Организация процесса обучения в гостинице “Lotte Hotel Moscow”. Часть 2

1  2  3  4

---

1.3 Особенности обучения персонала на предприятиях гостиничной сферы

 

Сегодня бизнес активно развивает, растет число конкурентов, и чтобы организациям активно развиваться и быть успешными в своей области, необходимо прилагать все большей усилий. Современный рынок предъявляет все более высокие требования к уровню квалификации персонала гостиниц, их навыкам и знаниям. Следовательно, компаниям необходимо постоянно проводить профессиональное обучение, различные тренинги по повышению квалификации в течение всей трудовой деятельности. Помимо этого, необходимо создать благоприятный климат для обучения сотрудников, выработать советующую мотивацию к обучению персонала.

Большая роль обучения персонала в процессе организации развития гостиничного предприятия обусловлена такими аспектами, как:

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегический целей организации — успех во многом зависит от осведомленности персонала о стратегических целях компании и от подготовленности к их достижению. Необходимо отметить, что и успешная реализация маркетинговых, технологических, сервисных и других стратегий отеля зависит от высокого уровня профессиональной подготовки как ведущих руководителей, так и линейного персонала.
2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов отеля и как следствие — их мотивации. Многие отели не уделяют должного внимания обучению своего персонала, не выделяют денежных средств на это, и, как следствие, с каждым годом отдача от человеческих ресурсов гостиничного предприятия уменьшается.
3. Обучение способствует получению важной информации об отеле, прививает стандарты обслуживания гостей и повышает степень лояльности персонала. Все это в совокупности дает руководству отеля возможность формирования такой организационной культуры, которая будет способствовать успешному достижению организационных целей.
4. Проведение организационных изменений при внедрении передовых информационных, маркетинговых, операционных и других технологий, без которых уже сложно представить современный гостиничный бизнес.

Технологические изменения и постановка новых целей могут радикально изменить работу самых различных сотрудников, что потребует дополнительных знаний, определенных навыков и пересмотра старых подходов к работе. Сотрудник должен использовать все ресурсы, что находится в его распоряжение, с использованием новых технологий для повышения своей эффективности.

Различают несколько этапов формирования программы обучения персонала гостиниц:

1. Определение качественной (чему учить) и количественной (сколько сотрудников нуждается в обучение) потребности предприятия в обучение персонала, которая, в свою очередь, будет зависеть от целей самого предприятия и от самих работников, их индивидуальных характеристик (возраста, образования, опыта работы и т.д.)
2. Создание общекорпоративного плана и выбор метода обучения.

3. Формирование бюджета обучения
4. Обсуждение, корректировка и утверждение планов с руководством.
5. Проведение программы обучения
6. Осуществление контроля проведения обучения и его результатов.

Выделяют две основные группы методов обучения: вне рабочего места и на рабочем месте. Обучение вне рабочего места осуществляется учебными и другими заведениями (например, консалтинговыми, тренинговыми компаниями). Процесс обучения на рабочем месте подразумевает передачу опыта от коллег, тренинги, обучающие программы, ротации, коучинг и др.¹⁷

Для большинства крупных западных организаций (прежде всего сетевых) характерно создание внутренней системы образования для развития сотрудников и передачи им знаний (что не исключает возможности привлечения сторонних организаций и использования их обучающих программ). Это может подразумевать создание собственного образовательного центра, где персоналу помогают овладеть основными навыками, повышают квалификационный уровень сотрудников в рамках обучающих программ, тренингов и т.д.

Тренинги — это активное обучение, направленное на формирование навыков; они могут проводиться для всех категорий сотрудников. Тренинги можно поделить на две группы: коммуникативные и инструментальные. Под коммуникативным тренингом понимают ориентированные на развитие способностей персонала образовательные программы, ведущие к повышению компетентности сотрудников в общение, взаимодействию с клиентами, внешними организациями, коллегами. Такой вид необходим для топ- менеджеров компаний. Инструментальный тренинг предназначен для приобретения и развития профессиональных навыков и умений, самоорганизации. Например, такие тренинги проводятся для официантов для обучения навыкам сервиса. Систему тренингов можно считать эффективной, если сами тренеры владеют необходимыми знаниями и навыками для передачи.

