовательное внедрение в использование функций планирования и управления от простого к сложному;
- спланировать внедрение системы по отделам. Начать лучше с небольшого отдела, обладающего достаточно квалифицированными сотрудниками. Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники более заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и более способные в их освоении. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить к распространению данной технологии на остальные отделы в организации. Когда система начнет реально работать в организации, противникам ее использования придется тоже перейти в ряды пользователей. Важно убедиться, что руководители отделов осведомлены о планах внедрения новой системы и действуют в соответствии с планом.
Сложность задач по внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций. Однако, даже в относительно простых ситуациях план внедрения системы может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксплуатацию. Наиболее важная роль проектного подхода к освоению системы в том, что он позволяет вовлечь потенциальных пользователей системы в единую команду проекта и таким образом заручиться их поддержкой. Именно это дает шанс на успех внедрения системы в организации.
В настоящее время на ООО «Розтех» все планирование осуществляется вручную. Сначала отдел продаж и производственный отдел формируют данные по собственному отделу, потом вся информация передается в экономический отдел для корректировки, чтобы получить итоговый баланс. Это очень неудобно и трудоемко. Поэтому для более эффективной, быстрой и слаженной работы всех подразделений и отделов на предприятии необходимо внедрение системы 1С: Финансовое планирование.
С: Предприятие 8 представляет собой систему для средних и крупных компаний, для которых особенно критичны требования к производительности (быстродействию), надежности и функциональности системы автоматизации. Решения (конфигурации) для 1С: Предприятие 8 представляют собой законченные программные продукты, обладающие функционалам, часто превосходящим функционал большинства отечественных и даже западных решений MRPII и ERP класса.
В свою очередь, система 1С: Предприятие 7.7 представляет собой недорогую, но надежную и достаточно функциональную систему, с помощью которой можно решить большинство учетных задач, стоящих сегодня перед большинством малых и небольших компаний. Тем не менее, выбор руководства ООО «Розтех» остановился именно на этой системе.
С: Финансовое планирование представляет собой базовую версию компоненты «Оперативный учет» системы «1С: Предприятие 7.7» и типовую конфигурацию «Финансовое планирование». 1С: Финансовое планирование — это готовое решение для бюджетирования и анализа финансовых потоков и структуры средств предприятия.
Программа готова к использованию и не требует дополнительных компонент системы программ 1С: Предприятие 7.7. Входящая в состав программы типовая конфигурация 1С: Финансовое планирование может также использоваться с компонентой «Оперативный учет», входящей в состав программного продукта 1С Торговля и Склад 7.7 и в «Комплексную поставку» системы 1С: Предприятие. В таком режиме конфигурация «Финансовое планирование» может быть настроена в полном соответствии с индивидуальными особенностями управления финансами на ООО «Розтех».
Типовое решение 1С: Финансовое планирование — это единое приложение для:
- стратегического и оперативного планирования (бюджетирования);
- сбора данных о фактическом выполнении плана;
- план — фактного анализа исполнения бюджета;
- моделирования, анализа и прогнозирования финансового состояния организации.
