2.4 Анализ процесса подбора и расстановки персонала в АО «Альфа-Банк»
Подбор персонала – это один из важнейших факторов системы управления персоналом, который влияет на многие сферы деятельности организации. В связи с этим исследована система подбора и расстановки персонала за последние два года в АО «Альфа-Банк».
В АО «Альфа-Банк» разработана инструкция по проведению подбора и отбора персонала при замещении вакантной должности. Схема подбора приводится ниже на рисунке 6.
Рисунок 6 – Схема подбора персонала в АО «Альфа-Банк»
Следует отметить, что данная схема разработана в 2015 году, когда еще не проявлялись кризисные явления в экономике, поэтому она не учитывает необходимости острой экономии средств Банка.
Подбором и расстановкой персонала в организации занимается отдел кадров АО «Альфа-Банк», при формировании свободной вакансии в работу подключается руководитель подразделения, в котором открыта вакансия, затем она утверждается Директором по персоналу.
Планирование потребности в персонале.
АО «Альфа-Банк» является крупной компанией, в ней используется тактическое планирование потребности в персонале, что позволяет спрогнозировать потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Показатели зависят от текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений. Также, при планировании персонала учитывается динамика рынка и конкуренция в данной отрасли; уровень оплаты труда работников и внутренняя культура организации и еще немало факторов.
Вся процедура планирования потребности в персонале в АО «Альфа-Банк» представлена в виде четырех крупных этапов, представленных на рисунке 7.
Первый этап. Анализ внутренних ресурсов компании. Цель анализа — прогнозирование удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот прибыли и т.д.
Второй этап. Анализ потребностей компании в персонале. Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). То есть выявляется сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется работников.
Третий этап. Анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.
Рисунок 7 – Этапы планирования потребности в персонале в АО «Альфа-Банк»
Четвертый этап. Принятие решения. Происходит процесс принятия решения:
— Привлекать человеческие ресурсы извне;
— Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;
— Сократить персонала за неимением надобности.
По мнению автора, проблема в относительно бессистемном сокращении штата. Испугавшись кризиса, руководство компании не стало замещать вакансии выбывавших сотрудников, что, отчасти, могло негативно сказаться на качестве работы компании.
- Наличие свободной вакансии. В отдел кадров поступает заявка от начальника отдела, где открылась вакансия, в письменной форме. Составляется список требований к кандидату.
- Выбор варианта удовлетворения потребности в персонале.
В организации используются 2 варианта:
А) внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников компании. Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность.
Б) внешний поиск.
Представим в таблице 11 данные о методах подбора кандидатов на вакантные должности в АО «Альфа-Банк».
Таблица 11 – Методы подбора персонала, применяемые в АО «Альфа-Банк», %
| Методы | 2016 г. | 2017 г. | 2018 г. | Откл., 2018-2016, +/- |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Внутриорганизационный поиск | 49 | 51 | 52 | 3 |
| По рекомендациям сотрудников Банка | 11 | 10 | 10 | -1 |
| Средства массовой информации | 14 | 13 | 12 | -2 |
| Помощь кадрового агентства | 3 | 3 | 2 | -1 |
| «Самоинициативные» соискатели | 7 | 8 | 8 | 1 |
| Поиск в учебных заведениях | 2 | 2 | 1 | -1 |
| Служба занятости | 14 | 13 | 15 | 1 |
| Итого | 100 | 100 | 100 | 0 |
Из представленных в таблице 11 данных видно, что предпочтение в методах подбора персонала в Банке отдается внутриорганизационному поиску. При использовании внутриорганизационного метода подбора в основном преследуется цель – найти сотрудников на вакантные должности главных специалистов и управленцев, уже имеющих стаж и опыт работы на банковской службе. Внутриорганизационный поиск проходит внутри АО «Альфа-Банк». Также внутриорганизационный метод подбора кадров на замещение должностей предусматривает создание резерва на руководящие должности. Вакантные должности появляются как следствие «движения» работников внутри Банка. Преимущества использования внутриорганизационного метода подбора персонала заключаются в следующем:
- отсутствие материальных затрат;
- метод способствует росту лояльности персонала;
- кандидаты не нуждаются в интеграции в коллектив.
Недостатки использования внутриорганизационного метода подбора персонала:
- ограниченный выбор претендентов;
- отсутствие возможности привлечения свежих сил;
- внутриорганизационный метод поощряет укрепление местничества начальников структурных подразделений.
Также достаточно часто в Банке при подборе кадров прибегают к такому методу подбора, как рекомендации сотрудников банка. То есть действующие сотрудники банка рекомендуют кандидатов на вакантные должности.