Во многих компаниях гостиничного бизнеса новый сотрудник может пройти ориентирующий тренинг, направленный на ознакомление с принципами гостеприимства, историей отеля, корпоративной культурой, правилами безопасности и т.п. тренинги также могут включать модулирование и обсуждение конкретных ситуаций, ролевые игры, интерактивные дискуссии.

Коучинг (наставничество) представляет собой взаимодействие тренера (коуча) с сотрудником или группой для достижения цели. Если тренинги направленны на формирование навыков, умений, овладение техниками, необходимые в будущем, то коучинг направлен на раскрытие потенциала сотрудников, напрямую связан с потребностями и интересами личности. Наставничество представляет собой сложный способ передачи опыта и развития сотрудников, которых руководитель всегда готов выслушать, провести анализ сильных и слабых сторон, дать совет, при этом предоставляется полная свобода выбора средств для достижения целей.

Наставник в свою очередь тоже развивается и самосовершенствуется, расширяет диапазон своих навыков, будучи коучем руководитель приобретает новое видение, повышает свой авторитет и доверие. Когда у организации глобальные цели, задача коуча заключается в максимальной мобилизации личности. При этом он использует обратную связь, систему вопросов, специальные технологии и эмоциональную стимуляцию для продвижения сотрудников к цели с максимальной скоростью и минимальными потерями. Как результат, культурный уровень организации повышается, вероятность межличностных конфликтов уменьшается, профессиональные навыки и мотивация сотрудников совершенствуются, возникают новые каналы взаимоотношений как по вертикали, так и по горизонтали, для новых сотрудников уменьшается время адаптации.

Еще одним способом обучения персонала является ротация. Это процесс перемещения сотрудников на определенное время на другие рабочие места. Такой способ дает возможность лучше узнать работу других подразделений гостиницы и создать систему взаимозаменяемости в рамках каждого из подразделений. Этот способ применяют большинство зарубежных программ обучения и стажировки для новых сотрудников, это позволяет сотрудникам поработать во всех подразделениях, получить опыт и понять важность выполняемых ими задач.¹⁹

Самообучение можно рассматривать как некий непрерывный циклический процесс, состоящий из нескольких этапов (рисунок 1).

 

1. Потребность в обучение определяется тремя основными составляющими: стратегией развития, политикой и интересами самого отеля; требованиями и задачами конкретной работы/вакансии; индивидуальными характеристиками работников.
2. Основные цели обучения:

-приобретение сотрудниками начальных или дополнительных знаний;

-изменение поведения сотрудника в работе (в основном проводятся для сотрудников, работающих на прямую с гостями);

— достижение более высокого результата в работе, цель — улучшить показатели обслуживания гостей, например, затрачивать меньше времени на регистрацию гостя при заезде, или увеличение числа постоянных посетителей.

3. Любой тренинг немыслим без определения критериев, которые помогают выявить результативность проведенного обучения.
4. При выборе обучающихся руководство отеля должно иметь четкое представление, каким уровнем знаний владеют обучающиеся. Для этого, во время любой образовательной программы, лучше всего провести тестирование до и после. Результаты обучения можно будет сравнить с результатами аналогичного тестирования сотрудников, не проходивших курс обучения и выявить, насколько эффективным был данный курс.
5. Современные методы обучения отличаются большим разнообразием, зависит от целей и специфики программ обучения. Это могут быть лекции, моделирование бизнес- ситуаций, компьютерные программы, ролевые игры, моделирование поведения, изучение и решение кейсов, ротация кадров для обмена опытом как внутри отдела, так и между отделами гостиницы, индивидуальные обсуждения между преподавателем и обучающимся.
6. Проведение тренинга и сам программа должны полностью отвечать целям обучения и являться следствием подготовительного этапа.
7. Смысл оценки эффективности учебных программ состоит в том, чтобы выявить какие программы обучения были эффективны и привели к повышению уровня производительности, а какие требуют замены или доработки.

