Диагностика и коррекция социально-психологического климата в трудовом коллективе

1  2  3  4

---

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ И ЗАРУБЕЖНОЙ ПСИХОЛОГИИ

1.1. Социально-психологический климат коллектива: сущность и характеристика

1.2. Проблемы, возникающие в производственном коллективе и пути коррекции социально-психологического климата

1.3. Взаимосвязь социально-психологического климата и межличностных отношений

Выводы по главе 1

ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА

2.1. Организация и методы исследования

2.2. Анализ результатов исследования и их обсуждение

Выводы по главе 2

Глава 3. КОРРЕКЦИОННАЯ РАБОТА ПО УЛУЧШЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА И СНИЖЕНИЮ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ НАПРЯЖЕННО-СТИ

3.1. Программа оптимизации социально-психологического климата трудового коллектива

3.2. Апробация коррекционной программы и результаты экспериментального исследования

Выводы по главе 3

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность исследования. Перемена социально-экономической вызвало значительную перестройку стратегии, тактики и психологии управления. Расширился диапазон управленческих трудностей, в котором особую значимость и актуальность обретают социально-психологические нюансы управления трудовыми коллективами. Трудности управления производством, возможно, отнести к общей проблематике психологии управления, за социальной психологией предприятия остается собственную область задач, в первую очередь – трудности развития психологического климата производственных коллективов.

Социально-психологический климат коллектива связан с конкретной эмоциональной окраской психологических связей коллектива, возникающих на основе их близости, симпатий, совпадения характеров, интересов и склонностей.

Психологическое состояние и настроение, описывая психическое состояние людей, указывает о качестве социально-психологического климата в коллективе. Самооценка, состояние и настроение — это социально-психологические явления, целостная реакция на воздействие микросреды и всего комплекса условий деятельности человека в коллективе. Они выступают как субъективные формы проявления социально-психологического климата.

Негативные эмоциональные переживания — чувства тревоги, дискомфорта могут источником неврозов и стрессов, в связи, с чем становится актуальным создание благоприятного психологического климата в коллективе. В связи с этим обуславливается один из основных вопросов практического психолога в организации – диагностика и коррекция межличностных взаимоотношений и СПК в трудовом коллективе.

Цель исследования: изучить социально-психологический климат организации, разработать и апробировать программу улучшения социально-психологического климата и гармонизации взаимоотношений в коллективе.

Объект исследования: социально-психологический климат коллектива.

Предмет исследования: диагностика и коррекция социально-психологического климата в трудовом коллективе

Гипотеза исследования: предполагается, что психологический климат коллектива, возможно, сделать наиболее благоприятным, если осуществить изучение отличительных черт эмоциональной области сотрудников и межличностных отношений, раскрыть их воздействие на формирование психологического климата в коллективе и установить варианты усовершенствования социально-психологического климата коллектива.

Задачи исследования:

• Провести теоретический анализ по проблеме социально-психологического климата; описать его сущность; раскрыть взаимосвязь социально-психологического климата и межличностных отношений.
• Провести эмпирическое исследование, направленное на изучение социально-психологического климата сотрудников организации.
• Осуществить статистическое исследование результатов с целью выявления взаимосвязи между показателями социально-психологичекого климата коллектива и межличностных взаимоотношений на эмоциональном уровне.
• Разработать и апробировать программу коррекции, направленную на улучшение социально-психологического климата и гармонизацию взаимоотношений в коллективе.

База и методы исследования: В исследовании по собственному желанию приняло участие 84 человека в возрасте от 22 до 65 лет, средний возраст — 41 год. Из них 90 % женщин (75 чел.), 10 % мужчин (9 чел.), образование — среднее профессиональное/высшее, все работники социальных центров, обладающих определенной спецификой и направленностью в своей деятельности: «Муниципального центра социального обслуживания»; «Социального приюта»; «Центра реабилитации инвалидов».

В исследовании использовались следующие методики: изучение и теоретический анализ литературы по социальной психологии, педагогике; наблюдения; опытно-экспериментальная работа; приемы психодиагностики, математические методы обработки результатов.

В исследовании применялись следующие методики:

• Методика исследования психологического климата на эмоциональном уровне Л.Н. Лутошкина.
• Методика определения индекса групповой сплоченности Сишора.
• Методика изучения типа поведения в конфликтной ситуации К.Томаса.
• Методика «Оценка агрессивности в отношениях» А.Ассингера.
• Методика исследования тревожности Немчинова-Норакидзе.
• Тест-анкета «Эмоциональная направленность», разработанная Б.И. Додоновым.
• Опросник на определение уровня психического выгорания (MBI) К. Маслач.

Методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных исследователей в области психологии и менеджмента: А.Г. Ковалев, И.В.Дубровина, В.А.Леви, Е.Саут, О.Келлер, Сишор, Р.Марриот и некоторые другие зарубежные психологи. Положение Лутошкина Л.Н. о том, что эмоции представляют большую роль в отношениях людей, эмоциональные переживания содействуют организации или дезорганизации деятельности, формировании психологического климата на производстве.

