ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Предмет и объект исследования процесса подбора и расстановки персонала в системе управления персоналом
1.2 Характеристика современного состояния исследуемой проблемы и разработок в области организации процесса подбора и расстановки персонала
1.3 Методические подходы к решению проблемы совершенствования процесса подбора и расстановки кадров в организации
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССА ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ ПЕРСОНАЛА В ПАО «СБЕРБАНК»
2.1 Краткая характеристика ПАО «Сбербанк»
2.2 Анализ состояния производственной и финансово-экономической систем ПАО «Сбербанк»
2.3 Анализ состояния системы управления персоналом организации ПАО «Сбербанк»
2.4 Анализ процесса подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк»
2.5 Выводы по результатам анализа процесса подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк»
2.6 Задание на разработку организационного проекта совершенствования процесса подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк»
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ ПЕРСОНАЛА В ПАО «СБЕРБАНК»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса подбора персонала в ПАО «Сбербанк»
3.2 Разработка индивидуального плана развития карьеры для должности «Менеджер по работе с клиентами отдела краткосрочных кредитов» при расстановке персонала в ПАО «Сбербанк»
3.3 Разработка бланка тестирования «Оценка состояния профессионального подбора персонала в организации» в целях контроля реализации системы подбора и расстановки персонала менеджером по подбору персонала Банка
3.4 Разработка рекомендаций по документационному обеспечению процесса подбора и расстановки персонала: Положения о подборе персонала ПАО «Сбербанк»
3.5 Расчет социально-экономической эффективности проекта по организации процесса подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк»
3.6 План-график внедрения проектных предложений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы. Сегодня подбор и расстановка кадров в организации является важнейшим этапом формирования кадровой политики организации. Подбор и расстановка персонала является одной из главных функций системы управления персоналом в каждой современной организации. Эффективная реализация системы управления персоналом специалистами службы персонала компаний ведет к повышению производительности труда работников, снижению текучести высококвалифицированных конкурентоспособных кадров, увеличению прибыльности организаций.
Если говорить о системе управления персоналом в банковской сфере, следует отметить, что банку требуются специалисты, профессионально подготовленные и способные обеспечить выполнение современных банковских технологий, которые стремятся к профессиональному развитию. В этих условиях для формирования эффективной системы управления персоналом необходимо разрабатывать на этапе развития организации стратегические подходы к планированию и прогнозированию численности персонала, повышению его квалификационного уровня, осуществлению целенаправленного отбора специалистов на основе компетентностного подхода, формированию современной системы мотивации и стимулирования кадров.
Цель настоящей выпускной квалификационной работы – на основании проведенного анализа производственной, коммерческой, финансовой деятельности и системы управления персоналом организации разработать проектные предложения по организации процесса подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк».
Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты процесса подбора и расстановки персонала в системе управления персоналом;
- провести анализ финансовой деятельности организации, системы управления персоналом в ПАО «Сбербанк»;
- провести анализ процесса подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк», обозначить выводы по результатам анализа процесса подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк»;
- разработать проектные предложения по организации процесса подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк»;
- проанализировать социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий;
- разработать план-график внедрения проектных предложений.
Объект исследования настоящей выпускной квалификационной работы: ПАО «Сбербанк».
Предмет исследования настоящей выпускной квалификационной работы: процесс подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк».
При написании выпускной квалификационной работы были использованы труды следующих зарубежных и отечественных исследователей в области подбора и расстановки персонала: Н. И. Архиповой, В. Р. Веснина, В. Р. Володиной, А. Я. Кибанова, В. В. Травина, Ф. Хедоури, О. У. Ависа, а также информация и внутренние документы ПАО «Сбербанк». При разработке теоретических вопросов для раскрытия темы были использованы работы зарубежных и отечественных авторов, которые посвящены проблемам подбора персонала, данные периодических изданий, научные доклады, а также страницы Интернет.
При написании выпускной квалификационной работы использовались различные методы исследования: анализ литературы по проблеме подбора и расстановки кадров, аналитический и экономико-статистический методы, метод экспертного опроса, метод анализа работы, сравнение и другие.
