2.2 Анализ состояния производственной и финансово-экономической систем ПАО «Сбербанк»
ПАО «Сбербанк» для ведения и учета финансово-экономической деятельности использует следующие финансовые формы отчетности:
- отчет о прибылях и убытков ПАО «Сбербанк»;
- отчет об изменениях в составе собственных средств ПАО «Сбербанк»;
- отчет о финансовом положении ПАО «Сбербанк»;
- отчет о прочем совокупном доходе ПАО «Сбербанк»;
- отчет о движении денежных средств ПАО «Сбербанк».
Ниже представим статистические формы отчетности, используемые ПАО «Сбербанк»:
- форма № 0409202 «Отчет о наличном денежном обороте ПАО «Сбербанк»»;
- форма № 0409250 «Сведения об операциях с использованием платежных карт и инфраструктуре, предназначенной для совершения с использованием и без использования платежных карт операций выдачи (приема) наличных денежных средств и платежей за товары (работы, услуги) ПАО «Сбербанк»»;
- форма № 0409251 «Сведения о счетах клиентов и платежах, проведенных через кредитную организацию (ее филиал) и другие.
Основные статьи баланса ПАО «Сбербанк» за полные 2015, 2016, 2017 года представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Основные статьи баланса ПАО «Сбербанк» за 2015 — 2017 гг, млн.руб.
| № п/п | Показатель | На конец 2015 г. | На конец 2016 г. | На конец 2017 г. | Темпы прироста, % | |
| 2016/2015 | 2017/2016 | |||||
| 1 | Капитал | 1 515 781 | 1 679 092 | 2 002 948 | 10,8 | 19,4 |
| 2 | Активы, всего | 10 465 079 | 13 611 639 | 16 326 364 | 30,1 | 19,9 |
| 3 | Средства физ. лиц | 5 678 101 | 6 665 749 | 8 041 493 | 17,5 | 20,7 |
| 4 | Средства юр. лиц | 2 167 001 | 2 783 437 | 3 165 425 | 31,2 | 13,8 |
| 5 | Кредиты физ. лицам | 1 777 396 | 2 528 597 | 3 333 192 | 42,3 | 31,9 |
| 6 | Кредиты юр. лицам | 6 388 538 | 7 459 276 | 8 584 255 | 16,9 | 15,2 |
С января 2015-2017 гг ПАО «Сбербанк» продемонстрировал высокую эффективность его финансово-экономической деятельности, улучшил финансовую отчетность, что явилось объективным показателем успешного, динамичного развития бизнеса Банка.
Капитал ПАО «Сбербанк» в течение 2016-2017 гг увеличился с 1 679092 млн. руб. до 2 002 948 млн. руб.
За 2016-2017 год совокупные активы возросли на 19,9 % и составили 16 326364 млн. руб. Можно сделать вывод, что указанный рост вызван ростом портфеля ценных бумаг и увеличением объёма краткосрочного и долгосрочного кредитования клиентов.
Средства физических лиц, находящиеся на счетах ПАО «Сбербанк» возросли на 1 375 744 млн. руб. (20,7 %) и составили на конец 2017 года — 8 041493 млн. руб., в то время как средства юридических лиц увеличились на 13,8 %.
Величина кредитов, выданных физическим лицам за 2017 год, увеличилась на 31, 9%. Что касается кредитов юридическим лицам, то рост произошел на 15,2 %, а именно на 1 124 979 млн. руб.
Основные статьи отчета о финансовых результатах, а также качественные показатели деятельности ПАО «Сбербанк» отражены в таблице 2.
Таблица 2 – Показатели деятельности ПАО «Сбербанк» за 2015 — 2017 гг, млн.руб.
За 2016 год прибыль до налогов (уплачиваемых с прибыли) ПАО «Сбербанк» возросла на 55933 млн. руб., в 2017 году этот показатель продолжил расти, и в 2017 году прибыль до налогов составила 480509 млн. руб. Вследствие роста прибыли до налогов наблюдается увеличение объёма чистой прибыли, которая составляла в 2015 году — 310496 млн. руб., в 2016 году -346176 млн. руб., а в 2017 году — 392636 млн. руб., что на 13,5 % превышает показатель 2016 года.