Оценка эффективности может проводиться путем тестирования, опроса, экзаменов и т.п. критериями могут быть сами цели обучения — реакция обучающихся, усвоение учебного материала, изменение поведения (в какой степени были использованы полученные знания и навыки), рабочие результаты (реальная выгода, которую отель получил в результате проведенного обучения).

Компоненты успешной программы обучения сотрудников²²:

• четкое обозначение цели программы обучения персонала и дальнейшего развития
• сами сотрудники участвуют в определение тех знаний и навыков, которым они хотели бы обучится;
• разбор теоретической части обучения сопровождается ролевыми играми;
• опыт и знания сотрудников также являются источником знаний;
• соотношение нового материала со знаниями сотрудников и их опытом;
• возможность укреплять полученные знания на практике;
• атмосфера для обучения неформальная, безопасная и благоприятная;
• уважение к каждому сотруднику;
• возможность обучаться ведет к позитивной самооценки.

Результатом обучения является улучшение показателей деятельности всей организации, структурирование опыта сотрудников, повышение их мотивации, снижение количества конфликтных ситуаций в коллективе и в процессе обслуживания клиентов и т.д.

Обучение происходит все время. Например, есть такая разновидность обучения, как случайное обучение: сотрудник узнает что-то, не задумываясь об этом, узнает случайно, в контексте обстоятельств. С другой стороны, намеренное обучение происходит, когда сотрудник целенаправленно занимается образовательной деятельностью. Развитие персонала требует повседневной работы как со стороны тренеров и коучей, так и со стороны самого обучающегося.

Для эффективной системы обучения и развития персонала руководству следует:

• Обеспечить хорошо продуманное описание работы — это фундамент, на котором строятся обучение сотрудника и его развитие.
• Обеспечить тренинги, необходимые сотрудникам для знакомства с основными требованиями работу. Это, как правило, ответственность супервайзеров каждого отдела.
• Разработать такую программу обучения для сотрудников, чтобы они четко представляли, какими знаниями, навыками и способностями должны обладать. Каковы долгосрочные цели организации и каковы результаты этих целей развития персонала? Обязанность супервайзеров и менеджеров – денлится своими знаниями с сотрудниками.
• Извлекать что -то новое из повседневной деятельности. Был ли инцидент с клиентом, что каждый мог вынести из ситуации для себя?
• Объяснить процесс развития сотрудников и поощрять их, разработать индивидуальные планы развития.
• Поддерживать персонал, когда они занимаются обучающейся деятельностью, ведь они могут стать незаменимыми активами для организации в настоящем и в будущем.
• Обучающимся сотрудникам, чтобы стать успешными, также следует:
• Извлекать что-то новое и полезное из каждого рабочего дня.
• Четко определить цели и задачи для своего развития и подготовить индивидуальный план развития для себя.

Экономически эффективные методы обучения персонала и развития.

Обучение персонала развитие должно удовлетворить контекст самой организации, должностные инструкции, трудовые договоры и коллективные соглашения. При выборе методов обучение персонала развития, важно помнить, из чего состоит сам процесс обучения.

Выделяют две основные группы методов обучения: вне рабочего места и на рабочем месте. Обучение вне рабочего места осуществляется учебными и другими заведениями (например, консалтинговыми, тренингами компаниями). Процесс обучения на рабочем месте подразумевает передачу опыта от коллег, тренинги, обучающие программы, ротации, коучинг и др.

Методы, применяемые на рабочем месте

Комитеты. Комитеты являются частью каждого дня в любой организации. Они также могут быть эффективными инструментами обучения, с правильной направленностью. Комитеты из сотрудников из разных областей организации будут способствовать обучению, позволяя увидеть проблемы с различных сторон. Потратьте часть времени работы комитета, чтобы обсудить вопросы, или тенденции, которые могут повлиять на организацию в будущем.