Однако, по данным исследования, проведенного аналитиками кадрового агентства «Персона» в 2017 году (г. Москва), такой метод не приемлем для кредитных организаций, так как он идет вразрез с положениями Кодекса корпоративного управления в части построения работы банков на принципах «родственности» и «близкого знакомства».
Также в процессе подбора кандидатов на замещение вакантных должностей в Банке используется такой метод, как публикация объявления на сайте Банка в разделе «Вакансии» и в средствах массовой информации.
Отметим, что такие методы подбора персонала, как помощь кадрового агентства и поиск сотрудников в высших учебных заведениях – используются крайне редко, при поиске сотрудников на замещение временных вакантных должностей, например, на период декретного отпуска и отпуска по уходу за ребёнком).
- Подача объявления в средства массовой информации; Сбор и обработка информации.
- Отбор кандидатов (из внешних источников привлечения).
Менеджер по персоналу просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При отборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст. На этом этапе отказ кандидату не сообщается, он сам должен позвонить и узнать результат.
Конкурс резюме проводит менеджер по персоналу, основываясь на должностной инструкции и письменной заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы менеджера по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы.
Кейс-интервью по теме «Навыки продаж и понимание бизнес-процессов» для кандидатов на должность «Менеджер по продажам банковских услуг», например, в АО «Альфа-Банк» не проводится.
Менеджер по персоналу договаривается с отобранными кандидатами о времени проведения собеседования. Кандидат заполняет анкету в отделе кадров (анкета кандидата на должность представлена в приложении А). Собеседование проводит менеджер по персоналу отдела кадров. На нем может присутствовать руководитель отдела. Если вакантная должность ключевая (например, главный бухгалтер), то кандидат проходит собеседование с руководителем отдела кадров – Директором по персоналу.
В АО «Альфа-Банк» четко сформирована система проведения собеседования. Вопросы, задаваемые на собеседовании, подготовлены заранее, однако компетентностный подход при отборе кадров и оценке не применяется.
В АО «Альфа-Банк» используется метод анкетного опроса и интервьюирования, несмотря на его популярность, метод является ненадежным способом отбора специалистов. Необходимо при проведении собеседования присутствие руководителя отдела, в целях принятия более сбалансированного решения.
Заключение трудового договора
Определяется дата приема на работу — первый рабочий день. В этот день работник приходит к 9:00 в офис в отдел кадров. Пишет заявление о приеме на работу, предоставляет документы — фотографии 3*4, копия паспорта, ИНН и страхового свидетельства, военного билета, копия документов об образовании, свидетельства о заключении брака и рождения детей, оригинал трудовой книжки.
Ознакомление с нормативными документами. Подписывается лист ознакомления для каждого документа.
Заполняется личная карточка (форма Т-2), подписывается заявление о неразглашении коммерческой тайны, должностная инструкция в 2 экземплярах. При необходимости заключаются договор об индивидуальной материальной ответственности.
Заключается трудовой договор по приказу о приеме на работу.
Менеджер по персоналу проводит беседу о компании, традициях, существующих в коллективе, рассказывает о принятой в организации форм одежды, корпоративных мероприятиях. Работник приступает непосредственно к выполнению собственных обязанностей. Чаще всего, весь день происходит ознакомление с работой непосредственно на рабочем месте.
Введение в должность.
Срок введения в должность в организации составляет одну неделю.
Отметим, что индивидуальная программа развития должности не представляется при расстановке персонала. Анализ адаптации само по себе содержит проблему, так как, по мнению большинства специалистов кадровиков, процесс адаптации продолжается несколько месяцев, иногда затягиваясь на полтора — два года. В любом случае, недельной адаптации явно недостаточно, и сотрудник оказывается в дискомфортной ситуации, когда, еще не встроившись в структуру компании, получает задания наравне с опытными коллегами. Это же является одной из причин угнетения новичков.
В целях проведения анализа существующей системы подбора и расстановки персонала в АО «Альфа-Банк» был проведен опрос 30 сотрудников Банка различной категории. Респондентам был задан вопрос: «Можете ли вы выделить недостатки существующей системы подбора и расстановки кадров в Вашей организации?». Каждый вариант ответа был зафиксирован.
Недостатки существующей системы подбора и расстановки кадров по мнению респондентов представлены в таблице 12.
Таблица 12 – Недостатки существующей системы подбора и расстановки кадров по мнению респондентов в АО «Альфа-Банк»
Как видно из таблицы 12, 1 сотрудник отмечает среди недостатков прием на работу студентов, которые, заканчивая учебное заведение, покидают Банк в поисках должности, более соответствующей их новому статусу и профессиональному уровню.
