Организация региональной и международной транспортно-экспедиторской деятельности (на примере ООО «Транзит»). Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

Экономическая эффективность от аренды контейнерного парка – один из мощных резервов роста конкурентоспособности. С целью эффективного использования арендованных контейнеров и получения максимального экономического эффекта, необходимо провести структурный анализ грузопотока и затрат по экспедиторской работе на выбранном направлении движения контейнеров (Табл. 3.1) за срок, предусмотренный предложенным вариантом договора долгосрочной аренды.

Таблица 3.1.Предполагаемое количество контейнеров, необходимых для освоения грузопотока

 

Таким образом оптимальное количество контейнеров, которых необходимо взять в аренду составляет 160 единиц (в год экспедируется 1440 контейнеров). На сегодняшний день морской тариф (ставка фрахта) за отправку одного контейнера (40’RefHQ) на выбранном направлении составляет 2100 евро, за отправку собственного/арендованного контейнера – 1500 евро. За два года работы контейнерного парка структура затрат будет выглядеть следующим образом:

• ставка фрахта, которая взимается с клиентуры составит – 2100 евро* 75 руб. * 1440 контейнеров * 2 года. = 0,26 млн. руб.;
• затраты на содержание контейнеров (техническое обслуживание, ремонт и т.д.) 98 руб. * 160 КТК * 24 мес. = 0,38 млн. руб.;
• арендная плата, которую необходимо перечислить собственнику контейнеров (принимаемый курс ЦБ РФ 10 евро = 75 руб.). Итого: 10 евро * 75 руб. * 160 контейнеров * 730 дн. = 65,7 млн. руб.;
• затраты на дезинфекцию и промывку (необходимо делать после каждого использования контейнера) – 250 руб. * 120 контейнеров (среднее количество отправляемых контейнеров) * 24 мес. = 0,72 млн. руб.;
• хранение порожних контейнеров – 12,60 руб. * 80 контейнеров (усредненное количество) * 730 дн. = 0,74 млн. руб.;
• остаточная стоимость – 100 евро * 75 руб. * 160 контейнеров = 1, 5 млн. руб.

Таким образом за два года работы арендованных контейнеров общая сумма затрат на их использование составляет – 6,93 млн. руб. Сумма, которую необходимо перечислить линии за оплату фрахта, составляет – 1500 евро * 75 руб. *1440 контейнеров * 2 года = 162 млн. руб. Экономический эффект предложенного варианта работы за два года составит 155 млн. руб.

Следовательно, скидка фрахта арендованного контейнера составляет 20%, компания в целях экономической эффективности может регулировать тарифную политику в зависимости от ситуации на рынке экспедиторских услуг либо снижая свою ставку на отправку контейнера, либо оставляя ее на прежнем уровне.

Для роста уровня конкурентоспособности компании предлагается модель инновационного развития: информатизация производства и управления, организационные изменения для превращения инновационного потенциала в конкурентный и его реализации в конкурентоспособности продукции, технологии и финансов.

Предлагается рассмотреть возможности внедрения системы управления Microsoft Navision (Рис. 3.2) для автоматизации процессов логистики. Решение «ЭЛФОР СОФТ» для транспортно-экспедиторских компаний предназначено для автоматизации деятельности по организации доставки грузов. В его состав входят следующие модули: продаж услуг, контроля отгрузок, финансовый контроль.

 

Программа позволит работать максимально эффективно и контролировать груз с момента его отправки до поступления на склад к конечному получателю. На каждом этапе следования груза учитываются все затраты, связанные с транспортировкой.

В будущем можно рекомендовать для осуществления организационных нововведений и превращения конкурентного потенциала (конкурентных преимуществ) в фактическую конкурентоспособность внедрить систему планирования ресурсов (enterprise resource planning). Она включает не только компьютерные системы бухгалтерского учета, но учет, анализ и планирование всех ресурсов предприятия на современной информационной основе.

Это предполагает оценку, планирование, учет и анализ всех видов ресурсов — материальных, кадровых, информационных, научно-технических (технологических), финансовых и соответствующих потоков, а также результатов, причем не только по предприятию в целом, но и по каждой структурной единице, сегменту рынка, крупному заказу (контракту).