Конференции и форумы. Сотрудники могут посещать конференции, которые выдуться на темы, имеющие отношение к их позиции и организации. По возвращении с конференции, сотрудник должен сделать презентацию для других сотрудников, как способ расширения опыта индивида и как способ повышения работоспособности организации. (Некоторые конференции и форумы могут быть рассмотрены как обучение вне рабочего места).

Комментарии критических ситуаций. Каждый день — это всегда источник нового опыта, всегда можно обучится чему-нибудь полезному. Нужно записать комментарии по происшествию, возможно, жалоба клиента была успешна улажена, и может послужить примерам поведения при схожих обстоятельствах. В комментариях необходимо указать суть проблемы гостя и пути решения, которые были предприняты для успешного разрешения ситуации. Данными записями необходимо поделится с коллегами.

Если же были предприняты недостаточно эффективные меры, в комментарии необходимо занести, что было сделано не так, обозначить, что должно быть улучшено.

Поездки. Если у организации есть более чем один филиал, организации необходимо предоставить возможность посетить их. Это поможет сотрудникам лучше понять полный спектр программ и клиентов, кого обслуживает компания. Поездки в другие филиалы, обслуживающие подобную клиентуру или с аналогичными должностями также может предоставить ценный опыт для сотрудника. Руководство должно предоставить список вопросов, на которые обучающийся должен будет ответить во время всей поездки. Организаторам такой поездки нужно будет следить за экскурсией, объяснять, что-то непонятное, узнали, как они могут применить результаты обучения в организации.

Помощники на рабочем месте. Это могли быть учебные пособия, контрольные, телефонные списки, процессуальные принципы, принципы принятия и т.д. Работа — средства очень полезная для новых сотрудников, готовых брать на себя новые обязанности и деятельность, которые происходят нечасто.

Расширение. Работа по расширению знаний. После того, как сотрудник освоил основные требования к работе, он переходит к отработке новых навыков, которые ему могут понадобится в процессе работы. Что будет входить в новые обязанности решает прямой начальник обучающегося. Менеджеры постепенно дают все более ответственные поручения более опытному персоналу, чтобы держать их в тонусе. Или же менеджер предлагает принять участие в совещании, в котором сотрудник до этого не участвовал, и после встречи, руководитель должен обсудить с работником, что прошло хорошо, а что можно было бы улучшить.

Ротация. Работникам предоставляется возможность временно поработать в другом департаменте организации. Сотрудник остается на прежней должности, но при этом обменивается обязанностями с другими, пополняя свои знания и отрабатывая новые навыки.

Метод обучения «shadowing» или «быть тенью». Данный метод активно используется в Великобритании. Схема работы проста, если молодого сотрудника решили повысить до уровня линейного руководителя, он может побыть «тенью» действующего руководителя. Этот сотрудник только наблюдает и фиксирует для себя какие особенности у выбранной позиции, какими навыками и знаниями необходимо обладать и что предстоит решать.

Метод взаимного обучения. Смысл в том, чтобы научиться чему- нибудь у своего коллеги, и в обмен, обучающийся должен чему-нибудь обучить его. Оба работника должны извлечь для себя выгоду.

Автономность. Этот метод заключается в том, чтобы дать возможность сотруднику работать над проектами, которые за пределами его должностных обязанностей. Проявлять свою инициативу, например, быть частью проекта другого подразделения.

Методы, применяемые вне рабочего места.

Курсы, семинары, практикумы. Эти формальные учебные возможности, которые могут быть предложены сотрудникам в пределах или за пределами места работы. Руководство организации может пригласить тренеров или экспертов со стороны, чтобы обеспечить тренинг по выработке определенных навыков для своих сотрудников. Или же сотрудника могут отправить на какой-нибудь семинар за пределами организации.

Курсы повышения квалификации. Многие колледжи и университеты предлагают курсы повышения квалификации для сотрудников в разных областях. Сотрудники могут посещать эти занятия в свободное время или организация может оплачивать посещение курсов, как за рабочие часы, с целью мотивации сотрудников посещать курсы.

Кружки чтения. Метод заключается в том, чтобы в не рабочее время группой сотрудников обсуждаются книги или статьи по профилю работы организации.