Практическая значимость исследования состоит в том, что итоги изучения могут быть применены в практике кадровой работы в организации, т.е. при определении специфики отношений в группе, возможно, предсказать ключевые тенденции с целью результативной управленческой деятельности.

Теоретическая значимость исследования: уровень социально- психологического климата стимулирует профессиональное развитие отдельной личности, использование ее потенциала, обеспечивает высокую работоспособность коллектива в целом, эффективность работы организации. Люди посвящают профессиональной деятельности значительную часть своей жизни, поэтому желание чувствовать себя среди коллег комфортно и уверенно вполне понятно. Но, к сожалению, людей, идущих на службу как на праздник, не очень-то много. Часто причиной тому — рабочее окружение. Как и любые человеческие сообщества, трудовые коллективы не могут существовать без конфликтов. Периодически возникают психологические трения, негативные последствия которых известны: снижение работоспособности, понижение мотивации, рост текучести кадров и как следствие — ухудшение экономических показателей. Нередки случаи, когда работники предпочитают хороший коллектив не только большему денежному вознаграждению за свой труд, но и перспективам карьерного роста. Для многих спокойствие на работе и положительные эмоциональные контакты с коллегами оказываются важнее. Начавшееся в 70-е годы исследование психологического климата современных коллективов нашей страны, сперва интенсивное, а далее несколько замедляющееся, и по сей день имеет необходимость в достаточно аргументированной теоретической базе, сверенной в определенных научных и прикладных исследованиях, особенно в последнее время не хватает публикаций по диагностике и коррекции эмоциональной области сотрудников и ее воздействия на психологическую атмосферу в современных производственных коллективах.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, по каждой главе сделаны выводы, заключение, список используемой литературы и приложения.

 

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ И ЗАРУБЕЖНОЙ ПСИХОЛОГИИ

1.1. Социально-психологический климат коллектива: сущность и характеристика

 

Рабочие коллективы, независимо от советов, предписаний, распорядка дня, должностных инструкций и т.п., живут по своим негласно сформированным нормам и правилам существования. Непосредственно с данными негласными нормами и правилами непосредственно связано такое понятие, как психологический климат коллектива. Его трудно определить, еще труднее – изложить. Единственное, что точно можно совершить согласно взаимоотношению к психологическому климату – ощутить его практически на себе. Любой, впервые попав в рабочий коллектив какой-либо компании, посредством совершенно непродолжительного периода начинает ощущать напряженную или теплую атмосферу, тревогу или приятную расслабленность и т.п.

Возможно, воздействовать на психологический климат коллектива, меняя его в ту или иную сторону.

Рассмотрим рабочие коллективы, для которых пагубна не только напряженная, тревожная атмосфера, но и расслабленная обстановка. В случае если первое состояние вредит продуктивной работе вследствие того, что работник, пребывая в нем, больше начинает мыслить о собственном выживании, нежели о работе, в таком случае второе состояние приводит к нерабочему состоянию, близкому к ощущениям, которые появляются в выходные или праздничные дни.

Психологический климат, формируется не писаными нормами и правилами, которые сложились в ходе неофициальных отношений членов коллектива. Для многих руководителей будет открытием понимание истинных процессов, протекающих между их подчиненными. А, самое основное, их знания имеют все шансы существенно разниться с тем, что они мыслят о нормах и правилах в своем коллективе. В случае если аналогичные расхождения появляются – это свидетельствует о том, что руководитель недостаточно отслеживает отношения своих подчиненных, пребывает в состоянии личных иллюзий по поводу данных отношений и представляет собой по отношению к своим подчиненным, только формального руководителя, а не реального лидера коллектива.

Для того чтобы выяснить какая настоящая жизнь в отделе или подразделении, а кроме того в компании в общем следует:

Собрать работников и попросить их сконструировать и сделать запись норм и правил, согласно которым они действительно общаются. При этом следует выделить, то, что данные нормы и правила должны быть записаны и установлены если не всеми, то хотя бы основной массой коллектива. Кроме того следует объяснить, что под нормами и правилами мы предполагаем не то, что уже формально сформулировано и записано в виде официальных приказов, постановлений, регламентов и т.п., а то, что на самом деле выражается в ходе группового общения.

К примеру, работники имеют все шансы узнать, заведено ли у них, задерживаться на работу и в какой форме. Кроме того они имеют все шансы сделать запись, заведено ли слушать другого и принимать во внимание его мнение, или наоборот. Значимы любые детали, объединенные с настоящими отношениями в группе, к примеру, заведено обедать раздельно или совместно. Все складываются, чтобы приобрести чай, кофе в отдел или каждый пьет свой напиток отдельно от других. Аналогичные детали оказывают большое влияние и на более глобальные отношения между работниками. Если все пьют чай совместно, угощают друг с друга, то с таким коллективом станет проще разрешать групповые вопросы. Если каждый обедает непосредственно сам по себе и не угощает других, в таком случае в коллективе процветает обстановка индивидуализма, забота, прежде всего о себе, а потом о других.

Немаловажно выделить, как принимают в коллективе нового работника, какие ритуалы по отношению к нему существуют. Есть довольно скрытные рабочие коллективы, в которых новые работники уживаются с трудом, им приходится проходить негласный обряд инициации.