Структура настоящей выпускной квалификационной работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Предмет и объект исследования процесса подбора и расстановки персонала в системе управления персоналом
Подбор и расстановка персонала– одна из наиболее значимых функций системы управления персоналом в современной организации.
Следует различать понятия «подбор персонала» от отбора. Основное отличие подбора кадров от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются личностные и деловые качества кандидата с компетенциями, требуемыми данным рабочим местом (должностью), а в последнем выделяется какой-либо будущий работник из общего числа претендентов на данную должность. Подбор и расстановка персонала – это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям и рабочим местам согласно принятой в организации системе разделения и кооперации труда; по способностям, деловым и психофизиологическим качествам сотрудников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий для наиболее эффективной реализации физического и творческого трудового потенциала персонала.
Выделим следующие цели подбора и расстановки персонала [11, с.125]:
- формирование активно действующего трудового коллектива в рамках структурных подразделений организации;
- создание необходимых условий для профессионального развития трудового потенциала каждого работника.
Отметим следующие важные принципы подбора и расстановки персонала при реализации одной из главных функций системы управления кадров: принцип соответствия, принцип перспективности, принцип сменяемости [12, с.139].
Принцип соответствияв нашем понимании будет означать соответствие деловых и нравственных качеств кандидатов требованиям замещаемых должностей организации.
Принцип перспективности в нашем понимании будет означать:
- установление возрастного ценза для различныхкатегорийперсонала (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих);
- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же месте работы;
- возможность ротации кадров, организация систематического повышения квалификации;
- состояние здоровья работников организации.
Принцип сменяемостив нашем понимании будет означать, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные перемещения персонала, под которыми будут пониматься процессы изменения мест работников в системе разделения и кооперации труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как процесс застоя кадров, который связан с длительным пребыванием работника в одной и той же должности одной компании, имеет негативные последствия для всей деятельности организации.
Определение субъекта и объекта системы подбора и расстановки кадров может вызывать ряд проблем, поскольку стороны отношений – это как работодатель, так и соискатель, каждый из которых будет преследовать свои цели в дальнейшем. Соискатель (работник) в данном случае будет являться управляемой подсистемой – объектом системы подбора, а субъектом будет являться работодатель, который выступает в роли управляющей системы. Работодатель и разрабатывает, применяет методы управляющего воздействия на соискателя (в данном случае – объект системы подбора и расстановки кадров).
Отсюда сделаем вывод, что подбор персонала – это система, которая представляет собой совокупность методов и источников подбора кадров, а также целевой подсистемы и подсистемы философии подбора. Эти составляющие взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, они функционируют с целью удовлетворения потребности компании в конкурентоспособном персонале.
А.Я. Кибанов в учебном пособии «Компетентностный подход в УП» выделяет ряд этапов при формировании системы подбора в организации [17, с.98]:
- В соответствии со стратегией и задачами в первую очередь определяется количественная потребность организации в персонале. Различают текущую (оптимальное количество работников, необходимых для успешной деятельности организации) и долгосрочную (количество кандидатов для дальнейшей реализации стратегии компании) потребность в персонале.
- В организации должны быть разработаны должностные инструкции, в которых кратко излагаются основные задачи, необходимое образование и навыки работы, границы ответственности и полномочия работника.
- На основе анализа вакантной должности формируется профиль требований к будущему работнику. Он представляет собой подробное описание «идеального» работника, подходящего для открытой вакансии.
Ключевые элементы системы, обеспечивающие рациональный поиск, отбор и наём персонала, и есть ведущие принципы, этапы и философия подбора.
Отметим, что подбор и расстановка кадров обеспечивает эффективное замещение свободных рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки трудового потенциала кадров, планового служебного профессионального продвижения, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры различных видов, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, выслуги лет, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные выплаты, социальные гарантии для персонала; планомерное движение кадров, включающее перемещение, повышение, понижение или вовсе увольнение кадров в зависимости от результатов деловой оценки работников и соответствия уровня оплаты труда их жизненным приоритетам.
Система подбора и расстановки кадров должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива предприятия с учетом характера, объёма и сложности выполняемых работ должностью на основе соблюдения следующих условий:
- полная равномерная загрузка работников всех отделов и подразделений организации;
- расстановка персонала в соответствии с его трудовой квалификацией;
- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями в одной организации;
- обеспечение полной ответственности каждого сотрудника компании за выполнение своей работы согласно установленной должностной инструкции, т.е. точный учёт её качественных и количественных результатов.