Увеличение чистой прибыли за 2015-2017 год привело к росту показателей рентабельности. За 2015-2017 год ПАО «Сбербанк» продемонстрировал высокие результаты финансово-экономической деятельности, что подтверждено рентабельностью собственных средств 22,1 % (2017 г.), рентабельность активов 2,8 % (2017 г.). Показатели рентабельности понизились по сравнению с 2016 годом.
На рисунке 2 представим динамику основных показателей деятельности ПАО «Сбербанк» за 2015 — 2017 гг.
Рисунок 2 – Динамика основных статей отчета о финансовых результатах ПАО «Сбербанк» за 2015 — 2017 гг, млн.руб.
На рисунке 2 наглядно отражена линия тренда – роста чистой прибыли ПАО «Сбербанк» за исследуемый период.
В рамках Стратегии определены ключевые ориентиры развития банка с точки зрения рентабельности и прибыльности бизнеса, роста операционных доходов, управления рисками. Эти финансовые цели связаны с задачей сохранения лидерства по уровню финансовой эффективности и прибыльности бизнеса среди сопоставимых банков. Финансовые цели Стратегии развития ПАО «Сбербанк» представлены в таблице 3.
Таблица 3 – Финансовые цели Стратегии развития ПАО «Сбербанк» на период 2018 — 2022 гг
Для движения к достижению этих целей, уже начиная с 2018 года, Банк стремится обеспечивать рост прибыли за счет сбалансированной работы по следующим направлениям: обеспечение стабильного роста операционных доходов, поддержание сбалансированности портфеля, достижение высокой операционной эффективности на каждом участке работы банка, повышение эффективности управления расходами.
Итак, Сбербанк занимает сегодня крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики.
2.3 Анализ состояния системы управления персоналом организации ПАО «Сбербанк»
Рассмотрим динамику и структуру численности персонала московского офиса ПАО «Сбербанк» за 2016-2018 гг.
Среднесписочная численность работников московского офиса ПАО «Сбербанк» на 02.09.2018 года составила 143 человека.
Структура численности персонала московского офиса ПАО «Сбербанк» по категориям за 2016-2018 гг представлена в таблице 4.
Таблица 4 – Структура численности персонала московского офиса ПАО «Сбербанк» по категориям за 2016-2018 гг
Общая численность работников московского офиса ПАО «Сбербанк» на 2 сентября 2018 года составляла 143 работника. Наибольшую численность составляют специалисты, на них приходится 68,5 % от общей численности всех работников банка.
Далее построим диаграмму общей численности персонала Банка по половому признаку (рисунок 3).
Рисунок 3 – Структура численности персонала по половому признаку московского офиса ПАО «Сбербанк» за 2015-2018 гг
Большая часть персонала компании — женщины (61 %) по состоянию на 02.09.2018 года.
Важной характеристикой кадров является образование. Оценка уровня образования персонала организации представлена в таблице 5.
Таблица 5 – Структура численности персонала московского офиса ПАО «Сбербанк» по уровню образования за 2016-2018 гг
Структура численности персонала московского офиса ПАО «Сбербанк» по возрасту представлена на рисунке 4.Высшее профессиональное образование по состоянию на 02.09.2018 года имеют 62 % работников. Численность работников со средним профессиональным образованием уменьшилась на 1% и составила в 2018 году – 18 %.
Рисунок 4 – Структура численности персонала по возрасту московского офиса ПАО «Сбербанк» за 2016-2018 гг
Из данных рисунка 4 видно, что больше всего в ПАО «Сбербанк» кадров в возрасте от 36 до 45 лет (41 %) в 2018 году, вторая по удельному весу категория — персонал в возрасте от 45 до 55 лет – 26 % в 2018 году.