Так, в одном отделе каждого нового работника одновременно заваливали работой и множественными мелкими заданиями, полагая, что если он выдержит это в первый период своей работы, то и дальше сможет работать. Очевидно, что такого рода инициация только усложняла адаптацию новых работников и подобрать кого-либо в этот «сплоченный» коллектив было довольно трудно.

В другом подразделении полагали, что новый работник должен определенное время побыть «мальчиком на побегушках», независимо от должности, на которую он пришел. Работники данного подразделения заявляли следующее: «Пусть спесь с себя сбросит, а то приходят с красным дипломом и думают, что все знают». Такой прием свидетельствует о том, что у самих работников этого подразделения довольно много амбиций по поводу их собственного профессионализма. Скорее всего, с ними трудно будет внедрять что-либо новое, так как всевозможные новинки, обучение или повышение квалификации будут наталкиваться на их личностные амбиции.

Есть рабочие коллективы, где полагают, что новый работник, в особенности молодой специалист, должен вести себя так, как ведут все. Всякое акцентирование – в одежде, работе, общении наказывается, вплоть до обсуждения на общем собрании или общим бойкотом. При этом бойкоту подвергаются больше всего те работники, которые стремятся построить работу по-новому, более прогрессивно и эффективно. В подобных коллективах полагают, что это поведение подрывает их спокойное существование. Если кто-то начнет реализовывать больше или лучше обслуживать, то этого потребуют и от остальных, могут поднять план продажи и т.п.

Работники записывают от 7 до 12 описания правил и норм поведения. И эта работа уже является и диагностичной для руководителя, и коррекционной, так как сами работники начинают задумываться о выработанных у них нормах и правилах, осознавать, насколько всех это удовлетворяет, находить возможности их изменения, если многих установленное взаимоотношение не устраивает.

Отношения между работниками непосредственно оказывают большое влияние на общий психологический климат организации. От того, насколько комфортабельно работнику быть в организации, зависит время его пребывания в ней, качество его работы. Психологический климат руководства организации передается на коллективы ее работников. Работники бессознательно копируют поведение своих руководителей. К примеру, если один руководитель негативно и некорректно отзывается о другом при работниках в его отсутствии, то и работники начнут оценивать друг друга «за глаза», т.е. все общение в таком коллективе будет пронизано так называемыми «дисфункциональными треугольниками».

А их присутствие или отсутствие – один из наиболее ярких критериев, по которому возможно точно осознать, насколько здоровый психологический климат формируется в организации. Другими словами, насколько в рабочем коллективе принято обсуждать кого-либо в его отсутствии.

Есть коллективы, которые пронизаны «дисфункциональными треугольниками». Руководитель вызывает к себе заместителя и требует, чтобы тот «докладывал» на работников своей организации. При этом руководитель лично принимает решение по тому или иному факту в поведении работника, о котором разузнал от заместителя, опираясь на своем личностном отношении к этому работнику, на своем настроении и т.п. При такой норме существования работники никогда не понимают, какая реакция руководителя последует, насколько она будет адекватна. Кроме того они не могут даже предположить, что в следующий раз о них было донесено руководителю, и с какой эмоциональной окраской. Сами работники, в свою очередь, начинают обсуждать поведение заместителя и руководителя между собой. К тому же начинаются формироваться и другие «дисфункциональные треугольники», в которых включают работников, подвергшихся наказаниям или поощрениям без видимых на то причин. Их начинают обсуждать и оценивать в их отсутствии.

При таких нормах и правилах отношений в организации доминирует тревожная, нервозная атмосфера, которая, в свою очередь, оказывает большое влияние и на состояние и работоспособность каждого ее работника. Никто не может даже представить, что о них говорили, и какая реакция на это далее последует. Каждый стремится или объединиться в группировки – одна против другой (в группе человек ощущает себя наиболее защищенным), или выживать отдельно, стремясь как можно меньше контактировать со своими коллегами. Понятно, что управлять подобным коллективом весьма трудно, однако непосредственно руководитель собственным поведением формирует подобные нормы и правила существования.

Как правило, такую стратегию руководства предпочитают руководители, глубинно неуверенные в себе, обладающие высокими личностными амбициями и весьма ценящие занимаемое место в иерархии. Внутри них регулярно живет страх утраты своей должности, по этой причине они стремятся не дать возможности сплочения между собой работников, не верят никому, не любят талантливых, избавляются от любого, кто, по их мнению, способен претендовать на их место или создавать хотя бы малейшую опасность. Подобные руководители более беспокоятся о собственном благополучии, чемо благополучии организации. Их задача – продвижение себя через организацию, а не продвижение организации.

Наиболее простой путь – это изменение поведения «сверху» посредством понимания «болезни» самим руководителем.

Если нездоровый психологический климат присутствует недолго, в таком случае вероятно изменение его и «снизу» — через работников, которые имеют все шансы между собой прийти к соглашению и утвердить новые нормы и правила поведения, незыблемо исполняя их на практике. Тем самым они имеют все шансы «заставить» руководство также хоть немного поменяться. Но этот вариант вероятен в случае наличия внутри группы работников сильного неформального лидера. Кроме того необходимо выделить, что путь «снизу» наиболее сложный и опасный. К примеру, если руководству организации в чем-либо выгодна сформировавшаяся обстановка то оно начнет искать «виноватых» в изменении поведения работников, а, следовательно, избавиться от «зачинщиков бунта». Т.е. любым способом они захотят разобщить сформировавшуюся группу работников, поощряя тех работников, которые прекращают исполнять новые правила поведения, и, наказывая особо ретивых в желании жить по-новому.