Совершенствование производственной базы компании ООО «Транзит» направлено для решения технологических задач, включая наличие складов, терминалов, филиалов, оснащенность компьютерной техникой и средствами связи, обработки и передачи информации; повышения уровня квалификация кадров.

Конкурентоспособность транспортно-экспедиторских компаний на рынке сопоставляется с потенциальными конкурентами по основным показателям, таким как производительность транспортных средств, мощность материально-технической базы, оборудования и механизмов, достаточность площадей; производительность труда; размер ежегодных капиталовложений в развитие компании; деловые качества партнеров по основному виду деятельности (контактность, быстрое решение вопросов); степень удовлетворенности клиентов.

В ходе анализа конкурентоспособности компании ООО «Транзит» на рынке по сравнению с тремя основными конкурентами (Табл. 9) учитывались также наличие таможенных и собственных складов, а также другие показатели.

Конкурентоспособность компании можно оценить графическим методом с помощью построения многоугольника конкурентоспособности (Рис. 4), построение которого включает: выбор факторов конкурентоспособности (их количество произвольно и зависит от отрасли, сферы деятельности); определение количества исходящих лучей от нулевой точки, установление на каждой шкале оценочных критериев от 0 до выбранной величины, например 8.

Для сравниваемых транспортно-экспедиторских компаний определяется сила или вес каждого фактора, и проводятся соединительные линии между лучами образовывая неправильный многоугольник. Данный графический метод имеет большую наглядность и простоту, а его недостатком является невозможность определения суммарного интегрального показателя, который зависит от степени и доли влияния каждого фактора. Для этого необходимо использовать показатели, рассчитанные экспертным путем, на основании проведенных ООО «Транзит» исследований и оценок (Табл.10).

Таблица 9 — Факторы конкурентоспособности компаний (в баллах от — 5 до + 5)

 

Таблица 10 – Основные факторы успеха предприятия

 

Сильные и слабые стороны транспортно-экспедиторских компаний, а также рыночные возможности и угрозы обобщаются методом SWOT-анализа внешней и внутренней компании ООО «Транзит» (Табл. 11).

 

Результаты SWOT-анализа обычно используются в при разработке рекомендаций по выбору конкурентной стратегии компании, при этом проведение анализа не стоит рассматривать как единичную процедуру, а требуется его периодическое повторение с учетом изменений рыночной ситуации.

Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление факторов влияния рыночной среды, а его результаты должны как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

В результате анализа деятельности на рынке транспортно-экспедиторской компании, ее конкурентных преимуществ и слабых сторон, следует сделать вывод, что ООО «Транзит» конкурентоспособно и способно в дальнейшем развиваться в направлении укрепления своих конкурентных преимуществ. Для этого нужно периодически корректировать цели и конкурентную стратегию, ее пересматривать, уточнять и дорабатывать, а также принимать управленческие решения для достижения желаемых результатов.

Таблица 11 — SWOT-анализ ООО «Транзит»

 

Осуществление транспортно-экспедиционной деятельности ООО «Транзит» находится под влиянием рыночной среды, составной частью которой является взаимодействие субъектов рынка. Основные субъекты рынка и факторы, влияющие на осуществление транспортной деятельности ООО «Транзит» представлены в таблице 12.

Также видится необходимость описать основные факторы риска, связанные с деятельностью ООО «Транзит»:

Страновые и региональные риски: Страновые и региональные риски связаны, прежде всего, с экономическими, социальными и политическими условиями стран или регионов партнеров по договорам.

Таблица 12 — Факторы, влияющие на осуществление транспортной деятельности ООО «Транзит»

 

2. Финансовые риски: Связан с влиянием на финансовое состояние предприятия неблагоприятного изменения процентных ставок. Этот риск находит свое отражение как в получаемых предприятием доходах, так и в стоимости его активов, обязательств и внебалансовых статей. Правовые риски: Правовой риск заключается в риске изменения законов, регулирующих деятельность сельскохозяйственных предприятий, риске возникновения ошибок при разработке внутренних нормативных актов. Налогообложение: Налоговое законодательство России подвержено изменениям, что осложняет налоговое планирование Общества и связанные с ним решения коммерческих вопросов и может неблагоприятно сказаться на его деятельности.
3. В случае наступления описанных выше неблагоприятных ситуаций ООО «Транзит» планирует провести анализ рисков и принять соответствующие решение в каждом конкретном случае. Необходимость оказания комплекса транспортных услуг требует от транспортных компаний разработки и принятия соответствующих логистических решений в области реализации сервиса. Применение логистических инструментариев в деятельности транспортных фирм направлено не только на организацию и контроль процесса доставки груза, но и связано с созданием инфраструктуры, надлежащего качества.