Структура персонала по стажу работы в ПАО «Сбербанк» представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 – Структура численности персонала по стажу работы в московском офисе ПАО «Сбербанк» за 2016-2018 гг
Итак, анализ персонала по выслуги лет в данной организации показал, что наибольшую группу составляют работники, отработавшие в ПАО «Сбербанк» от 3 до 5 лет (33% из 143 работников), отработавших от 1 года до 3 лет – 28 % в 2018 году и численность в этой категории снизилась на 5% по сравнению с уровнем 2016 года, менее года работает в 2018 году — 17% кадров. Учитывая полученные данные, можно предположить, что в ПАО «Сбербанк» наблюдается текучесть кадров.
Движение и текучесть кадров в ПАО «Сбербанк» рассмотрим в таблице 6.
Таблица 6 – Движение и текучесть персонала в ПАО «Сбербанк» за 2016-2017 гг
Из анализа движения персонала следует, что в Банке имеется текучесть.
Основные причины текучести кадров в ПАО «Сбербанк» за 2017 год следующие:
- Несоответствие выполняемой работы и уровня должности (ответственности) предлагаемому статусу как по самой организации, так и по сегменту рынка в целом;
- В݀ысо݀ка݀я на݀г݀ру݀з݀ка на работни݀ка, не݀ра݀ц݀ио݀на݀л݀ь݀ное рас݀п݀ре݀де݀ле݀н݀ие об݀ъе݀мо݀в работ;
- Отсутствие карьерного продвижения ввиду неразвитой политики стратегического управления персоналом организации.
Проведем анализ документационного обеспечения системы управления персоналом в ПАО «Сбербанк». Отдел кадров Банка руководствуется в своей работе:
- Трудовым Кодексом РФ;
- Уставом ПАО «Сбербанк»;
- Коллективным трудовым договором;
- Правилами внутреннего распорядка, принятыми в ПАО «Сбербанк»;
- Положением об отделе кадров ПАО «Сбербанк»;
- Положением о комплексной системе управления по охране труда в ПАО «Сбербанк»;
- Локальными нормативными актами предприятия, в том числе документами системы менеджмента качества (СМК);
- Положением о защите персональных данных работников ПАО «Сбербанк»;
- Нормативными Положениями отдела кадров.
Отдел кадров ПАО «Сбербанк» состоит из руководителя отдела и специалиста.
Организационная структура отдела кадров представлена на рисунке 6.
Рисунок 6 – Организационная структура отдела кадров ПАО «Сбербанк»
Итак, численность отдела кадров московского офиса ПАО «Сбербанк» составляет 2 человека.
Постороим схе݀му фу݀н݀к݀ц݀ио݀на݀л݀ь݀н݀ых в݀за݀и݀мос݀в݀я݀зе݀й отдела кадров с д݀ру݀г݀и݀м݀и фу݀н݀к݀ц݀ио݀на݀л݀ь݀н݀ы݀м݀и по݀д݀ра݀з݀де݀ле݀н݀и݀я݀м݀и московского офиса ПАО «Сбербанк» (таб݀л݀и݀ца 7).
Таб݀л݀и݀ца 7 – Схе݀ма фу݀н݀к݀ц݀ио݀на݀л݀ь݀н݀ых в݀за݀и݀мос݀в݀я݀зе݀й отдела кадров с д݀ру݀г݀и݀м݀и фу݀н݀к݀ц݀ио݀на݀л݀ь݀н݀ы݀м݀и по݀д݀ра݀з݀де݀ле݀н݀и݀я݀м݀и московского офиса ПАО «Сбербанк»»
Условные обозначения к таблице 7:
О – от݀вечает за в݀ы݀по݀л݀не݀н݀ие фу݀н݀к݀ц݀и݀и системы управления персоналом;
П – п݀ре݀дста݀в݀л݀яет исхо݀д݀н݀ые да݀н݀н݀ые, и݀нфо݀р݀ма݀ц݀ию, необхо݀д݀и݀м݀ые д݀л݀я в݀ы݀по݀л݀не݀н݀и݀я фу݀н݀к݀ц݀и݀и системы управления персоналом;
У – участ݀вует в в݀ы݀по݀л݀не݀н݀и݀и фу݀н݀к݀ц݀и݀и системы управления персоналом, в݀и݀з݀и݀рует по݀д݀гото݀в݀ле݀н݀н݀ы݀й до݀ку݀ме݀нт;
С – со݀г݀ласо݀в݀ы݀вает по݀д݀гото݀в݀ле݀н݀н݀ы݀й до݀ку݀ме݀нт по фу݀н݀к݀ц݀и݀и системы управления персоналом;
Р – п݀р݀и݀н݀и݀мает ре݀ше݀н݀ие, ут݀ве݀р݀ж݀дает, по݀д݀п݀ис݀ы݀вает до݀ку݀ме݀нт.