Самым распространённым недостатком респонденты считают то, что на предприятии практикуется сообщение кандидату не полной информации о будущей работе. Естественно узнавая всю информацию уже в процессе работы, новичок часто оказывается недоволен и через некоторое время увольняется.
Также многие сотрудники (16,7 %) в качестве одного из недостатков расстановки кадров отметили, что компетентностный подход при отборе кадров и оценке не применяется.
10 % респондентов отметили отсутствие индивидуальной программы развития должности при расстановке персонала.
Итак, большая часть работников АО «Альфа-Банк» имеет высшее профессиональное образование. Однако, банковская сфера и банковские продукты, предлагаемые на рынке, настолько специфичны, что наличие у новичков даже высшего профильного образования, недостаточно для ведения самостоятельной эффективной профессиональной деятельности. Особенно это касается сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. Недостаток специалистов со специальной подготовкой и опытом работы объясняется узостью и закрытостью рынка труда банковских работников.
Таким образом, особенности подбора персонала в АО «Альфа-Банк» диктуют необходимость профессионального совершенствования новых сотрудников, как на этапе адаптации, так и в процессе профессиональной деятельности.
2.5 Выводы по результатам анализа процесса подбора и расстановки персонала в АО «Альфа-Банк»
Итак, основные этапы подбора персонала в компании АО «Альфа-Банк» выполняются последовательно менеджером по персоналу отдела кадров Банка. Однако имеются в процессе подбора персонала проблемные зоны, выявленные в результате анализа:
- На начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет профиль должности для каждой открытой вакансии. Тем самым усложняется работа менеджера по персоналу при подборе и расстановке персонала.
- Не имея разработанного портрета идеального работника, менеджер по персоналу ориентируется на свое представление о будущем работнике, что негативно сказывается на отбор кандидатов.
- Компетентностный подход при отборе кадров и оценке не применяется: модели компетенций для каждой должность не разработаны.
- Кейс-интервью по теме «Навыки продаж и понимание бизнес-процессов» для кандидатов на должность, например, «Менеджер по продажам банковских услуг» в АО «Альфа-Банк» не проводится.
- Индивидуальная программа развития должности не представляется при расстановке персонала.
- Некачественный отбор приводит к высокой вероятности проникновения на должность случайного человека, который склонен к увольнению, а, следовательно, потраченное на его обучение время окажется прямыми убытками компании, а производительность труда такого сотрудника существенно ниже, чем у профессионала.
- Положение о подборе и расстановке персонала АО «Альфа-Банк» отсутствует.
Таким образом, необходимо разработать проектные предложения по организации процесса подбора и расстановки персонала в АО «Альфа-Банк», поскольку качественный подбор работников:
- увеличивает прибыль компании;
- снижает текучесть кадров;
- повышает продуктивность труда;
- позволяет компании развиваться.
2.6 Задание на разработку организационного проекта совершенствования процесса подбора и расстановки персонала в АО «Альфа-Банк»
Цель разработки проекта: разработать проектные предложения по организации процесса подбора и расстановки персонала в АО «Альфа-Банк» с целью сокращения текучести кадров и повышения эффективности деятельности организации в целом.
Перечень проектных предложений:
Разработать рекомендации по совершенствованию процесса подбора и расстановки персонала в АО «Альфа-Банк»:
- Разработать схему процесса подбора и расстановки персонала в АО «Альфа-Банк»;
- Разработать профиль должности на примере начальника отдела долгосрочных кредитов.
Разработать рекомендации по совершенствованию методов подбора персонала в АО «Альфа-Банк»:
- Разработать компетентностную модель для должности нначальника отдела долгосрочных кредитов АО «Альфа-Банк»;
- Разработать план проведения отборочного структурированного собеседования по компетенциям начальника отдела долгосрочных кредитов;
- Разработать опросник для оценки уровня развития навыка продаж и понимания бизнес-процессов для кандидатов на должность «Менеджер по продажам банковских услуг» отдела долгосрочных кредитов Банка.
- Разработать индивидуальный план развития для должности «Менеджер по продажам банковских услуг» отдела долгосрочных кредитов Банка для планирования карьеры при расстановке персонала.
- Разработать Положение о подборе и расстановке персонала АО «Альфа-Банк».
Дерево целей разработки проектных предложений по организации процесса подбора и расстановки персонала в АО «Альфа-Банк» представлено на рисунке 8.