Самообучение. Самостоятельное обучение включает прочтение книг и статей, электронные курсы, волонтерская работа. Сотрудник сам выбирает, что он хочет изучить и сколько времени на это потратить. Сегодня существуют разнообразные возможности обучения, и любой имеет возможность выбирать, какие для него приемлемы.

Таким образом обучение персонала — это обязанность самих организаций. Развитие персонала — это совместная работа организации и самого обучающегося. Ответственность руководства компании состоит в том, что оно должно предоставить нужные ресурсы и подходящую среду, которая поддерживает рост и развитие потребностей отдельного сотрудника.

 

Вывод по главе 1

 

Можно сделать вывод о том, что обучение и повышение квалификации должны быть полезными и результативными для отдельных работников и, как следствие, для организации в целом. Только в этом случае руководство может рассматривать обучение как одно из ведущих направлений развития организации, инструмент стратегического управления.

К основным принципам обучения персонала можно отнести: принцип объективности, доступности, достоверности, соответствия и надежности.

Существуют два наиболее распространенные формы проведению обучения: с отрывом от работы и на рабочем месте.

Различают следующие виды обучения: Подготовка кадров, Повышение квалификации, Переподготовка кадров

Различают несколько этапов формирования программы обучения персонала гостиниц:

1. Определение качественной (чему учить) и количественной (сколько сотрудников нуждается в обучение) потребности предприятия в обучение персонала .)
2. Создание общекорпоративного плана и выбор метода обучения.

3. Формирование бюджета обучения
4. Обсуждение, корректировка и утверждение планов с руководством.
5. Проведение программы обучения
6. Осуществление контроля проведения обучения и его результатов.

 

Глава 2. Анализ и оценка организации обучения персонала в ресторане

2.1 Краткая история развития компании и ее общая характеристика

 

ЗАО «ЛОТТЕ РУС» представляет интересы крупнейшего корейскояпонского холдинга LOTTE GROUP на территории Российской Федерации.

Компания является инвестором строительства многофункционального торгового гостинично-делового комплекса «ЛОТТЕ» в Москве.

Lotte Group – один из крупнейших южно-корейских конгломератов,

основанный в 1967 году. В настоящее время Lotte Group объединяет более 50 компаний, действующих в самых разнообразных отраслях экономики, таких как продукты питания, розничная торговля, туризм, нефтехимия и строительство, а также финансовый сектор. География присутствия филиалов корпорации охватывает крупнейшие страны Азиатско-Тихоокеанскогорегиона: Вьетнам, Индию, Китай, Россию, Южную Корею, Японию.

Полное наименование организации — Акционерное общество «ЛОТТЕ РУС». Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Юридический и фактический адрес гостиницы «Лотте Отель Москва»: 121099, г. Москва, Новинский бульвар, д. 8 стр. 2. Добраться до гостиницы можно из центра города — 7 минут на метро до станции «Смоленская», 3 минут пешком. Гостиница «Лотте Отель Москва» открылась в сентябре 2010 года.

Гостиница «Лотте Отель Москва» является первой корейской гостиницей в России и первым заграничным проектом азиатского конгломерата «Lotte Hotels&Resorts» («Лотте Хотелс энд Резортс»). Объединив лучшие традиции западной и восточной культуры, гостиница представляет собой отель международного класса, который привносит на российский рынок новое понимание сервиса высшего качества. Краткая информация о гостинице:

• категория — 5 звезд*****;
• площадь — 66 234 кв.м.;
• общая площадь номеров — 19 116 кв.м.;
• площадь жилого этажа — 1 139 кв.м.;
• номерной фонд — 304 номера;
• единовременное проживание — 350 гостей;
• этажей — 10 (7 этажей отведено под номера).

Общее количество номеров — 304 номера, из них 4 номера для людей с ограниченными возможностями. Ниже представлена Таблица 3 с категориями и площадью номеров.