И݀з таб݀л݀и݀ц݀ы 7 в݀и݀д݀но, что в целом функциональное разделение труда в отделе кадров ПАО «Сбербанк» рациональное. Отдел кадров функционирует с различными подразделениями Банка.
Основными принципами работы отдела кадров ПАО «Сбербанк» являются:
Принципы подбора персонала.
С целью подбора конкурентоспособных специалистов отдел кадров ПАО «Сбербанк»» осуществляет следующие задачи:
- проводит целенаправленную политику продвижения корпоративного брэнда на рынке труда, информирует как потенциальных кандидатов, так и работников о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых сотрудникам Банка;
- постоянно отслеживает тенденции на рынках труда с тем, чтобы своевременно корректировать политику управления персоналом с точки зрения ее конкурентоспособности;
- совершенствует взаимоотношения с целевой группой ведущих учебных заведений, проводит специальные мероприятия по поиску и отбору талантливых выпускников учебных заведений;
- использует все признанные в мировой практике методы и инструменты подбора и расстановки кандидатов, включая работу с внешними специализированными агентствами;
- при замещении вакансий при прочих равных условиях отдает предпочтение «внутренним» кандидатам, расширяя таким образом возможности для развития карьеры работников различных подразделений Банка.
Принципы оформления найма.
- все внутренние документы, правила и процедуры, используемые Банком в управлении персоналом, разрабатываются и выполняются в соответствии с нормами Российского законодательства;
- оформление работников в штат ПАО «Сбербанк» осуществляется с обязательным испытательным сроком согласно Трудовому кодексу РФ.
Итак, система управления персоналом в целом в ПАО «Сбербанк» развита.
В практической деятельности отделов кадров ПАО «Сбербанк» постоянно растет роль и значение современных информационных технологий. Так, имеется корпоративная информационная сеть, объединяющая все или большинство установленных в различных подразделениях, в том числе и в отделе кадров, персональных компьютеров.
У каждого сотрудника отдела кадров на рабочих местах установлены персональные компьютеры с программным обеспечением автоматизированной системы управления персоналом, позволяющей решать функции по подбору, адаптации, развитию и мотивации работников, а также ведению кадрового делопроизводства.
Проанализировав работу отдела кадров ПАО «Сбербанк», можно прийти к выводу, что особенностями кадровой политики данной компании является комплексный, многоуровневый и эффективный подход к реализации функций системы управления персоналом.
2.4 Анализ процесса подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк»
Реализацией подсистемы подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк» занимается менеджер по подбору персонала отдела кадров Общества.
Определить, насколько высока социальная эффективность действующей системы подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк», поможет анализ показателей, полученных посредством кадрового аудита. Это удобный инструмент, который позволит нам оценить качество трудовой жизни персонала Банка. Ключевыми показателями качества трудовой жизни персонала ПАО «Сбербанк» будем считать:
- условия труда в ПАО «Сбербанк»;
- моральный климат в коллективе ПАО «Сбербанк»;
- отношение руководства ПАО «Сбербанк» к рядовым работникам;
- степень вовлечения персонала в дела ПАО «Сбербанк»;
- уровень оплаты труда в ПАО «Сбербанк»;
- наличие или отсутствие стимулирующих выплат;
- перспективы карьерного продвижения кадров ПАО «Сбербанк»;
- предоставляемые работодателем социальные гарантии.