Система подбора и расстановки кадров подразумевает еще, на взгляд автора, соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, полу, возрасту. В утвержденных инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.
Основная задача подбора и расстановки персоналав нашем контексте будет заключаться в рациональном решении проблемы оптимального размещения работников в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления этой пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать квалификационные требования к претенденту на основе построения профиля должности, а с другой — оценить кандидата согласно установленному профилю должности с применением компетентностного подхода в управлении персоналом.
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров будет являться распределение работников по рабочим местам без расхождений между личностными социальными качествами человека и предъявляемыми стандартами поведения к выполняемой им работе.
Для решения проблемы рационального подбора и эффективной расстановки персонала в организации можно порекомендоватьпрофильный метод,который успешно используется в западных странах.
Основу профильного метода будет составлять разработка модели компетенций для каждой должности с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий (кластеров). Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Модель компетенций дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически на основе профильного метода.
Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.
Результаты деятельности предприятий зависят в конечном счёте от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места — работникам. Таким образом, применение профильного метода позволит современным организациям непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества (профессиональные компетенции) работников друг с другом.
Эффективная система подбора и расстановки персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создаёт производственный коллектив. При формировании такого коллектива необходимо иметь в виду не только профессиональные и личностные качества каждого его члена, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает работникам быстро и успешно адаптироваться на новом рабочем месте, что порождает удовлетворенность своей работой, ведёт к росту производительности труда и снижению текучести персонала в любой организации.
1.2 Характеристика современного состояния исследуемой проблемы и разработок в области организации процесса подбора и расстановки персонала
Представим характеристику отечественного опыта в сфере организации процесса подбора и расстановки персонала.
При подборе кандидатов в России главными факторами являются прошлый опыт, деятельность работника, его профессиональные результаты. В российской практике имеют место как внутренний, так и внешний подбор. В 65 % организаций отдается предпочтение внешним источникам подбора, так как внутреннее перемещение в организации в Российской Федерации зачастую сопровождается конфликтными ситуациями в сложившемся коллективе. Многие менеджеры по управлению персоналом также уверены, что выбор между внутренними и внешними источниками подбора должен зависеть от особенностей самой вакансии: на должность, которая предполагает высокий уровень ответственности, лучше подбирать кандидата изнутри, так как его репутация и профессионализм будут объективно оценены высоко квалицированными кадрами данной организации (например, методом оценки «360 градусов»). Помимо этого, важным фактором должны оставаться низкие затраты на профессиональную адаптацию сотрудника.
Социальный опрос выявил, что 48 % менеджеров по персоналу в российских организациях считают наилучшим методом подбора кадров — продвижение сотрудника внутри компании, 25 % предпочитают нанимать нового кандидата извне, в основном, специалистов высшего или среднего звена, 27 % респондентов отметили, что руководители должны использовать оба варианта в симбиозе.
Традиционные формы подбора и найма сотрудников, принятые ещё в советское время, после внедрения рыночных форм экономики претерпели существенные изменения. Например, распределение выпускников высшей и средней специальной школ как форма трудоустройства молодых специалистов практически сошла на «нет», сейчас оно существует в очень малом количестве вузов, которые в большинстве своем выпускают специалистов военного дела. Это привело к появлению такой формы провайдерских услуг, как кадровые или рекрутинговые агентства, которые с каждым годом в России становятся все более популярными при подборе кадров. Как показал опыт российских организаций, агентства по подбору персонала хороши при поиске профессий среднего и низшего звена обслуживания и управления (специалистов, других служащих, рабочих). Руководителей организация же чаще всего выбирает из внутренних источников. Элитные рекрутинговые агентства в нашей стране имеют контракты по найму рабочей силы только с компаниями и банками, отвечающими высоким требованиям агентств по этике профессионального общения.