Рисунок 8 – Дерево целей разработки проектных предложений по организации процесса подбора и расстановки персонала в АО «Альфа-Банк»
Возможные источники социально-экономической эффективности, предполагаемые затраты:
Экономический результат: снижение затрат на привлечение кадров;
Социальный результат: подбор продуктивных работников, улучшение микроклимата в коллективе, повышение лояльности к компании, развитие корпоративной культуры, снижение текучести кадров, снижение риска возникновения конфликтных ситуаций между персоналом. Затраты: затраты на оплату труда работников отдела кадров, которые будут заниматься внедрением данного проекта в организации в виде разовой премии 50 % от оклада.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ ПЕРСОНАЛА В АО «АЛЬФА-БАНК»
3.1 Разработка схемы процесса подбора и расстановки персонала, профиля должности на примере начальника отдела долгосрочных кредитов АО «Альфа-Банк»
При анализе организации системы подбора и расстановки персонала в АО «Альфа-Банк» были выделены как достоинства, так и недостатки системы подбора персонала, и проанализировав их, автор пришел к выводу о несовершенстве рассматриваемой подсистемы управления персоналом в рассматриваемой организации.
В целях совершенствования процесса подбора персонала в АО «Альфа-Банк» на рисунке 9 представим усовершенствованную схему процесса подбора и расстановки персонала в Банке с учетом разработки последующих проектных предложений.
В соответствии с усовершенствованной схемой процесса подбора и расстановки персонала в АО «Альфа-Банк» необходимо представить функциональное закрепление обязанностей по подбору персонала за работниками отдела кадров Общества и рассчитать трудоёмкость выполнения данной функции.
Рассчитаем суммарную трудоемкость выполняемых всех трудовых функций системы управления персоналом менеджером по персоналу АО «Альфа-Банк» по формуле 2:
Teобщ= Чс.п. * Фгод.1 раб. (2)
где, Теобщ. – суммарная трудоёмкость выполняемых трудовых функций менеджером по персоналу; Чс.п. – численность работников, реализующих функции СУП (2 чел.); Фгод.1 раб. – величина полезного годового фонда рабочего времени (1920 ч).
Рисунок 9 – Усовершенствованная схема процесса подбора и расстановки персонала в АО «Альфа-Банк»
Teобщ= 2*1920=3840 (чел.ч.)
Реализация пяти основных функций СУП, например, будет составлять 80 % от всего фонда рабочего времени менеджера по персоналу и Директора по персоналу и будет равна:
Te ф.адапт.=3840*0,8/5= 614,4 (чел.ч.)
Итак, менеджеру по персоналу и Директору по персоналу необходимо выделить 614,4 часов в год для реализации одной из основных функций СУП – подбор и расстановка персонала.
Далее представим разработку рекомендаций по реализации усовершенствованной схемы подбора и расстановки персонала в организации.
Согласно разработанной схеме, отраженной на рисунке 8, кандидаты на вакантную должность должны соответствовать квалификационным требованиям и требованиям к компетенциям. С этой целью необходимо менеджеру по персоналу совместно с руководителем подразделения открытой вакансии разрабатывать профиль должности для каждой вакансии в организации.
В таблице 13 представлено функциональное закрепление обязанностей по подбору персонала за работниками отдела кадров Банка и рассчитанная трудоемкость выполняемых трудовых функций по подбору персонала.
Условные обозначения к таблице 13:
Р – руководит;
А – анализирует;
С – согласовывает, подписывает документ;
О – отвечает за выполнение функции;
И – исполняет;
П – передает/получает информацию;
К – контролирует.
Таблица 13 – Схема функционального закрепления обязанностей по подбору персонала за работниками отдела кадров в АО «Альфа-Банк»
Определив основные критерии найма и отбора кандидата на данное рабочее место с помощью разработанного профиля должности и приняв решение о цене, которую готова заплатить компания этому специалисту, менеджер по персоналу может приступить к следующему этапу процесса подбора и расстановки персонала – к оценке кандидата на вакансию и отбору подходящего работника в соответствии с планом проведения собеседования по выявлению компетенций должности на основе компетентностной модели.Разработаем профиль должности на примере начальника отдела долгосрочных кредитов АО «Альфа-Банк» (таблица 14-15).
Таблица 14 – Профиль должности на примере начальника отдела долгосрочных кредитов АО «Альфа-Банк» (часть 1)
Таблица 15 – Профиль должности на примере начальника отдела долгосрочных кредитов АО «Альфа-Банк» (часть 2)
Итак, на основе данного профиля должности необходимо разработать компетентностную модель для вакансии начальника отдела долгосрочных кредитов АО «Альфа-Банк», что будет представлено в следующем разделе.