Методы стимулирования труда различных категорий персонала в ООО «SOLAR NETWORK». Часть 4

1  2  3  4

---

2.5. Анализ экономического эффекта от реализаций предложений по совершенствованию методов стимулирования и системы мотивации персонала в ООО «SOLAR NETWORK»

 

Оценивая экономическую эффективность внедрения отдела развития персонала и разработанной системы повышения кадрового потенциала, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда – это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта.

Таблица 3.5 Оценка эффективности ведения отдела развития персонала и системы обучения в ООО «SOLAR NETWORK»

 

Источники: Составлено автором по данным ООО «SOLAR NETWORK»

Реализация предложенной программы позволит увеличить выручку предприятия на 70,0 % и общий фонд оплаты труда на 113,30 %, при этом производительность труда составит 2482,0тыс. руб., что на 70,0% выше до внедрения данных мероприятий. Данные мероприятия не являются затратными, в результате их внедрения себестоимость товаров, работ и услуг повысится на 3069,4 тыс. руб. или 0,2%.

Рисунок 3.3 – Оценка эффективности предложенных мероприятий ООО «SOLAR NETWORK»

Источники: Составлено автором по данным ООО «SOLAR NETWORK»

Таким образом, реализация вышеперечисленных мероприятий значительно облегчает выполнение поставленных задач компании в достижении максимальной прибыли и удовлетворяет потребности работников в достойной оплате труда. Рассмотрим динамику текучести кадров на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 – Динамика текучести кадров, %

Источники: Составлено автором по данным ООО «SOLAR NETWORK»

Анализируя динамику текучести, представленную в виде графика, видно, что в 2018 году произойдет снижение текучести кадров. В 2018 году ситуация стабилизируется, коэффициент снизился на 0,1 %.

Таблица 3.6 Определение величины доверия в коллективе

Источники: Составлено автором по данным ООО «SOLAR NETWORK»

Общая величина доверия со стороны подчиненных к руководству и со стороны руководства к подчиненным определяется с помощью следующего расчетного выражения:

где: h_срi — среднее значение весомостиi индикатора; h_i — оценка, даваемая одним сотрудником (руководителем или подчиненным); N – число опрошенных

сотрудников.

Это говорит о том, что доверие к руководству со стороны персонала ООО «SOLAR NETWORK» в результате разработанных мероприятий повысится.

Целями программы корпоративной социальной ответственности ООО «SOLAR NETWORK» являются:

– интеграция компании в мировое сообщество, чьей тенденцией является формирование развитой системы социально ориентированного бизнеса;

– создание примера компании, которая успешно сочетает деловую эффективность и соответствие общественным интересам всех социальных групп, которые так или иначе связаны с нашим бизнесом;

– формирование внутри компании и в ее внешних отношениях ценностей социально- ответственного поведения, связанных с необходимостью укрепления тенденции к формированию социально-ответственной бизнес-среды.

Задачами программы корпоративной социальной ответственности ООО «SOLAR NETWORK» являются:

– реализация программы по укреплению ответственности компании как представителя международного бизнес-сообщества. (выработка стратегии построения доверительных долгосрочных отношений с партнерами и клиентами, противодействия коррупции, привлечения внимания общественности к необходимости добросовестной деловой практики, информационной открытости в отношении собственников, поставщиков, бизнес-партнеров, клиентов и заинтересованных сторон и т.д.);

– реализация социальной программы (корпоративная политика, взаимодействие с социальными группами, чьи интересы пересекаются с деятельностью компании и т.д., благотворительность, образовательные проекты);

– реализация экологической программы (ресурсосбережение, проекты в сфере защиты окружающей среды и т.д.);

– подготовка ежегодного отчета о реализации программы корпоративной социальной ответственности и корректировка стратегии.