Среди основных возможностей конфигурации 1С Финансовое планирование стоит отметить следующие:
- Конфигурация позволяет хранить неограниченное количество версий данных, описывающих один и тот же период деятельности предприятия. Это могут быть, например, различные варианты планов (оптимистический, пессимистический, средневзвешенный и т.д.), данные о фактической деятельности фирмы, данные по нескольким независимым предприятиям. Добавление новой версии не требует изменений в программе или структуре базы данных. Сравнение различных версий данных позволяет выбрать из нескольких вариантов развития ситуации наиболее подходящий для текущих целей фирмы, провести анализ отклонения фактических данных от запланированных, сравнить результаты, достигнутые различными фирмами. Версии также могут отличаться детализацией хранимой информации по учетным периодам от дня до года;
- Бюджетирование и анализ информации возможны в разрезе центров финансовой ответственности и направлений деятельности предприятия. При этом поддерживается консолидация данных до уровня всей фирмы в целом, группы подразделений или проектов, отдельного ЦФО или направления деятельности;
- Конфигурация позволяет проводить мультивалютную консолидацию данных. Информация о различных финансовых потоках хранится в той валюте, в которой это удобно для каждой области деятельности предприятия. При формировании сводных отчетов данные могут быть приведены к любой выбранной валюте. Это позволяет, например, снизить влияние инфляции при планировании и анализе финансовой информации;
- В конфигурации 1С: Финансовое планирование поддерживается возможность многопользовательской работы. Все данные хранятся в единой базе, поэтому изменения, сделанные одним пользователем, сразу же доступны для других. При многопользовательской работе все участники планово-учетного процесса оперируют одной системой ЦФО, направлений деятельности, финансовых показателей и бюджетных статей: таким образом, решается проблема стыковки данных, подготовленных разными отделами;
- Средства разделения доступа к данным конфигурации 1С: Финансовое планирование позволяют для каждого пользователя индивидуально установить перечень объектов аналитического учета и интервалы времени, в рамках которых он может просматривать и изменять данные;
- Средства конфигурации позволяют импортировать данные из других учетных систем, подготовленные и сгруппированные по аналитическим разрезам управленческого учета. В комплект поставки входят механизмы, позволяющие настроить отбор и выгрузку данных из любых (не обязательно типовых) конфигураций, использующих компоненты «Бухгалтерский учет» или «Оперативный учет» семейства программ «1С: Предприятие 7.7» . Средства обмена данными поддерживают как стандартный текстовый формат, так и современный формат XML. Таким образом, эти средства можно использовать как конвертер данных из бухгалтерской (торговой) системы в управленческую, для получения отчетности в любых нестандартных группировках и аналитических разрезах, используемых в управленческом учете.
Загруженные в базу 1С: Финансового планирования данные из других учетных систем можно использовать следующими способами:
- консолидировать данные по нескольким предприятиям в один бюджет;
- рассмотреть обороты в пересчете по курсам различных валют, чтобы устранить эффект инфляции;
- провести многомерный план — фактный анализ исполнения бюджетов;
- анализировать прибыльность, ликвидность и платежеспособность по фактическим данным;
- провести статистический анализ данных;
- использовать фактические данные для автоматического создания бюджетов на будущие периоды с возможностью отбора и индексации данных;
- использовать для реализации скользящего планирования, заменяя, по мере поступления фактической информации, часть плановых данных на реальные, что позволяет более точно оценить вероятность достижения запланированных результатов и, при необходимости, скорректировать планы на оставшиеся периоды.
В новой редакции 1С: Финансовое планирование расширены аналитические возможности отчетов, добавлены новые средства моделирования финансовых потоков организации, анализа эластичности планов по принципу «что будет, если…» и дисконтирования будущих финансовых потоков для анализа эффективности инвестиций с точки зрения NPV.
В конфигурацию встроен комплекс решений под общим названием «Интернет-поддержка пользователей программ семейства 1С: Предприятие 7.7». С его помощью можно отправить запрос на линию консультаций фирмы «1С», обратиться к наиболее интересным разделам сайта фирмы «1С», загрузить курсы валют.
Сервисные возможности конфигурации 1С: Финансовое планирование:
- контроль ссылочной целостности (удаления используемых элементов справочников, документов и т.д.);
- автоматический контроль последовательности проведения документов;
- создание резервных копий и восстановление данных из архивных копий;
- возможность вести на одном компьютере бюджетирование нескольких организаций.
Таким образом, общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления бюджетами включают следующие:
- необходимо решить, что мы хотим от внедрения новой системы;
- спланировать последовательное внедрение в использование функций планирования и управления от простого к сложному;
- спланировать внедрение системы по отделам. Начать лучше с небольшого отдела, обладающего достаточно квалифицированными сотрудниками.
В настоящее время на ООО «Розтех» все планирование осуществляется вручную. Поэтому на предприятии необходимо внедрение системы 1С: Финансовое планирование для более эффективной, быстрой и слаженной работы всех подразделений и отделов.