Специфика рынка транспортных услуг заключается в том, что для успешной деятельности на этом рынке необходимо не только анализировать основные тенденции его развития, состояние внешней и внутренней среды, но и осуществлять маркетинг товарных рынков. Последнее определяется тем, что наличие спроса на определенную продукцию влечет за собой необходимость ее транспортировки покупателю. Осуществление маркетинга товарных рынков позволит транспортной компании ООО «Транзит» выявлять новые сегменты, расширять клиентскую базу и конъюнктуры на данном рынке.

В связи с этим, можно выделить следующие основные направления осуществления маркетинговой деятельности ООО «Транзит»:

оперативный маркетинг — направлен на поддержание эффективной деятельности транспортной компании на рынке транспортных услуг;

стратегический маркетинг — связан с изучением конъюнктуры товарных рынков, что способствует развитию ассортимента оказываемых услуг и позволяет определять новые рыночные ниши.

Основной проблемой в системе является отсутствие системы автоматизации логистического процесса, что приводит, в том числе, к многочасовым простоям транспорта предприятия в очередях на погрузо-разгрузочных операциях. Несмотря на наличие на предприятии отдела логистики, его загруженность носит весьма неравномерный характер и, в целом, нельзя признать его работу удовлетворительной и эффективной.

Для перевозок готовой продукции ООО «Транзит» использует собственный транспорт, а также привлекает сторонние транспортные организации.

Основной проблемой применяемой модели перевозок является не столько многогранность, сколько сложность ее информационного обеспечения. Действительно, управление данными транспортными потоками сильно зависимо от факторов внешней среды: наличие свободных вагонов на железной дороге, режима отгрузок продукции морским транспортом, контроль своевременности доставки продукции потребителям автомобильным транспортом, планирование работы собственного транспорта и ряд других. В настоящее время на предприятии существует большое число транспортных логистических потоков, общая структура которых слабо управляется и контролируется.

Неравномерная загрузка подразделения, осуществляющего оформление товаросопроводительной документации, отсутствие единой системы диспетчеризации и управления процессом маршрутизации транспортных потоков также в целом снижает эффективность логистической системы предприятия. Для оптимизации данной работы ООО «Транзит» целесообразно внедрить в работу программное обеспечение, направленное на оптимизацию системы внутренней логистики.

На предприятии ООО «Транзит» существует ряд проблем:

чрезмерное расходование ГСМ;

нарушение режимов движения и эксплуатации автотранспорта;

проблема потери рабочего времени и информации при взаимодействии служб.

К реализации предлагаются следующие мероприятия:

внедрение навигационной системы на каждую единицу автотранспорта;

внедрение информационной системы электронного обмена данными.

Среди западноевропейских стран, демонстрирующих наиболее высокие темпы роста импортного контейнерного потока в РФ, следует выделить Испанию, Турцию и Финляндию (в 2001 — 2004 годах среднегодовые темпы роста отправок грузов из этих стран превысили 30 %). По уровню контейнеризации лидируют Финляндия (70 %), Испания (61 %), Великобритания (42 %) и Нидерланды (36 %).

Выбор конкретного вида транспорта для перевозок контейнерных грузов в Россию из западноевропейских стран (до границы РФ) определяется:

уровнем развития транспортной инфраструктуры, пригодной для обработки контейнерных грузов (прежде всего морских портов и терминалов) как в стране-партнере, так и в Северо-Западном регионе РФ;

стоимостью фрахта;

наличием международных транспортных коридоров, позволяющих осуществлять согласованные перевозки по территории сопредельных государств;

доступностью транспортных средств (трейлеров, платформ) и мощностей по перегрузке контейнеров;

наличием системы взаимодействия в сфере налогового и тарифного регулирования;

безопасностью перевозок и возможностью отслеживания грузов в режиме реального времени.