Среди принципов корпоративной социальной ответственности ООО «SOLAR NETWORK»:

• Системность. Все мероприятия в рамках программы корпоративной социальной ответственности ООО «SOLAR NETWORK» объединены в общую стратегию и нацелены на результат.
• Актуальность. Проекты программы соответствуют актуальным проблемам и потребностям всех социальных групп, чьи интересы, так или иначе, пересекаются с деятельностью нашей компании.
• Клиентоориентированность. Мы заинтересованы в долгосрочных отношениях со всеми нашими клиентами и партнерами и поэтому стремимся выстраивать доверительное взаимодействие, нацеленное на удовлетворение интересов всех сторон.
• Прозрачность. Суть, цели и особенности реализации программы корпоративной социальной ответственности ясно сформулированы и понятны каждому сотруднику ООО «SOLAR NETWORK».
• Публичность. Любая информация о реализации программы корпоративной социальной ответственности ООО «SOLAR NETWORK», за исключением конфиденциальной, доступна широкой общественности.
• Эффективность. Затраченные на реализацию программы ООО «SOLAR NETWORK» ресурсы (временные, финансовые и любые другие) должны иметь ощутимый эффект, способствовать решению конкретных задач.

Определяем главных стейкхолдеров программы КСО.

Выбор основных стейкхолдеров проводится, исходя из целей и задач программы КСО, которые были определены выше. К каждой цели программы определим наиболее влиятельных стейкхолдеров. Результаты заносим в таблицу 4.1.

Таблица 4.1 Определение стейкхолдеров программ КСО

Источники: Составлено автором по данным ООО «SOLAR NETWORK»

Поскольку цели КСО являются более общими по сравнению с задачами КСО, то они относятся ко всем стейкхолдерам компании. Так как задачи – это пошаговое достижение целей, то они будут относится к конкретным стейкхолдерам.

Первая задача (разработка стратегии формирования доверительных долговременных отношений с клиентами и с партнерами) относится непосредственно к клиентам и партнерам, поскольку доверительные отношения влияют на развитие компании и ее реализацию программы социальной ответственности.

Вторая задача (формирование интереса общественности к потребности деловой добросовестной практики) может быть реализована в случае, если компания будет порядочно и добросовестно выполнять свои обязательства перед клиентами и потребителями. В этом случае ее развитие также будет успешным. Потребителей также интересует качество, безопасность и доступность товаров и услуг.

Информационной открытости по отношению к собственникам, поставщикам, бизнес-партнерам, клиентам и заинтересованным сторонам принесет компании дополнительный доход, поскольку перечисленные стороны, имея информацию о компании, будут заинтересованы в работе с ней.

В исполнении социальной программы в первую очередь заинтересованы сотрудники предприятия, поскольку в случае существования адекватной оплаты труда, возможностей профессионального. роста и деловой карьеры, наличия здоровой моральной атмосферы, оптимальных условий и режима труда, а также хорошего руководства они будут заинтересованы в развитии компании, а, значит, повысится производительность труда и качество работы сотрудников.

В осуществлении экологической программы в первую очередь заинтересовано население. Менеджеры предприятия должны учитывать множество факторов при организации перевозок с целью соблюдения норм безопасности, которые каким-либо образом могут повлиять на экологию.

Последняя задача (формирование ежегодного отчета об осуществлении программы корпоративной социальной ответственности) существенна для всех стейкхолдеров, поскольку в отчете будет отражаться вся проведенная работа компании по решению всех вышеперечисленных задач.

Администрации местных органов самоуправления заинтересованы в пополнении бюджета посредством налоговых поступлений и сохранения

рабочих мест для населения региона, поэтому развитие компании и увеличение ее прибыли выгодно местным и властям.

Таким образом, все перечисленные стейкхолдеры заинтересованы в реализации программы корпоративной социальной ответственности, а собственники компании – в первую очередь.

Основными элементами реализации программы КСО являются:

• программа по укреплению ответственности компании в качестве представителя сообщества;
• социальная программа;
• экологическая программа.

Рассмотрим подробнее все элементы программы КСО.

ООО «SOLAR NETWORK» в своей деятельности неукоснительно соблюдает требования законодательства, придерживается принципов добросовестной деловой практики и честной конкуренции.

Мы осознаем свою ответственность за действия наших клиентов и за их воздействие на общество. Поэтому одним из требований ООО «SOLAR NETWORK» ко всем партнерам и клиентам является полное соответствие их деятельности требованиям законодательства, в том числе экологического. Все действия руководства и сотрудников ООО «SOLAR NETWORK» направлены на то, чтобы максимизировать прибыль в рамках закона, требований национального и международного рынка и с полным учетом затрат, так как именно этот показатель при соблюдении всех вышеназванных условий свидетельствует о наибольшей эффективности ведения бизнеса. Вся деятельность наших сотрудников направлена на реализацию стратегических целей развития компании, утвержденных Советом директоров ООО «SOLAR NETWORK» При этом среди принципов бизнес-поведения нашей компании – недопущение нарушения прав на самореализацию и развитие партнеров, клиентов и других заинтересованных социальных групп. Мы гарантируем качество оказываемых нами услуг и постоянно стремимся к повышению качества и совершенствованию условий обслуживания наших клиентов.