Таблица 3 Номерной фонд гостиницы «Лотте Отель Москва»

«Лотте Отель Москва» является первым проектом крупнейшего азиатского гостиничного оператора в России. Сеть отелей «Lotte Hotels&Resorts» принадлежит многоотраслевому конгломерату «Lotte Group», который является одним из лидеров в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Концерн «Lotte Group» начал своё развитие в Республике Корея в 1967 году, когда была основана компания «Lotte Confectionery». Последующее десятилетие компания расширяла своё присутствие на национальном рынке, развиваясь в области пищевого производства, строительства, нефтехимии, розничных продаж, гостиничном бизнесе и других отраслях хозяйства. Компания «Lotte Hotel» была основана в 1973 году, когда произошло открытие первой гостиницы сети в Сеуле «Lotte Hotel Seoul» («Лотте Отель Сеул»). В настоящее время сеть управляет восемнадцатью отелями класса люкс и бизнес, расположенными в Южной Корее, Японии, России, Узбекистане, Вьетнаме, США.

Финансовые инвестиции в строительство отеля составили более 350 миллионов долларов США. На момент строительства это был самый масштабный инвестиционный проект за всю историю гостиничного бизнеса в России. Стратегически удобное расположение в историческом центре Москвы. В XIX веке здесь располагались особняки, принадлежащие представителям родовитых московских семей. Сливки московского общества участвовали в знаменитых пасхальных гуляниях на Новинском бульваре, хранившем облик старой, грибоедовской Москвы. В конце 1930-х гг. бульвар заасфальтировали, и со временем он превратился в улицу, ставшую финансовым, торговым и культурным центром столицы.

К созданию интерьеров отеля Лотте привлечены специалисты дизайн — компаний с мировым именем — HBA и Wilson&Associates, получивших множество международных наград в области дизайна и обладающих опытом в проектировании ведущих международных отелей.

Все номера гостиницы оборудованы электронными входными замками, телефонами, телевизорами, док-станциями, DVD-проигрывателями, бесплатным доступом в Интернет (Wi-Fi), а также оснащены современной системой управления «Smart House» («Умный дом»), которая позволяет управлять светом, шторами и пр. с помощью пульта управления.

Новейшее аудио и видео оборудование в конференц-залах, ультрасовременная офисная техника в клубной гостиной, многофункциональные сенсорные панели в номерах — все это свидетельствует о высокой технической оснащенности гостиницы.

Основные услуги «Лотте Отель Москва»:

• проживание;
• услуги питания;
• конференц-услуги;
• услуги фитнес и СПА;
• услуги химчистки;
• услуги прачечной;
• услуги портного;
• услуги консьержа;
• услуги по уборке в номере.

Так же на территории гостиницы располагаются различные аутлеты:

• салон красоты;
• ювелирный салон;
• салон флористов;
• бюро свадебных услуг.

В гостинице расположены бары и рестораны с японской и европейской кухней.

В ресторане «MEGU» («Мегу») представлена японская кухня. В ресторане представлены редчайшие ингредиенты со всего мира, а также настоящие японские деликатесы. В отделке ресторана использована ткань для кимоно, в центре зала висит огромный бронзовый колокол, точная копия колокола из японского храма Todaiji в городе Нара. Ресторан располагает впечатляющей винной картой и отдельным меню с различными видами саке, суши-баром, 4 приватными комнатами. Рассчитан на 177 посадочных мест.

Также для гостей отеля до самой ночи открыт бар «Лаундж» («The Lounge»). Живая музыка, превосходный сервис и впечатляющее меню напитков и легких закусок.

В гостинице есть такжеСПА и фитнес. Идеальное место для обретения гармонии души и тела. «Mandara Spa» гарантирует гостям незабываемые ощущения и полное расслабление. К услугам гостей: паровой душ, кислородная терапия, светолечение, гидропроцедуры, джакузи, сауна, шелковая ванна, турецкая баня, ледяной фонтан. «Mandara Spa» предлагает широкий спектр комплексных спа-процедур и лечебных процедур для лица и тела, массажных и аюрведических программ, а также традиционных салонных процедур продолжительностью от одного до трех часов. В спа-центре работают как российские, так и приглашенные балийские специалисты. При проведении процедур используется передовая линия спа-косметики Elemis и Mandara Spa.