Критерии подбора кадров в современных организациях России представляют собой совокупность разных элементов. Один из важнейших критериев подбора в российской практике – это возраст кандидата, не превышающий 35-40 лет. Другим критерием, на который обращают внимание менеджеры по персоналу в России, является наличие специальных знаний и определенного практического опыта работы, желательно в той должности, на которую претендует кандидат. В 75 % случаев руководство в нашей стране предпочитает брать на работу кандидата с опытом работы, чем человека с общими знаниями. В практике некоторых российских фирм, как было отмечено выше, все же существует политика найма на работу молодых специалистов -выпускников ВУЗов, однако наём такого работника предполагает наличие развитой системы развития персонала в организации. Следующим требованием при подборе и отборе кадров в большинстве случаев отечественных крупных организаций является владение иностранным языком кандидата. В какой-то мере это объясняется наличием большого количества филиалов иностранных компаний на российском рынке, соответственно, знание языка в таких компаниях важно и необходимо.
Далее представим характеристику зарубежного опыты в сфере организации процесса подбора и расстановки персонала.
В зарубежной практике организации системы подбора кадров существует 2 основных подхода:
- Японский подход, который ориентируется на длительную перспективу расстановки персонала.
- Американский подход, который ориентируется на текущие стратегические цели и задачи.
В японской компании подбор работников проводится преимущественно в первом квартале непосредственно в колледжах, университетах. Ежегодный набор составляет 4-5% от общей численности персонала, при этом текучесть составляет 3,5-4%.
Отметим, что в японских компаниях приветствуется система пожизненного найма персонала, которая сохраняется в крупных производственных предприятиях.
В отличие от японского подхода, многие американские компании обращаются в рекрутинговые агентства, которые при подборе персонала крайне подробно и внимательно изучают подробности жизни кандидатов на имеющиеся вакансии. Они собирают рекомендации с мест предыдущей работы и запрашивают характеристики из школ и высших учебных заведений. Работники, принятые на работу в американскую компанию, подвергаются серьезному процессу адаптации и социализации на предприятиях в течение 6-12 месяцев. В среднем на подбор одного работника в американских компаниях затрачивается до 16—17 чел./ч., а в японских фирмах — до 48 чел./ч.
Для выявления профессиональной подготовки в американских фирмах при приёме на работу потенциальные соискатели проходят обязательное профессиональное тестирование. Обычно каждая компания разрабатывает свои должностные критерии отбора и свой порядок организации процесса подбора и расстановки кадров. После процедуры найма работников реализуется система введения в должность специалистом по управлению персоналом, когда работника знакомят с его должностными обязанностями в соответствии с утвержденными инструкциями, ограниченными его узкой специализацией.
Для того, чтобы решить проблему по подбору персонала первым делом каждой организации любой страны необходимо разработать систему планирования численности трудовых ресурсов, при этом учесть как краткосрочные, так и долгосрочные цели и задачи компаний. Следующим этапом специалистам по управлению персоналом необходимо провести подбор персонала: выбрать методы и определить технологию побора кадров. Подбор и расстановку персонала можно улучшить, если наладить сотрудничество с учебными заведениями. Именно этот способ позволит подготовить новые кадры под конкретные нужды компаний.
1.2 Методические подходы к решению проблемы совершенствования процесса подбора и расстановки кадров в организации
На современном этапе развития экономики одной из главных проблем большинства стран мира является проблема в области работы с человеческими ресурсами. Существует много различных подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах, однако наиболее общими тенденциями являются следующие:
- формализация методов и процедур отбора кадров;
- выдвижение молодых перспективных работников;
- повышение обоснованности кадровых решений;
- системная увязка хозяйственных решений с основными элементами кадровой политики.
Одним из основополагающих вопросов в системе управления персоналом является подбор и отбор персонала, от которого в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации.
В то же время, как показали исследования, при организации эффективной системы подбора и отбора кадров, отвечающей современным требованиям, многие российские компании сталкиваются со следующими проблемами:
- Отсутствие документационного обеспечения процесса подбора персонала в организации.
- Отсутствие четких критериев для подбора различных категорий работников.
- Не разработана схема подбора персонала в организациях.
- Методы подбора персонала несовременные.
- Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.
- Недостаточный опыт и уровень квалификации специалистов по управлению персоналом.
В целях совершенствования процесса подбора и расстановки кадров в организации можно применять аутсорсинг как проверенный метод подбора персонала.