Это является показателем нашего стремления к построению долгосрочных отношений с нашими клиентами. Во главу приоритетов мы ставим индивидуальный подход к каждому клиенту, эффективные коммуникации и профессиональную компетентность наших сотрудников, что обеспечивает наивысшее качество оказываемых нами услуг. Руководство и сотрудники ООО «SOLAR NETWORK» стремятся к открытости и прозрачности своих бизнес-процессов для наших клиентов, партнеров и других социальных групп, чьи интересы пересекаются с деятельностью компании. В то же время, мы гарантируем полное сохранение информации, являющейся конфиденциальной, в том числе, данных о финансовых и других отношениях с клиентами и партнерами.

Взаимоотношения СИБУРа как работодателя и сотрудников строятся по принципу справедливого партнерства. СИБУР обеспечивает своим сотрудникам достойные условия труда, справедливое вознаграждение, социальные гарантии, возможности профессионального и карьерного роста. Мы ориентированы на дальнейшее развитие в качестве эффективной компании и максимальное раскрытие потенциала сотрудников.

Каждый сотрудник вносит свой личный вклад в развитие компании, разделяя общие ценности: ориентацию на результат, меритократию, сотрудничество и командная работу, доверие, взаимоуважение и надежность, развитие, инициативность и лидерство.

Прозрачная система вознаграждения является важным конкурентным преимуществом СИБУРа. В компании действует единая система грейдов. В структуре вознаграждения предусмотрены постоянная часть — базовое вознаграждение и переменная часть — премия, размер которой зависит от грейда сотрудника, выполнения им ключевых показателей эффективности и соответствия корпоративной культуре компании. Стратегия СИБУРа в области компенсаций и льгот нацелена на то, чтобы уровень базового вознаграждения сотрудников достигал рыночной медианы, а уровень совокупного вознаграждения был выше нее.

В соответствии с принятой Политикой интегрированной системы менеджмента ООО «СИБУР» и предприятий ПАО «СИБУР Холдинг» (в области охраны труда и окружающей среды, промышленной безопасности, качества и энергоэффективности) Компания считает экологическую безопасность, охрану здоровья человека и окружающей среды. неотъемлемым элементом своей деятельности и одним из стратегических приоритетов.

СИБУР ведет непрерывную комплексную работу по снижению негативного воздействия на окружающую среду.

В целях реализации Экологической стратегии Компании в 2008 году была внедрена Корпоративная система экологического менеджмента СИБУРа

(КСЭМ), соответствующая требованиям международного стандарта ISO 14001:2004. Эффективность Корпоративной системы экологического менеджмента подтверждается успешным прохождением ежегодных независимых аудитов на соответствие требованиям международного стандарта ISO 14001:2004.

Система экологического менеджмента дает возможность эффективно управлять экологическими аспектами деятельности предприятий Группы СИБУР от этапа проектной разработки до производственной и вспомогательной деятельности объектов, обеспечивая экологическую безопасность как при работе в нормальных условиях, так и в случае реагирования на нештатные ситуации. Непрерывное совершенствование системы корпоративного управления, построенного на принципах вертикальной интеграции, стратегического планирования, распределения ресурсов между предприятиями, разработки единых корпоративных стандартов, регламентов и политик, дает возможность поступательно улучшать результаты функционирования КСЭМ.

Исходя из приоритетных направлений улучшения деятельности в аспектах «производство — экологическая безопасность» в Компании ежегодно формируются корпоративные экологические цели и ключевые показатели по уровням и функциям внутри Компании. Поставленные цели служат основой для формирования конкретных задач и программ мероприятий, направленныхна реализацию Экологической стратегии, нашедшей свое отражение в Политике интегрированной системы менеджмента, которая разделяется работниками и служит ориентирами на всех площадках. На предприятиях Компании такие мероприятия входят в ежегодные целевые экологические программы.