В любом случае – представление механизмов внутригрупповых отношений может продемонстрировать руководству организации и ее работникам истинное состояние дел в их рабочем коллективе. А последующие перемены будут находиться в зависимости от того, в какой степени такое состояние дел удовлетворяет, какие выгоды оно дает. Но в любом случае представление ситуации – это уже путь к началу изменений. И чем больше работников будет осознавать сформировавшуюся обстановку по-новому, тем наиболее массовые перемены могут произойти в компании в целом.

На основании всего вышеизложенного, возможно выделить, что основой положительного благоприятного социально-психологического климата считаются общественно важные аргументы взаимоотношения к труду у членов трудового коллектива. Наилучшая совокупность этих мотивов возможно в том случае, если использовать три элемента: материальную заинтересованность к данной конкретной работе, непосредственный интерес к процессу труда, гласное обсуждение итогов трудового процесса.

 

1.2. Проблемы, возникающие в производственном коллективе и пути коррекции социально-психологического климата

 

Один из главных видов мотивов, побуждающих человека работать в коллективе, считается социальные мотивы. Непосредственно благодаря ним человек готов осуществлять свою работу, ориентируясь не только на ее содержание и материальную компенсацию труда, но и на возможность завоевать определенное место в социальной структуре коллектива. Это дает возможность ему получать моральное удовлетворение от работы, возможности самовыражения и от взаимоотношения находящихся вокруг, определенного статусом человека в трудовом коллективе. Вместе с тем, любой коллектив создается из отдельных людей, обладающих разным жизненным опытом, разным взглядом на жизнь и разный уровень профессиональных знаний и умений. Эти характерные черты членов коллектива оказывают большое влияние на отношения в трудовом коллективе, на появляющиеся трудности и пути их решения. Отдельным полюсом воздействия, характеризующим главные принципы взаимодействия и решающим проблемы отношений в трудовом коллективе, считается его руководитель.

В ходе общения между членами коллектива наиболее ощутимо выражается регулятивная функция общения, как влияние коллектива на поведение, активность, концепцию ценностей членов коллектива с целью специфичной стандартизации. Непосредственно по этой причине члены коллектива, выделяющиеся из общих стандартов, имеют трудности в отношениях с другими членами коллектива.

Существует ряд проблемных зон в отношениях в трудовом коллективе.

1. Вхождение и адаптирование нового сотрудника в коллективе. Новый сотрудник не способен в полной мере показать себя как личность, так как его взгляды на жизнь, воспитание и опыт могут вступать в разногласия с нормами трудового коллектива, который благополучно сдерживает индивидуальность всевозможными способами.
2. Усилившаяся необходимость сотрудника в наибольшей персонализации после окончания первичной адаптации стимулирует его к поиску средств и способностей для восстановления своей индивидуальности, что может не приветствоваться в коллективе, так как вносятся изменения в существующую концепцию распределения ролей и приемуществ. Это своего рода период бунтов.
3. Противоречия среди профессиональных позиций и подходов к решению проблем и трудностей организации основных сотрудников согласно своим направлениям.
4. Проблемы отношений среди сформировавшихся групп сотрудников. Могут появиться как внутри небольшого отдела, так и среди отделов предприятия. Примером первого случая может быть «неуставные взаимоотношения — дедовщина» по возрасту, второго — соперничество между отделами за влияние и ресурсы предприятия.
5. Кризис руководства в трудовом коллективе. Трудности отношений появляются при веренице административных ошибок, в том числе и с неверным распределением служебной нагрузки, и одновременном наличии в коллективе неофициального лидера. Коллектив способен разбиться на группы помощи лидерам.
6. Личная враждебность среди сотрудников, появившаяся согласно объективным или субъективным причинам, считается одной из наиболее известных проблем в отношениях в трудовом коллективе.

Один человек ходит на работу с удовольствием, а другой – с нежеланием, это разъясняется большим количеством факторов. Например, интересует ли человека данная деятельность, устраивает ли заработная плата, должностные обязанности и прочие рабочие моменты. Невозможно не концентрирование внимание на наличие ещё одного важного нюанса, от которого зависит, предпочитает ли работник место своей работы, — отношения в коллективе.

В любой организации сотрудники, так или иначе, взаимодействуют друг с другом, и отношения в коллективе могут быть не самыми простыми. Каждый работник имеет определённые знания и навыки, требуемые с целью исполнения обязанностей. Все сотрудники имеют разный характер. Из-за этого многообразия в подразделении возникают обособленные группы, сплоченные в зависимости от профессиональной деятельности, образования, общности взглядов.

От способности руководителя формировать отношения в коллективе во многом зависит то, насколько благополучным будет бизнес.