Просторный фитнес-центр отеля оснащен самым современным спортивным оборудованием Technogym. В распоряжении гостей отеля и фитнес-центра бассейн длиной 21 метр, сауна, хамам, шелковая ванна, джакузи, а также удобные раздевалки.

Еще одной особенностью отеля является наличие «Клубного этажа». Гостям Клубного этажа предоставляется ряд привилегий, включая экспресс — регистрацию на 3-м этаже отеля, доступ в клубную гостиную площадью более 700 квадратных метров, где гости смогут насладиться пятью различными подачами блюд, включая завтрак, ланч и полдник. Бизнес -центр со всей необходимой техникой — компьютером, сканером, принтером и бесплатным доступом в Интернет также предоставляется к услугам гостей клубного этажа. У гостей есть возможность воспользоваться переговорными комнатами, оборудованными по последнему слову техники, а также библиотекой с большим выбором литературы и свежей прессы.

Летом у гостей клубной гостиной есть возможность насладиться видом на центр Москвы с просторной открытой террасы отеля. Гости клубного этажа также могут воспользоваться возможностью позднего выезда из номера.

Гостиница «Лотте Отель Москва» — это уникальная площадка для проведения мероприятий мирового масштаба. Шесть банкетных залов позволяют провести мероприятие любого формата — от семейного праздника до международной конференции. Зал «Crystal Ballroom» («Кристалл») площадью 600 кв. м оборудован по последнему слову техники и создает все условия для проведения мероприятия в атмосфере высокотехнологичной роскоши.

Зал «Кристалл», расположенный на втором этаже отеля, может быть разделен на три части и может разместить до 640 человек. Оборудованный системой для синхронного перевода и большим экранным проектором данный зал — прекрасное место для проведения конференций и банкетных мероприятий.

На втором этаже также расположены еще пять конференц-залов. Все помещения оснащены современным техническим оборудованием и беспроводным интернетом. Элегантная обстановка и безукоризненное обслуживание, наряду с удобным расположением и местом для парковки сделают любое мероприятие успешным.

Бизнес центр предлагает гостям все необходимое для работы — новейшее компьютерное оборудование, высокоскоростной Интернет, цветной лазерный принтер, а также секретарские услуги, включая перевод. Беспроводной интернет (Wi-Fi) доступен во всем отеле.

В гостинице «Лотте Отель Москва» применена разновидность линейно — функциональной организационной структуры управления. Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений.

Функциональные службы ведут необходимую подготовительную работу, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Функциональный персонал — работники, поддерживающие деятельность организации и работу линейных менеджеров.

Высшее руководство представляет Совет директоров, которыми являются крупные держатели акций, ему подчиняется Генеральный директор, которого выбирает Совет директоров на общем собрании акционеров. Генеральный директор осуществляет ежедневное оперативное руководство персоналом гостиницы, контролирует работу подчиненных и решает все возникающие проблемы. Вместе с этим он должен обеспечить и стратегические задачи управления.

Для обеспечения всестороннего конкретного и оперативного руководства предприятием у директора имеется непосредственно подчиненный ему функциональный аппарат и заместители. Каждый из них руководит определённой частью работы по управлению производственным процессом и имеет в своём подчинении соответствующие функциональные органы, во главе каждого из которых стоит свой непосредственный руководитель. На схеме в Приложении 1 на организационной структуре гостиницы «Лотте Отель Москва» отображены руководящие должности и сами отделы.

«Лотте Отель Москва» подразделяет организационную службу на следующие отделы:

Отдел управления номерным фондом.

Является ключевым департаментом отеля, и состоит из ряда функциональных подотделов.

Подотделы:

Отдел приема и размещения.

Реализуют процедуры приема и размещения гостей, информационного сопровождения гостей, проводят все расчёты гостям. Служащие этого отдела несут большую ответственность, поскольку они являются первыми сотрудниками, которых гость встречает, и помогают ему сформировать первое впечатление о гостинице. Сюда также относятся стойки прима на клубном этаже и в зоне фитнеса и SPA.