Даже незначительные, по мнению руководства ПАО «Сбербанк», ошибки в системе подбора персонала иногда приводят к плачевным последствиям: обучение кадров, принятых в организацию, не приносит ожидаемого эффекта. Чтобы получить ожидаемую отдачу от всех запланированных мероприятий, ПАО «Сбербанк» необходимо избежать типичных ошибок, допускаемых работодателями при работе с персоналом:
- вкладывать средства в регулярные, а не единоразовые мероприятия;
- вовлекать руководителей структурных подразделений ПАО «Сбербанк» во все процессы, нацеленные на обучение сотрудников;
- не забывать поощрять достижение положительных результатов работниками;
- синхронизировать систему подбора и расстановки персонала с общей стратегией развития ПАО «Сбербанк».
Проведем анализ источников подбора персонала в ПАО «Сбербанк» в таблице 8.
Таблица 8 – Анализ источников подбора персонала в ПАО «Сбербанк» за 2017 год
Как видно из таблицы 8, самый большой прирост персонала происходит за счёт интернет-источников, однако данный метод подбора кадров наиболее затратный. На втором месте – внутреннее перемещение персонала (преимущественно на руководящие должности).
Проведем анализ средних расходов на подбор нового сотрудника в таблице 9.
Таблица 9 – Средние расходы на подбор нового работника в ПАО «Сбербанк», руб.
Из таблицы 9 видно, что средние расходы на подбор нового сотрудника с 2015 года по 2017 год возрос на 10000 рублей. Наиболее расходная статья – это финансовые затраты на интернет-источники.
В компании ПАО «Сбербанк» принятие решения о приёме на работу разделено между руководителями отделов, куда устраивается соискатель, и менеджером по подбору персонала.
В таблице 10 представим оперограмму процедуры проведения подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк».
Таблица 10 – Оперограмма процедуры проведения подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк»
В оперограмме используются следующие условные обозначения:
Из представленное оперограммы видно, что:
- схема процесса подбора персонала несовершенна;
- анализ потребности в новом сотруднике не проводится;
- в процессе подбора персонала менеджером по подбору персонала не проверяются рекомендации на соискателя;
- профиль должности для каждой вакансии не разрабатывается, а значит отсутствует оценка необходимых компетенций кандидатов;
- балльная сравнительная оценка кандидатов при отборе на вакантную должность не проводится;
- план работы сотрудника на период испытательного срока менеджером по подбору персонала не составляется;
- индивидуальный план развития для планирования карьеры при расстановке персонала также не предоставляется.
Отметим, что собеседование по компетенциям при подборе и отборе кадров менеджером по подбору персонала не проводится.
В организации отсутствует документ, который регулировал бы систему подбора персонала в ПАО «Сбербанк».
В целях проведения анализа существующей системы подбора кадров проведем опрос 20 сотрудников Банка. Участникам опроса, которые проработали в компании менее 1,5 лет был задан вопрос: «Что бы Вы изменили в системе подбора и расстановки кадров в ПАО «Сбербанк»?». Полученные ответы отражены на рисунке 7.
Рисунок 7 – ответы участников опроса на вопрос: «Что бы Вы изменили в системе подбора и расстановки кадров в ПАО «Сбербанк»?»
Итак, из рисунка 7 видно, что 50 % респондентов отметили необходимость оценивать компетенции кандидатов на основе утвержденного профиля должности, который на данный момент в Банке специалистом отдела кадров не разрабатывается.
В следующем разделе представим выводы по результатам анализа процесса подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк».
2.5 Выводы по результатам анализа процесса подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк»
По данным анализа процесса подбора и расстановки персонала можно сделать следующие выводы.
Организация ПАО «Сбербанк» определенно испытывает сложности с текучестью кадров.