HR-аутсорсинг — довольно эффективная форма сотрудничества в сфере подбора персонала. Важно его не путать с услугами, оказываемыми кадровыми агентствами. Аутсорсинговая компания работает со своим потенциальным заказчиком в гораздо более тесном контакте, в идеале — её специалисты знают всю историю и организационную культуру организации, могут проводить собеседования непосредственно в офисе организации.
Аутсорсинговая компания в настоящее время занимает особое место в отношениях «работодатель—работник» и берёт на себя важную посредническую функцию. При проведении собеседования рекрутёр может поделиться с соискателем положительным опытом сотрудничества с заказчиком, формируя у первого определенный уровень доверия и лояльности к работодателю. Рекрутёр-аутсорсер может получить гораздо больше необходимой информации о соискателе, чем внутренний специалист, и дать кандидату более объективную стороннюю оценку.
У большинства кандидатов формируется мнение о фирме на основе зрительных деталей — как и кто их встретил, в какой манере велось собеседование. Аутсорсер на первом этапе сознательно выстраивает общение таким образом, чтобы у претендента сложилось благоприятное впечатление о компании, её имидже как организации-работодателя.
Немаловажной является и вторая часть коммуникации — предоставление обратной связи претенденту о результатах собеседования. Часто внутренние службы предпочитают не информировать соискателя об отрицательном результате оценке. Классическая фраза «мы вам перезвоним» обычно является заключительной в общении с большинством кандидатов, не подошедших на свободную вакансию. Аутсорсинговая компания же завершает общение тем, что озвучивает конкретное положительное или отрицательное решение работодателя. Таким образом, аутсорсинг, подчеркнём еще раз, не только помогает компании качественно подбирать персонал, но и формирует ее положительный имидж.
Выделяют несколько видов кадрового аутсорсинга:
- Аутсорсинг всего HR-отдела. Используется очень редко, поскольку предполагает передачу абсолютно всех функций кадрового подразделения сторонней организации. Как показывает практика в отечественных организациях, найти квалифицированного аутсорсера, способного вести все кадровые процессы одновременно, достаточно трудно.
- Аутсорсинг подбора персонала. Наиболее востребованный вид, который заключается в проведении мероприятий по подбору, оценке, обучению соискателей.
- Аутсорсинг кадрового делопроизводства. Позволяет освободить сотрудников отдела по работе с персоналом от рутинной работы и переориентировать их на решение более важных задач.
Компания может выбрать любой вид аутсорсинга, главное — не ошибиться с выбором фирмы-партнера, которая будет оказывать услугу. Именно от квалификации и степени развития компетенций её сотрудников зависит безопасность и конкурентоспособность заказчика.
Итак, подбор персонала является сложным процессом, от которого в значительной степени зависит благосостояние организации и перспективы её финансового развития.
В данной главе рассмотрена сущность процесса подбора и расстановки персонала в системе управления персоналом, проанализирован отечественный и зарубежный опыт в сфере организации процесса подбора и расстановки персонала, представлены методические подходы к решению проблемы совершенствования процесса подбора и расстановки персонала в организации.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССА ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ ПЕРСОНАЛА В ПАО «СБЕРБАНК»
2.1 Краткая характеристика ПАО «Сбербанк»
Публичное акционерное общество «Сбербанк» – это современная конкурентоспособная организация, которая входит в число крупнейших российских коммерческих банков Российской Федерации и стран СНГ.
Публичное Акционерное Общество «Сбербанк» (далее – ПАО «Сбербанк») действует с 19 июля 1991 г., ОГРН присвоен 16 августа 2002 г. регистратором Управление Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по г. Москве.
Организации ПАО «Сбербанк» присвоены ИНН 7707084894, ОГРН 1027700132296, ОКПО 00052547.
Руководитель организации: президент, председатель правления Греф Герман Оскарович.
Юридический адрес ПАО «Сбербанк» – 117997, город Москва, улица Вавилова, 19.
Основным видом деятельности ПАО «Сбербанк» является «Денежное посредничество прочее».