Наиболее востребованным способом доставки контейнерных грузов из ЕС до границы РФ продолжает оставаться морской транспорт. Его доля в структуре большинства ведущих европейских стран-партнеров превышает 80 %.

Развитие мирового и российского транспортно-логистического рынка в значительной степени определяется динамикой международных контейнерных перевозок и спросом на комплекс услуг по организации и обслуживанию контейнерного потока, включая интермодальные перевозки.

На сегодняшний день контейнерные перевозки являются наиболее перспективным и быстрорастущим способом транспортировки грузов. На долю этих перевозок в мире приходится более 50 % всего контейнеропригодного грузопотока (главным образом за счет морского транспорта).

Основными факторами, влияющими на динамику и структуру российского рынка контейнерных перевозок, являются:

• рост мировой экономики и торговли;
• изменение структуры отечественной торговли;
• распределение товаропотоков между основными участниками товарообмена;
• развитие морских перевозок;
• новые требования, предъявляемые к качеству транспортно-логистических услуг со стороны клиентов, а именно необходимость обеспечения доставки грузов «от двери к двери», стимулируют развитие гибкой инфраструктуры в процессе транспортировки и логистики.

Динамичное развитие рынка контейнерных перевозок России в 2004 — 2007 годах определялось, прежде всего, расширением объемов внешней торговли, чему способствовала благоприятная конъюнктура мирового рынка основных товаров, а также растущий внутренний спрос на товары народного потребления, товары производственно-технического назначения, машины и оборудование.

Увеличение доли морских контейнерных перевозок в импорте связано, прежде всего, с ростом товарооборота РФ со странами Юго-Восточной Азии, в первую очередь с Китаем (Рис. 1.6), который традиционно осуществляется морским путем. В свою очередь, увеличение ставок прямого морского фрахта из Китая в Европу вызвало рост перевозок по Транссибу, оживив деятельность дальневосточных российских портов.

На первую десятку стран приходится (Рис. 1.7) около двух третей грузов, поставляемых в Россию в контейнерах. Предложение услуг по контейнерному сервису в современных российских условиях формируется разветвленной сетью перевозчиков и логистических посредников, имеющих как узкую специализацию по видам транспорта и операциям, так и широкий профиль в организации мультимодальных перевозок.

 

3.3 Рекомендации по стимулированию труда экспедиторов

 

Разработка системы стимулов в условиях рынка в России — один из наиболее важных резервов управления компаниями. Следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное — привлекательность труда.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении c стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю.

Очень важно публичное признание, которое выражается в широком распространении информации о достижениях работников на специальных стендах («досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально — психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Руководящие работники должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Важно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему — либо поучиться. Также возможно в той или иной форме оплачивать учебу сотрудников. Это предполагает полную или частичную компенсацию расходов на обучение и учебные материалы.

Оплата обычно определяется двумя ключевыми условиями: во — вторых, изучаемый предмет должен быть непосредственно связан с работой сотрудника и, во — вторых, работник должен показывать удовлетворительные результаты в учебе. Современные программы обучения повышают компетентность сотрудников, и помогают им расти по службе.

Острейшая проблема сегодняшнего дня — улучшение условий труда. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Чтобы мотивировать сотрудников нужно позаботиться и об освещении. Плохо освещенное рабочее место может у одних вызывать депрессию, у других — сонливость.

Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении. Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический.

Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Мотивация персонала должна быть направлена на формирование привязанности работников к своему предприятию, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, морального удовлетворения, развития их деловой карьеры.

В связи с этим предлагаются следующие разработки по совершенствованию мотивации сотрудников:

1. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий, играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации.

Поэтому, необходимо увеличение заработной платы и своевременная выплата без задержек (усиление связи заработной платы с результатами труда)

2. Помимо зарплаты, можно предложить и другое средство мотивации — внутрифирменные льготы:

оплата предприятием медицинских услуг;

страхование на случай длительной потери трудоспособности;

полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

отпуска;

консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

питание во время работы;

другие расходы.

3. Вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, — премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющиеся особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое).
4. Можно предложить еще один вид вознаграждения — это подарки. Даже недорогие подарки, способны стимулировать людей. Сотрудники понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого.