СИБУР также стремится соответствовать международным требованиям в области охраны окружающей среды.

Таблица 4.2 Определение элементов программы КСО

Источники: Составлено автором по данным ООО «SOLAR NETWORK»

Таким образом, все описанные мероприятия КСО принесут компании значительную пользу и повысят эффективность ее деятельности.

Рассчитаем затраты на реализацию программы КСО на предприятии ООО «SOLAR NETWORK» (таблица 4.3).

Таблица 4.3 Затраты на мероприятия КСО

Источники: Составлено автором по данным ООО «SOLAR NETWORK»

Общая сумма на реализацию программы КСО составляет 208542 тыс. руб. Наиболее затратными статьями являются :затраты на решение социальных проблем — 15360 тыс.руб. ,материальное стимулирование предусматривает инвестиции в размере — 27560 тыс.руб. за год; социальные инвестиции – 41472 тыс.руб.. Самая затратная статья- это энергосбережение (121900 тыс.руб.)

При реализации программ КСО, как уже было указано выше, компания получает существенный эффект работы (таблица 4.4).

Таблица 4.4 Оценка эффективности мероприятий КСО

Источники: Составлено автором по данным ООО «SOLAR NETWORK»

В данном случае соотношение затраты на мероприятие – эффект для компании – эффект для общества, является оптимальным, поэтому выбор мероприятий программы КСО является правильным.

Следование принципам КСО в повседневной деятельности позволяет компаниям добиваться таких конкурентных преимуществ, как: привлечение креативных и компетентных кадров; улучшение системы управления нефинансовыми рисками, в первую очередь социальными и экологическими; умение мотивировать и сохранять опытных экспертов; достижение статуса надежного партнера, совершенствование репутации компании через этичное поведение и обеспечение доверия и как следствие расширение потенциальных возможностей и стабильный инвестиционный поток и пр.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Подводя итог, можно сделать следующие выводы:

• Проблема трудовой мотивации являлась актуальной всегда: поднимался вопрос о том, каким образом следует повлиять на подчинённого, чтобы его деятельность была благоприятной для компании.
• Многие учёные разрабатывали модели мотивации персонала, которые легли в основу управления большинства компаний. Это исследования таких известных учёных как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости) и другие.
• Наибольший интерес авторов работы вызвали две содержательные теории: иерархия потребностей А. Маслоу и теория потребностей К. АльдеРУЗера, поскольку они наиболее точно раскрывают потребности, побуждающие людей действовать определённым образом и влияющие на мотивационный процесс работы.

Итак, мотивацией персонала называется процесс побуждения работников к повышению производительности, основанный на долговременном воздействии на сотрудника в целях развития его трудового потенциала.

По мере рассмотрения различных классических теорий данного процесса была выяснена необходимость не только материальной, но и нематериальной мотивации персонала в условиях современной рыночной экономики, ведь на сегодняшний день для многих индивидов значительную роль играет самореализация и развитие внутреннего потенциала.

За период 2016 – 2018 гг. финансовое состояние ООО «SOLAR NETWORK» характеризуется устойчивостью. В структуре источников финансирования наблюдается высокая доля собственного капитала.

Проведенная оценка структуры баланса выявила, что предприятие платежеспособно и свидетельствует об отсутствии в ближайшем будущем банкротства организации.

В анализируемой динамике имеются небольшие изменения в структуре численности персонала ООО «SOLAR NETWORK». За счет увеличения доли рабочих (7,3%), доля остальных категорий персонала в организации незначительно снизилась.

Коллектив ООО «SOLAR NETWORK» является сознательно организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение официальной цели. Внутрифирменное разделение труда сочетает в себе количественное (основанное на взаимозаменяемости работников) и учитывающее специфику отдельных видов труда в пределах одного и того же качества.

Растущая численность молодых сотрудников и уменьшение числа сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет представляют собой довольно тревожную тенденцию для HR-менеджмента Общества, поскольку у молодых сотрудников меньше опыта, соответственно, требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям повышаются.