Психологический климат проявляет воздействие на настроение работников, их взаимодействие и понимание, удовлетворённость от проделанной работы

Мы указываем не только о том, что должны соблюдаться санитарно-гигиенические требования, температурный режим, влажность, освещённость. Важнее всего то, как выстроены отношения в коллективе.

Благоприятной обстановке возможно дать характеристику так:

• оптимизм;
• радость общения;
• доверие среди работников;
• ощущение защищённости;
• комфорт и безопасность;
• взаимная поддержка;
• внимание и теплота;
• межличностные симпатии;
• коммуникативная открытость;
• уверенность; бодрость;
• свободомыслие;
• пространство для творчества;
• профессиональный и интеллектуальный рост;
• внесение личностного вклада в общее дело;
• возможность совершить ошибку и не испытывать страха, что тебя накажут.

В случае если обстановка неблагоприятная, то социально-психологические взаимоотношения в коллективе просто не могут содействовать удачному труду. Безусловно, ведь, в такой ситуации считать, что работники станут эффективно трудиться, не нужно. Немаловажно осознавать, что отношения в коллективе находятся в зависимости от поведения руководителей, от того, какое количество внимания они уделяют своим подчинённым.

Управленцу необходимо сориентироваться в том, какие отношения людей в коллективе могут быть, и как предоставить здоровый климат на работе.

Виды отношений в коллективе: характеристика и особенности:

Первый и главный тип отношений в коллективе — это взаимоотношения «начальник подчиненный». Любая компания существует непосредственно за счёт взаимодействия руководителя и работников, и если оно слабое или совсем отсутствует, в таком случае вероятность эффективной деятельности организации сводится к нулю. Начальник — своеобразный вождь, у которого имеется власть и авторитет. Руководитель свидетельствует работникам, что им необходимо выполнять, предоставляет указания, наблюдает за тем, как исполняются его поручения, способен подвергать наказанию и стимулировать сотрудников. Неплохой менеджер понимает, как грамотно контактировать с подчинёнными, обладает качествами, нужными с целью взаимодействия.

Второй вид отношений характеризуется дружеским общением, присутствие общих интересов, которые могут быть объединены с профессиональной деятельностью или же быть за пределами работы. Дружеские отношения на работе содержит и плюсы, и минусы. Если работники поддерживают дружеские отношения, то им проще заниматься решением производственных проблем. Но ведь, имеется вероятность, что подчинённые, связанные дружескими связями, будут использовать рабочее время на беседы, обсуждения, которые не имеют никакого взаимоотношения к профессиональным обязанностям. Характер отношений в коллективе устанавливает то, насколько кадры увлечены работой или посторонними задачами.

К третьему виду принадлежат отношения в группе и коллективе, которые появляются между служащими в связи с рабочим процессом. Такие люди не имеют ничего общего, кроме того, что присутствуют в одной команде и работают в том же месте. Как правило, подобные отношения в коллективе появляются между специалистами, которые совместно работают, но из-за характера своей деятельности, каких-то других причин не могут, или не желают контактировать более тесно.

Четвёртый вид характеризуется равноправием между кадрами, не связанными структурой подчинения. Безусловно, нельзя исключать происхождения своей иерархии, ведь в коллективе рано или поздно появляется лидер. Тем не менее, у такого лидера нет возможностей, чтобы воздействовать на других работников. У него имеется определённый авторитет, его уважают коллеги, он популярен. В самом низу данной иерархии оказываются работники, которые частично исполняют обязанности своеобразных лидеров.

Ознакомимся с интересной классификацией отношений в коллективе, которую рекомендовали американские исследователи Блейк и Мутон

Она предусматривает два параметра: внимание к человеку (степень учёта заинтересованностей работников) и внимание к производству (степень учёта заинтересованностей бизнеса). Проанализируем пять типов отношений в коллективе, которые отличаются в зависимости от психологической обстановки.

1. Невмешательство: руководителя не тревожит производство и люди. Он почти все делает без помощи других, не умеет передавать свои функции, ему не интересны серьёзные достижения. Его тревожит лишь сохранение своей должности.
2. Теплая компания: руководитель беспокоится о людях, старается установить дружеские отношения в коллективе, организовать приятную атмосферу, удобный темп работы для подчинённых. Его не сильно тревожит результат конкретных и устойчивых результатов.
3. Задача: руководитель сконцентрирован на том, чтобы найти решение на производственные задачи. Он либо пренебрегает наличие психологического фактора, либо недооценивает его важность.
4. Золотая середина: руководитель стремится уделить внимание и интересам дела, и работников. Он не допускает попустительства, но и от работников не требует невыполнимого.
5. Команда: данный вид считается наиболее преимущественным. Руководитель умеет трудиться с учётом интересов и производства, и работников, объединять деловитость и человечность на каждом этапе работы. При таком подходе отношения в трудовом коллективе будут складываться как нельзя лучше.

Безусловно, данная модель не многофункциональна. Каждая определенная ситуация способна иметь свои характерные черты.

Ознакомимся ещё с одним увлекательным изучением, посвященным межличностным взаимоотношениям между руководителем и подчинёнными, которое рекомендовали два американца – Херси и Бланчард.