Например, для сотрудника будет хорошим стимулом получить подарок ко дню рождения сотрудника, годовщине его работы в компании или когда сотрудник делает что — либо больше положенного, чтобы помочь коллеге. Но подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

5. Руководителю нужно предоставить сотрудникам возможность постоянно совершенствоваться — это важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему — либо поучиться.
6. Также можно в той или иной форме оплачивать учебу сотрудников:

обучение за счет организации по ученическому договору;

компьютерные, бухгалтерские курсы;

оплаченный учебный отпуск, взятый на время сессии заочно обучающимся сотрудникам).

7. Руководителю компании можно рекомендовать с большим пониманием относиться к своим сотрудникам, не допускать нагнетания психологической обстановке в коллективе.
8. Сплочению трудового коллектива способствуют корпоративные встречи по случаю праздников, совместные выезды «на природу».
9. Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе.

Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто использовать этот метод, его действенность ослабляется).

Есть мнение, что при выполнении данных рекомендаций, сотрудники данной организации будут более ответственно относиться к своим обязанностям, будут более заинтересованы в результатах своего труда, следовательно, это приведет к еще более успешному развитию и процветанию данной организации.

Итак, как было сказано раннее, руководство предприятия проводит продуктивную политику в области предоставления транспортных услуг. Но в сфере человеческих отношений пока руководитель ООО «Транзит» осуществляет деятельность, которая является недостаточно полезной для взаимоотношений с подчиненными.

Если отсутствует обратная связь между объектом и субъектом, то рано или поздно это может привести к энтропии системы. Как можно говорить о здоровом состоянии организации, если в данной компании происходит постоянная текучка кадров? Народ бежит, и будет бежать, пока руководство не пересмотрит свои принципы, которые определяют взаимоотношения в коллективе.

Итак, если руководство ООО «Транзит» применит данные рекомендации по усовершенствованию мотивации сотрудников на практике, хотя бы ради эксперимента, то оно будет довольно результатами. Ведь если людей, работающих, в данной компании будут устраивать условия труда, выполняемая ими работа будет интересна, у них будет возможность усовершенствовать свои знания и умения, и что немаловажно, работа их будет справедливо оплачиваться, у них не будет желания искать работу в другой организации. Следовательно, люди будут с большим усердием трудиться, что приведет к дальнейшему благополучному развитию и процветанию данного предприятия. А значит, от этого выиграют все!

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

 

В условиях глобализации современной экономики повышение эффективности доставки грузов входит в приоритетные направления сокращения издержек на товародвижение. В связи с этим в последнее время явно наметилась тенденция выделения транспортно-экспедиционного обслуживания в самостоятельную отрасль транспортного комплекса.

Одной из основных задач транспортно-экспедиционного обслуживания в современных условиях следует считать поиск наиболее эффективного варианта доставки грузок от поставщика до потребителя с помощью различных средства транспорта.

Долгое время транспортно-экспедиционное обслуживание традиционно рассматривалось как расширение сферы деятельности перевозчика и было жестко привязано к определенному виду транспорта. Термин «экспедитор» ассоциировался не с организатором перевозок, а с работником, сопровождающим груз.

В последнее время транспортно-экспедиционное обслуживание рассматривается не с ведомственных позиций, а с точки зрения наиболее эффективной организации процессов доставки груза независимо от количества и видов используемых транспортных средств, маршрутов, перевалочных пунктов.

Росту результативности транспортно-экспедиционного обслуживания содействовало внедрение логистики – интегрального инструмента менеджмента, способствующего достижению стратегических, тактических и оперативных целей организации транспортного бизнеса за счет эффективного в отношении общих затрат и удовлетворения требований потребителей к качеству транспортных услуг, управления материальными, сервисными, информационными, финансовыми и другими видами потоков.

Таким образом, транспортно-экспедиционное обслуживание является незаменимым инструментом, освобождающим хозяйствующих субъектов от необходимости выполнять многочисленные и трудоемкие операции, связанные с отправкой, транспортировкой и получением грузов, а также заключать договоры на перевозку с каждым отдельным представителем рынка транспортно-экспедиторских услуг.