Помимо вышеуказанного, следует заметить, что возраст 30 – 40 лет – является наиболее плодотворным. Работники этой возрастной категории уже вполне сформированы в профессиональном плане, легче налаживают деловые контакты, они полны сил и энергии, их потребность в наставничестве и опеке значительно ниже. Существенное снижение численности персонала этой возрастной категории ведет к снижению общего профессионального уровня персонала Общества, следовательно, предъявляются повышенные требования к системе управления персоналом (для малоопытных специалистов необходимо предусмотреть углубленные процедуры адаптации и обучения) и деловым коммуникациям.

В структуре численности персонала ООО «SOLAR NETWORK» за 2016-2018 г.г. по образованию наблюдается преобладание доли сотрудников, имеющих высшее образование. В связи с этим можно сделать обоснованный вывод о том, что кадровый потенциал организации находится на достаточно высоком уровне. Кроме того, растет доля сотрудников, имеющих более чем одно высшее образование.

Отдел профессионального развития персонала является структурным подразделением службы персонала, возглавляется начальником отдела, который назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором по представлению заместителя генерального директора по персоналу, непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по персоналу.

Создание и проведение конкурса на звание «Лучший работник Компании». Конкурс будет проводиться 1 раз в квартал.

Целью конкурса является повышение эффективности профессиональной деятельности и квалификации работников всех категорий, стимулирование работников к приобретению профессиональных знаний, овладению современными приемами и методами работы, а также обобщение и пропаганда передового опыта по совершенствованию профессионального мастерства.

Основными задачами конкурса являются выявление и поддержка высокопрофессиональных кадров, воспитание на их примере молодых специалистов и формирование общественного мнения о престижности работы.

Оценивая экономическую эффективность внедрения отдела развития персонала и разработанной системы повышения кадрового потенциала, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда – это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса.

Реализация предложенной программы позволит увеличить выручку предприятия на 70,0 % и общий фонд оплаты труда на 113,30 %, при этом производительность труда составит 2482,0тыс. руб., что на 70,0% выше до внедрения данных мероприятий. Данные мероприятия не являются затратными, в результате их внедрения себестоимость товаров, работ и услуг повысится на 3069,4 тыс. руб. или 0,2%.

Таким образом, реализация вышеперечисленных мероприятий значительно облегчает выполнение поставленных задач компании в достижении максимальной прибыли и удовлетворяет потребности работников в достойной оплате труда.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Конституция РУз. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993г. (с учетом поправок, внесенных Законами РУЗ о поправках к Конституции РУЗ от 21.07.2018 №11-ФКЗ) // Российская газета, № 237, 25.12.2014.
2. Гражданский кодекс РУз. Часть первая. Федеральный закон от 30.11.1994г., №51-ФЗ (в ред. от 31.12.2018 №499 -ФЗ)//Собрание законодательства РУЗ. 05.12.2014г. №32. Ст.3301.
3. Гражданский кодекс РУз. Часть третья. Федеральный закон от 26.11.2001г., №146- ФЗ (в ред. от 05.05.2018 №124 -ФЗ)//Российская газета. 28.11.2015г. №233.
4. Налоговый Кодекс РУз. Часть первая. Федеральный закон от 31.07.1998г., №146-ФЗ (в ред. от 29.12.2018 №381-ФЗ)//Собрание законодательства РУЗ. 2014. №31. Ст. 3824.
5. Виханский, О.С. Менеджмент/О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Высш. школа, 2015. -190с.
6. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика [Текст]. – М: Альпина Паблишерз, 2015. – 152 с.
7. Вишняков О.Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей [Текст]. — 2016. — № 19. — С.47-49.
8. Волнухина Е. Модель «Мотивация — стимул» [Текст]. // Служба кадров и персонал. — 2017. — № 11. — С.61-64.
9. Вукович, Г.Г. Стимулирование труда персонала как основной вектор развития кадрового менеджмента [Текст] // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2017. Т. 1. № (32). С. 29-30.
10. Гапонова, О.С. Организационно-экономический механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда в сфере НИОКР промышленного приборостроения. Монография [Текст]. Екатеринбург-Нижний Новгород; УрО РАН, 2015. – 150 с.
11. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом: учебное пособие
12. Ю.Ф. Гордиенко. — Ростов н/Д.: Феникс, 2018. — 260 с.86
13. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. – мл. Организации:поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2015. –с.115
14. Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Пер. с англ. – М.: ЮНИТА- ДАНА, 2017. – 463 с.
15. Зайцева Н.А. Практикум по менеджменту туризма. Ситуации и тесты: учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2016. – 160с.
16. Зиновьева, Е.Г., Мехоношина, И.П. Социальные программы как инструмент повышения мотивации персонала в организации. Психолого- социальная работа в современном обществе: проблемы и решения: материалы междунар. науч.-практ. конф. [Текст] Санкт-Петербург, 22-23 апр. 2015 г. — СПб.: СПбГИПСР, 2015. — 604 с.
17. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы [Текст]. – СПб.: Питер, 2010. –с.
18. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента/Н.И. Кабушкин. — М.: Экомпресс, 2018.-270 с.
19. Козлов, В.Д. Управление организационной культурой/В.Д. Козлов. — М.: Изд-во МГУ, 2018.- 315 с.
20. Кохно, П.А. Менеджмент/П.А. Кохно, В.А. Микрюков, М.А.
21. Комаров. — М.: финансы и статистика, 2018.-410 с.
22. Лапыгин, Ю.Н. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы/Ю.Н. Лапыгин, Я.Л. Эйдельман. М.: Наука, 2017. — 112с.
23. Ладанов, И.Ю. Практический менеджмент/И.Ю. Ладанов. — М.: «Ника», 2018.- 320 с.
24. Лэнд, П.Э. Менеджмент — искусство управлять: Пер. с англ/П.Э. Лэнд. — М.: ИНФРА-М, 2018.-316 с.

Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. –М.: Финпресс, 2018. – 208 с.

25. Лермонтов, Ю. М. Заработная плата. Найди свою ситуацию! [Текст]. – М.: Проспект, 2015. – 192 с.
26. Муэрс Р. Эффективное управление: Пер. с англ. Серия «Маркетинг менеджмент в России и за рубежом». – М.: Финпресс, 2016. – 126 с.
27. Менеджмент организации/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. -М.:ИНФРА-М, 2016.-429 с.
28. Менеджмент. Учебник для вузов/М.М. Макеимцов, А.В. Игнатьева, МА. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016.-318 с.
29. Маслоу, А. Мотивация и личность/А. Маслоу. — СПб.: Питер, 2016.– 352 с.
30. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия/Е.В. Маслов. – М.: Инфра-М, 2018.-312 с.
31. Мескон, М. Основы менеджмента/М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М., 2015.-720 с.
32. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. – М., 2015. – 1249 с.
33. Одегов, Ю. Г., Руденков, Г. Г., Апенько, С. Н. Мотивация персонала [Текст]. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 640 с.
34. Паршков В.Г. Управление персоналом: обзор теории мотивации, [Текст] 2016. – 27с.
35. Райсберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубова Е.А. Современный экономический словарь. – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М., 2017. – 479 с.
36. Спивак В.А, Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом). – СПб., 2016.– 375 с.
37. Скворцов, В.Н., Маклакова, Е.А. Трудовая мотивация работников в современных условиях [Текст] // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2017. Т. 6. № 1. С. 54-68.
38. Субботина, И.Ю. Формирование качественного человеческого капитала: отбор, мотивация и интеллектуализация трудовых ресурсов [Текст] // Journal of Economic Regulation = Вопросы регулирования экономики. 2017. Т. 4.С. 55-62.
39. Труфанова, Т.А., Воеводина, А.П. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях [Текст] // Социально-экономические явления и процессы. 2017. № 6 (052). С. 138-144.
40. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2018.-376 с.
41. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент [Текст] / Э.А. Уткин, Т.В. Бутова. — М.: ТЕИС. — 2018. — 236 с.
42. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / под ред. Б. Ю. Сербиновского, С. М. Самыгина. – М. : Приор, 2016. – 370 с.
43. Управление персоналом: учебник / Под общ. ред. А.И. Турчинова. –М.: Изд-во РАГС, 2016.- 608 с.
44. Шкатулова В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2016. – 241 с.
45. Пономаренко, А.П. Понятия мотивации и стимулирования, их отличительные особенности и взаимодействие / А.П. Пономаренко. Режим доступа: httр://аrсhivе.nbuv.gоv.uа (дата обращения: 24.04.2019).

---

1  2  3  4