Этот аспект подразумевает, что руководство работниками и их эмоциональная поддержка формируются профессиональной зрелостью руководителя, с увеличением которой он управляет подчинёнными всё меньше и больше внимания уделяет помощи им, вселению в них веры в свои силы. Когда руководитель достигает среднего уровня зрелости, он даёт меньше указаний и оказывает меньше содействия, ведь работник уже научился самоконтролю. Если опека уменьшается, то подчиненный это воспринимает как доверие со стороны руководителя.

У такого подхода есть четыре вида взаимоотношений: приказание, внушение, участие и делегирование.

• Приказание применяется, если работник не может без помощи других выполнять задачи и не берёт на себя ответственность. Руководитель в такой ситуации предоставляет сотрудникуу полную инструкцию, руководит его действиями и не доверяет ему полностью.
• Внушение актуально, если у работника высокий или средний уровень зрелости, то есть он уже готов нести ответственность за свою работу, но не на все сто. Для сотрудника немаловажно ощущать поддержку в выполнении поставленных задач.
• Участие считается результативным методом, если у работника средний или высокий уровень зрелости. Сотрудник способен осуществлять задания без помощи других, он нуждается не в руководстве, а в психологической поддержке, совместном обсуждении проблем и принятии решений.
• Делегирование важно, если у работника высокий уровень зрелости. Руководитель может ему передать полномочия, а это подразумевает слабость управления и эмоциональной поддержки.

Безусловно, выбор стратегии поведения руководителя находится в зависимости от многочисленных факторов, и немаловажно принимать во внимание особенности отношений в коллективе. Тем не менее, в вышеописанных типичных ситуациях, возможно, придерживаться приведённых вариантов.

Как правило, возмущение подчинённых появляется, если:

• за ошибку, допущенную одним работником, приходится отвечать другому;
• решения принимают без участия сотрудника;
• разбирательство устраивают в присутствии посторонних лиц и в отсутствии самого работника;
• руководитель не умеет признавать свои ошибки и ищет виноватых среди работников;
• от сотрудников утаивают данные, важные для них;
• работник, который содержит все качества и навыки для того, чтобы занимать более высокий пост, не имеет возможностей, чтобы продвигаться по службе;
• руководители жалуются на подчинённых вышестоящему руководству;
• поощрение за работу одного из работников достаётся не ему, а кому-то другому;
• наличие любимчиков у руководителя.

У любого коллектива есть структура. Она имеет два ключевых вида — первичный и вторичный. Если мы рассматриваем одну организацию, то первичной считается группа людей, которые работают в данной компании.

Вторичный коллектив наиболее ограниченный. Речь идёт о работниках, которые трудятся в одном подразделении, у них имеется общая цель.

Как правило, отношения в коллективе (первичном) характеризуются обычным деловым, бытовым и эмоциональным уровнем. В данной ситуации отсутствуют близкие контакты между сотрудниками. А вот в случае с вторичным коллективом имеется более тесная и эмоциональная связь.

Выделяют формальную (определившуюся на основании распределения труда) и неформальную подструктуры коллектива.

Неформальные группы возникают, если работники продолжительно контактируют друг с другом как личности.

Неформальные отношения в коллективе появляются, когда у служащих есть общие цели, интересы, привычки, взгляды. Такая группа может возникнуть как на работе, так и за пределами производства. Деловая среда особенно благоприятна для возникновения такой коммуникации, ведь люди видятся каждый день и совместно работают на протяжении многих лет.

Неформальную группу определяет определённая социально-психологическая общность: чувство солидарности, взаимное доверие, поддержка и пр. Формальные группы могут быть сформированы только по указу руководителя. Речь идёт о бригаде, отделе.

Формальные группы бывают двух видов:

• командная (люди объединяются вокруг руководителя);
• целевая (сотрудники вступают в союз, чтобы совместными стараниями достичь установленной цели, осуществить какую-то работу).

По мнению специалистов, следующие условия содействуют сближению формальной и неформальной подструктур.

Функциональная управленческая структура соответствует структуре межличностных отношений в коллективе, то есть работники, которые контактируют по рабочим вопросам, почитают друг друга, взаимодействуют, в том числе и по неформальным поводам и просьбам. Однако обуславливающее значение отдаётся управленческой структуре.

Негативное влияние группы на сотрудников во время работы отсутствует, что часто появляется, если межличностные взаимоотношения становятся приоритетнее управленческой структуры.

Отношения в коллективе между начальниками и подчинёнными по своей природе достаточно жёсткие и узкие, они готовы охватить лишь часть палитры взаимодействия между людьми. А межличностное отношение в коллективе куда более многосторонне и многофункционально, дает возможность учитывать весь спектр связей между людьми. Немаловажно осознавать, что в любом случае личностная сторона общения будет более весомой, нежели формальная.

Функциональные отношения в коллективе тем сильнее оказывают большое влияние на руководителей и подчинённых, чем наиболее различным считается их содержание, и чем больше они учитывают разнообразие личностных условий (установки, цели, мотивация).

Вовремя разрешаются проблемные ситуации. Всё находится в зависимости от того, насколько жёсткими считаются формальные взаимоотношения, и гибкими — неформальные.