В процессе подбора и расстановки персонала в Обществе были выявлены такие проблемы, как:
- Процесс подбора кадров проходит неэффективно, затрачиваются большие финансы при использовании интернет-источников;
- Анализ потребности в новом сотруднике не проводится;
- Так как менеджер по подбору персонала не имеет профиль должности для каждого кандидата, то он ориентируется на свое представление о будущем работнике, что негативно сказывается на отбор кандидатов;
- Собеседование по компетенциям при отборе и расстановке кадров не проводится;
- Балльная сравнительная оценка кандидатов при отборе на вакантную должность не проводится;
- В процессе подбора персонала менеджером по подбору персонала не проверяются рекомендации на соискателя;
- План работы сотрудника на период испытательного срока менеджером по подбору персонала не составляется;
- Индивидуальный план развития для планирования карьеры при расстановке персонала в ПАО «Сбербанк» менеджером по подбору персонала не составляется;
- Процесс подбора персонала не имеет документационного сопровождения;
- Оценка состояния профессионального подбора персонала в организации не проводится.
Рассчитывать на эффективную работу системы подбора персонала в ПАО «Сбербанк» можно только в случае соответствия корпоративного обучения реальным бизнес-задачам, решением которых занимается конкретная компания. Поэтому на этапе введения в должность необходимо анализировать существующую потребность в обучении работника исходя из стратегических целей работодателя, а также максимально тщательно подбирать формы и методы дальнейшего профессионального развития сотрудников.
Таким образом, необходимо разработать мероприятия по совершенствованию процесса подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк».
2.6 Задание на разработку организационного проекта совершенствования процесса подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк»
Цель разработки организационного проекта: разработать проектные предложения по организации процесса подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк» с целью сокращения текучести кадров в Банке.
Перечень проектных предложений:
- Разработать рекомендации по совершенствованию процесса подбора персонала в ПАО «Сбербанк»:
- Разработать схему процесса подбора персонала в ПАО «Сбербанк» и бланк анализа потребности в новом сотруднике;
- Разработать профиль должности на примере «Менеджер по работе с клиентами отдела краткосрочных кредитов» ПАО «Сбербанк»;
- Разработать план собеседования по компетенциям менеджера по работе с клиентами отдела краткосрочных кредитов ПАО «Сбербанк»;
- Разработать систему балльной сравнительной оценки кандидатов при отборе на вакантную должность на примере «Менеджер по работе с клиентами отдела краткосрочных кредитов» ПАО «Сбербанк»;
- Разработать бланк оценки кандидата менеджером по подбору персонала по результатам собеседования по компетенциям менеджера по работе с клиентами отдела краткосрочных кредитов и бланк рекомендаций;
- Разработать план работы сотрудника на период испытательного срока на примере должности «Менеджер по работе с клиентами отдела краткосрочных кредитов» ПАО «Сбербанк».
- Разработать индивидуальный план развития для должности «Менеджер по работе с клиентами отдела краткосрочных кредитов» для планирования карьеры при расстановке персонала в ПАО «Сбербанк».
- Разработать бланк тестирования «Оценка состояния профессионального подбора персонала в организации» в целях контроля реализации системы подбора и расстановки персонала менеджером по подбору персонала Банка.
- Разработать рекомендации по документационному обеспечению процесса подбора и расстановки персонала: Положение о подборе персонала ПАО «Сбербанк».
Возможные источники социально-экономической эффективности, предполагаемые затраты.
Экономический результат: снижение затрат на привлечение кадров;
Социальный результат: подбор конкурентоспособных работников, улучшение микроклимата в коллективе, развитие корпоративной культуры, снижение текучести кадров;
Затраты: затраты на оплату труда работников отдела кадров, которые будут заниматься внедрением данного проекта в организации в виде единоразовой премии 50 % от оклада.
Дерево целей проекта по организации процесса подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк» представлено на рисунке 8.
Рисунок 8 – Дерево целей разработки проектных предложений по организации процесса подбора и расстановки персонала в ПАО «Сбербанк»