Представим топ-10 заказчиков ПАО «Сбербанк»:
- ООО «Сбербанк Факторинг»;
- ПАО «Ростелеком»;
- ПАО «Иркутскэнерго»;
- ООО «Нгхк»;
- ПАО «Компания «Сухой»;
- ПАО «Т Плюс»;
- ООО «Сбербанк Инвестиции»;
- ДФ ВО;
- Минфин КК;
- Министерство Финансов Свердловской области.
Учредитель ПАО «Сбербанк» — Центральный Банк Российской Федерации.
ПАО «Сбербанк» имеет очень большую филиальную сеть: 17 территориальных банков и более 18 300 подразделений. Он оказывает услуги во всех 83 субъектах Российской Федерации.
Также в настоящее время ПАО «Сбербанк» значительно расширило зону международного присутствия. Ранее она ограничивалась странами СНГ, однако в последнее время зона распространения существенно возрастает. Появились представительства в Восточной и Центральной Европе, в Турции.
ПАО «Сбербанк» — современный универсальный банк с большой долей участия частного капитала, в том числе иностранных инвесторов. Структура акционерного капитала банка свидетельствует о его высокой инвестиционной привлекательности.
Согласно Уставу ПАО «Сбербанк» основной целью Общества является обеспечение роста инвестиционной привлекательности и сохранение лидерства на российском рынке финансовых услуг путём модернизации технологических и управленческих процессов.
Для достижения поставленной задачи деятельность ПАО «Сбербанк» направлена на совершенствование установленной клиентской политики, создание гибкой эффективной системы взаимодействия Банка с клиентами на основе учёта потребностей различных клиентских групп.
Действуя в интересах вкладчиков, клиентов и акционеров, ПАО «Сбербанк» стремится эффективно инвестировать привлеченные средства корпоративных и частных клиентов в реальный сектор экономики, кредитует граждан, способствует устойчивому функционированию российской банковской системы и сбережению вкладов населения.
Основные направления деятельности ПАО «Сбербанк» России:
- привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады;
- размещение средств от своего имени и за свой счет;
- открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
- осуществление расчетов по поручению клиентов;
- покупка и продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;
- привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;
- выдача банковских гарантий;
- осуществление переводов денежных средств по поручениям физических лиц без открытия банковских счетов;
- осуществление лизинговых операций;
- осуществление эмиссии и обслуживания банковских карт;
- осуществление выпуска, покупки, продажи, учета, хранения и иных операций с ценными бумагами.
Средства для осуществления указанной деятельности привлекаются Банком из следующих источников: средства акционеров; вклады частных клиентов; средства юридических лиц; другие источники, в том числе заимствования на международных финансовых рынках.
Организационная структура ПАО «Сбербанк» представлена на рисунке 1.
Управленческая структура банка предусматривает наличие правящих органов, утверждение их ответственности, полномочий и взаимодействия при проведении банковской деятельности.
Наивысшим органом управления ПАО «Сбербанк» является собрание его акционеров, которое действует в целях решения следующих задач: принятие решений об образовании организации; утверждение документов и актов о специфике его деятельности; составление и утверждение Устава, контроль его надлежащего исполнения; рассмотрение и проверка отчетности по результатам проведенной деятельности банка за прошедший промежуток времени и распределение направлений прибыли; выбор членов контрольных и исполнительных органов.
Рисунок 1 – Организационная структура ПАО «Сбербанк»
Председатель правления ПАО «Сбербанк» выполняет следующие должностные обязанности:
- Осуществление руководства деятельностью управления (отдела) и несение персональной ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций, а также результаты его работы.
- Организация разработки перспективных и текущих планов работ управления Банка.
- Проведение систематического анализа состояния дел по вопросам, входящим в компетенцию управления (отдела).
- Разработка сложных программ, методик, инструктивных материалов, касающихся непосредственной деятельности управления (отдела) Банка.
- Организация изучения рынка банковских услуг и возможностей расширения круга потенциальных потребителей банковских продуктов по вопросам.
- Внесение предложений по совершенствованию имеющихся и введению новых форм и методов работы.
- Обеспечение правильного применения действующего законодательства и ведения делопроизводства в установленном порядке.
Отдел кадров возглавляет работу по комплектации Банка кадрами требуемых специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем Общества, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.
Итак, в следующем разделе представим анализ состояния производственной и финансово-экономической систем ПАО «Сбербанк».