Руководитель имеет надлежащие личностные качества для управления людьми, а подчинённые имеют способности и навыки с целью исполнения своей профессиональной деятельности.

От поведения руководителя зависит многое. Так или иначе, его взаимодействие с подчинёнными накладывает след на коллектив в целом. От начальника зависит, станут ли работники сближаться или отдаляться.

Все отношения в коллективе в компании в своей основе имеют исполнение установленных ролей.

Эти роли, возможно, поделить на «инструментальные», которые нужны, для того чтобы решать производственные вопросы, и «социальные», которые объединены с неформальным межличностным общением. Перечислим и проанализируем «инструментальные» роли или методы отношений в коллективе:

1. Координатор. У такого человека должны быть отличные организаторские способности. Как правило, личность с подобными талантами занимает руководящую должность, даже если у неё отсутствуют требуемые знания и опыт. Координатор трудится с людьми, у которых есть практика, и ориентирует их деятельность так, чтобы поставленные цели были достигнуты с наименьшими потерями и максимальным результатом.
2. Генератор идей. Речь идёт о самом способном и одаренном члене коллективе. Он умеет создавать варианты решения проблем, но обладает качествами, например, пассивностью, несобранностью, которые препятствуют ему их осуществлять.
3. Контролёр не обладает навыками креативного мышления, но обладает фундаментальными знаниями, опытом, эрудицией, способен дать оценку мысли, понять, в чём её влияние и слабость, воодушевить сотрудников на дальнейшую работу.
4. Шлифовальщик владеет обширным взглядом на проблему, может отыскивать взаимосвязи и объединять её решение с иными вопросами, стоящими перед коллективом.
5. Энтузиастом считается наиболее активный членом коллектива, он способен воодушевлять других людей выполнять действия, которые приведут к достижению желаемой цели.
6. Искателем выгод считается посредник во внутренних и внешних отношениях в коллективе, который придаёт установленное единство деятельности работников.
7. Исполнитель может осуществлять чужие идеи, но ему необходимо непрерывное руководство и подбадривание.
8. Помощником считается человек без каких-то личных устремлений, которого абсолютно удовлетворяет «вторая» роль, но он с радостью способствует другим в труде и жизни.

Гарантировать стандартное функционирование коллектива возможно за счёт правильного распределения ролей и их честного исполнения. В случае если в команде меньше людей, в таком случае некоторым из них потребуется взять на себя по две роли, что чревато конфликтными обстановками, и проблема взаимоотношения коллектива может возникнуть довольно скоро.

В зависимости от того, как распределены роли, в команде появляется один из пяти типов отношений:

• дружеская кооперация, характеризующаяся взаимопомощью и абсолютным доверием;
• дружеское соперничество, выражающееся соревнованием в некоторых областях и позитивными отношениями в целом;
• невмешательство, характеризующееся дистанцированием сотрудников, отсутствием соперничества/сотрудничества;
• соперничество (каждый служащий ориентируется на собственные цели, даже если трудится вместе с кем-то, отсутствует обоюдное доверие);
• кооперация антагонистов (работники соперничают друг с другом, в целом отношения в коллективе имеют негативный характер).

Завершающий вариант считается максимальной опасностью для бизнеса. Если конфликтные ситуации возникают постоянно, то необходимо начать выяснять причины и приложением всех усилий для стабилизации взаимоотношений.

Чтобы исключить печальные последствия, необходимо осознавать, какие проблемы больше всего появляются на работе, и какие причины могут усугубить отношения в коллективе:

Разногласия среди профессиональных взглядов и подходов к решению вопросов и трудностей компании основных работников по своим направлениям.

Не стоит считать образовавшиеся противоречия «плохим» или «хорошим» феноменом. Проблема в том, что подобная обстановка может быть и полезна для компании, и вредна (сокращение производительности).

К сожалению, если разногласия очень очевидные, в таком случае у сотрудников может пропасть способность к осмысленным поступкам. Нередко оппоненты даже не припоминают, о чём именно они дискутировали, ведь они не слушают друг друга, а лишь винят.

Иногда причина разногласий заключается в разном представлении проблемы, нехватке сведений, недоверии к новой информации или же попросту неправильной оценке собственных полномочий.

Если ни одна из сторон не умеет правильно себя вести в конфликтных моментах, то дискуссии могут продолжаться бесконечно, только усиливая взаимную неприязнь.

Проблемы отношений между сложившимися группами сотрудников. Конфликтные отношения между коллективами — не исключение. Подобные трудности могут появиться и в небольшом отделе, и между подразделениями. Пример первого варианта — «неуставные взаимоотношения — дедовщина» по возрасту и сроку службы, а второго — конкуренция за влияние и роль в компании.

Если говорить о первом случае, то необходимо осознавать, что человек унижает другого, только если опасается показаться слабым и неуверенным. А благодаря «неуставным отношениям» возможно, хорошо скрыть собственные страхи, комплексы и недостатки.

Рассмотрим второй случай, такая конкуренция за влияние/ресурсы будет в той или иной форме находиться в организации постоянно.

Даже в самой большой компании количество средств ограничено. Руководитель устанавливает, как правильнее распределить работников, деньги, материалы более результативно для достижения целей компании. Тем не менее, сотрудники постоянно будут желать получить больше. Необходимость распределять ресурсы, всегда приводит к конфликтным ситуациям.