Центр сервиса и информации.

Создают положительный имидж отеля путем реализации внутренних и внешних коммуникаций. Центр сервиса и информации несет ответственность за паспортные регистрации гостей отеля.

Служба консьержей.

Предоставление необходимой для гостей информации. Консьержи оказывают транспортные услуги, предоставляют туристическую информацию, и сведения об услугах отеля. Консьержи контролируют работу службы доставки багажа и тесно сотрудничают с представителями отеля в аэропорту. Консьержи также помогают гостям организовать любые мероприятия за пределами отеля.

Отдел по работе с гостями.

Предоставляют персонализированные услуги клиентам, и VIP -услуги. В их обязанности так же входит отмечать гостей. Которые приезжают в отель не в первый раз, и подготавливать для таких гостей специальные подарки от отеля, согласно существующей программе лояльности. Помимо вышеперечисленного они занимаются организацией туристических и бизнес -услуг, а также совершают покупки от имени гостя и согласно его пожеланиям.

Служба доставки багажа.

В их обязанности входит транспортировка багажа гостя при выезде и въезде, и предоставление сопутствующих услуг.

Хозяйственный отдел.

Обладает достаточно широким кругом обязанностей. Все, что относится к уборке и поддержанию порядка в гостевых номерах и общественных зонах отеля, находится в ведении хозяйственного отдела. К хозяйственному отделу относятся горничные, ответственные за поддержание чистоты в номерах, а также сотрудники фойе, следящие за порядком в общественных местах.

Отдел продаж и маркетинга.

Сотрудники отдела продаж и маркетинга устанавливают первоначальный контакт с гостями по телефону или электронной почте, ответственны за популярность и посещаемость отеля, за его наполняемость и продажу услуг. Сотрудники отдела представляют отель гостям для размещения групп и индивидуальных заездов, проведения семинаров, банкетов и других мероприятий.

Отдел бронирования.

Отдел бронирование занимается бронированием номерного фонда и оказывает непосредственное влияние на загрузку отеля. Сотрудники этого отдела устанавливают контакт с гостями посредством телефона или электронной почты.

Отдел безопасности.

Отвечает за безопасность гостей и сотрудников. В случае возникновения чрезвычайной ситуации проводят политику реагирования.

Финансовый отдел.

Отдел занимается всеми расчётами с гостями, поставщиками, персоналом и пр.

7. Системный отдел.
8. Отдел снабжения.
9. Служба персонала.

Занимается всеми кадровыми вопросами работников отеля от оформления документов до разработки программ обучения и профессионального развития.

Ресторанная служба.

Отвечает за приготовление всех блюд в гостинице, обслуживает банкеты и конференции, проводимые в гостинице, поддерживает чистоту и порядок помещений кухни, тесно сотрудничает с отделом продаж банкетов и конференций.

Успешная работа гостиницы основана на принципе ответственной предпринимательской деятельности в сфере гостиничного бизнеса. Это означает, что гостиница должна удовлетворять потребностям гостей в том, что касается чистоты, комфорта, вежливости и уровня обслуживания, соответствующего затратам гостей. Гостиница «Лотте Отель Москва» работает в соответствии с едиными международными стандартами услуг и качества.

SWOT-анализ — важное направление в деятельности каждого гостиничного предприятия.

Данные проделанного SWOT-анализа представлены ниже, в таблице 4.

Таблица 4 SWOT-анализ гостиницы «Лотте Отель Москва»

Проанализировав деятельность гостиницы «Лотте Отель Москва» в ее общих качественных и частных количественных показателях, в соответствии с общей схемой SWOT-анализа, можно сделать вывод, что основными направлениями дальнейшего развития гостиничного предприятия должны являться: работа с новыми клиентами для расширения целевой аудитории, повышение узнаваемости бренда за счёт работы над имиджем, введение новых дополнительных услуг, наблюдение за новыми предпочтениями потребителей.

---

1  2  3  4