Кризис власти в трудовом коллективе.

Проблемные отношений в коллективе могут появиться из-за административных ошибок, например, неправильного распределения служебной нагрузки. Также содействовать инцидентам будет неформальный лидер, который ведёт за собой часть работников.

Важно осознавать, что среди сотрудников рано или поздно возникнут отношения в формате «лидер — последователи».

Помните, что есть формальный лидер, а есть и неформальный. Руководитель компании считается формальным лидером, который наделён установленной властью, полномочиями в соответствии регламентом. У неформального лидера имеется власть над людьми и без высокой должности в иерархии компании.

У него прекрасный авторитет и уже устоявшиеся взаимоотношения с работниками фирмы. Выяснить, кто является руководителем, легко. Вы отыщите этого человека в отдельном кабинете, увидите, что он занимается тем, что даёт указания и наблюдает за их исполнением. А вот неформального лидера установить труднее. Внешний вид точно такой же, как и у коллег. Однако он умеет подчинять себе людей. Как правило, даже его коллеги не всегда понимают, насколько влиятелен такой лидер. Тем не менее, в трудных ситуациях они обращаются непосредственно к нему в главную очередь.

Многие руководители считают, что такого лидера необходимо замотивировать и постоянно стимулировать за достижения в работе. Безусловно, такой шаг считается весьма оправданным, ведь неформальный лидер способен быть своеобразным проводником информации, укрепить команду, оказать помощь в адаптации новым работникам. Получится ли применять способности данного сотрудника на благо организации, зависит от того, насколько квалифицированным считается руководитель.

Личная неприязнь между сотрудниками, появившаяся по объективным или субъективным причинам.

Это наиболее распространённая проблема в коллективе.

Увы, люди могут попросту не понравиться друг другу, даже если они видятся несколько раз в месяц.

Чтобы поддержать хорошие отношения в коллективе, следует осознать, насколько благоприятная обстановка царит на работе, и обучиться регулировать ее.

Результат деятельности организации во многом находится в зависимости от того, каковы отношения в коллективе.

Есть два подхода к этому вопросу: традиционный и TQM.

В традиционном подходе работников охарактеризовывают по тому, насколько они преданы организации, поддерживают её ценности, удовлетворены работой и каких результатов достигают в собственной работе. Компания считается заказчиком, а персонал — исполнителями.

В терминах TQM компания — это поставщик, а сотрудники считаются заказчиками. Руководитель старается осознать, каковы потребности работников, и обеспечить им возможность для их реализации.

Независимо от того, какой аспект применяется, важно обучиться устанавливать, считаются ли отношения в коллективе позитивными или негативными.

Диагностирование социально-психологического климата в трудовом коллективе – накопленная содержательная оценка проявлений его преобладающего настроения и анализ уровня его качества, с точки зрения задач, стоящих перед ним.

Социально-психологический климат (СПК) – состояние межличностных и групповых связей в коллективе, отражающее деловой настрой, трудовую мотивацию и уровень социального оптимизма персонала организации. Нормальная обстановка данных взаимоотношений предоставляет шанс каждому сотруднику ощущать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к коллективной работе, стимулирует к справедливой оценке достижений и провалов как личных, так и коллег, компании в целом. Проявляя подход сотрудников к общему процессу и друг другу, СПК выставляет на передний план такие аргументы, которые не менее эффективны, нежели материальное поощрение и экономическая выгода, стимулируют работника, вызывают у него подъем сил или упадок энергии, трудовой интерес или апатию, энтузиазм в деле или равнодушие. Это общий результат от многочисленных условий, оказывающих большое влияние на персонал компании и, в окончательном счете характеризующих стремление сотрудников к полезной деятельности, творческой инициативе, сотрудничеству и сплоченности с др.

Задачи выполнения диагностики СПК:

• изучение внутригрупповых и межличностных взаимоотношений;
• оценка коллективной сплоченности и совместимости коллектива;
• психологический анализ деловых, профессиональных и поведенческих качеств личности работников;
• диагностика конфликтов;
• построение схемы взаимодействия и информационного обмена между структурными подразделениями.

Для диагностики СПК кандидатам следует произвести оценку коллектива и сотрудников, в частности, по предварительно установленным методам.

Вследствие такой оценки обнаруживаются:

• степень взаимосвязанности индивидов, теснота их эмоциональных связей, которые определяют внутреннюю социально-психологическую атмосферу группы, от которой находятся в зависимости ее возможные способности;
• совместимые и не совместимые пары (дружеские и конфликтные);
• структура группы (обнаруживаются неформальные организации группы, лидеры, лица, находящиеся в социальной изоляции и пр.)

Таким образом, изучив различные научные труды в психологии на проблему социально-психологического климата, приходим к выводам, что социально-психологический климат – это такое свойство коллектива, которое являясь важнейшим из частей его внутренней структуры, обуславливается межличностными взаимоотношениями, формирующими стойкие групповые настроения и мысли, от которых находится в зависимости уровень активности в достижении целей, стоящих перед группой.

---

1  2  3  4