Деятельность транспортно-экспедиторских компаний носит организационно-координирующий характер и предназначена для упорядочения транспортных потоков и доставки грузов.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Агарков А.А. Управление организацией: Учебник. М.: Эксмо, 2006
2. Аникин Б.А. Логистика / Б.А. Аникин.– М.: ИНФРА-М, 2000. – 625 с.
3. Аникин, Б.А. Логистика. Теория и практика. Основы логистики. / Б.А. Аникин, Т.А. Родкина – М. : Проспект, 2013. – 340 с.
4. Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика. / Б.А. Аникин, А.П. Тяпухин. – М. : Проспект, 2012. – 432 с.
5. Анфилофьев Б.А. Оценка устойчивости объектов экономики по воздействия поражающих факторов / Б.А. Анфилофьев. — М: Юрайт, 2006. – 129 с.
6. Балобанов А.О. Транспортная логистика и интермодальные перевозки / А.О. Балобанов. – М.: Астропринт, 2012. – 519 с.
7. Бауэрсокс, Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок. / Д. Бауэрсокс, Д. Клосс. – М. : Олимп-Бизнес, 2010. – 640 с.
8. Бауэрсокс Д. Интегрированная цепь поставок. Логистика / Д. Бауэрсокс. –М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 698 с.
9. Белов П.Г. Системный анализ и моделирование опасных процессов в техносфере / П.Г. Белов. – М.: Юрайт, 2013. – 652 с.
10. Бенсон Д., Уйтхед Дж. Транспорт и доставка грузов: Пер. с англ. М.: Транспорт, 1990
11. Беспалов Р. Транспортная логистика. Новейшие технологии построения эффективной системы доставки / Р. Беспалов. – М.: Дело и Сервис, 2011. – 125 с.
12. Бурцев В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации. М.: Экзамен, 2000
13. Вельможин А.В. Теория организации и управления автомобильными перевозками: Логистический аспект формирования перевозочных процессов / А.В. Вельможин. – Волгоград: Политехник, 2001. – 529 с.
14. Волгин В.В. Кладовщик: Устройтсво складов. Складские операции. Нормативные документы. 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Ось-89, 2003
15. Волгин В.В. Склад: организация, управление, логистика. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о«, 2004. — 736 с.
16. Володина Е.В. Моделирование логистических процессов. – Курган: Изд-во Курганского гос. университета, 2003
17. Гаджинский, А.М. Логистика. 21-е изд. / А.М. Гаджинский. – М. : Дашков и Ко, 2013. – 420 с.
18. Гаджинский А. М.Логистика / А.М. Гаджинский.— М.: Маркетинг, 1999. – 362 с.
19. Гордон М.П. Логистика товародвижения / М.П. Гордон. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. – 429 с.
20. Дорофеев В.Д. Проектирование логистических цепей и оперативное планирование материальных потоков на базе ERP-системы Методические указания к выполнению / В.Д. Дорофеев. – М.: Эксмо, 2011. – 691 с.
21. Изотов, А.В. Место логистики в конкурентоспособности современной организации / А.В. Изотов // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. – 2010. – № 6. – С. 268-272.
22. Киршина М.В. Коммерческая логистика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2001
23. Козловский В.А., Козловская Э.А., Совруков Н.Т. Логистический менеджмент: Учебное пособие. 20-е изд., доп. СПб.: Издательство «Лань», 2002
24. Курганов, В.М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров. 2-е изд. / В.М. Курганов. – М. : Книжный мир, 2009. – 512 с.
25. Лачин В.И. Дипломное проектирование / В.И. Лачин. — Ростов на Дону: Феникс, 2006. – 425 с.
26. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон. – М.: Юрайт, 2000. – 412 с.
27. Миротин Л.Б. Транспортная логистика / Л.Б. Миротин. – М.: Брандес, 2003. – 548 с.
28. Моисеева Н.К. Экономические основы логистики: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 528 с.
29. Неруш Ю.М.: Логистика / Ю.М. Неруш. — М.: ЮНИТИ, 2000. – 231 с.
30. Николайчук В.Е. Складская и транспортная логистика: Учеб. Пособие. М.: Дошков и К, 2007
31. Овсянко А. Господа, откроем карты / А. Овсянко // Биоэнергетика. – 2005. — № 1. – С. 15-19.
32. Окландер М.А. Маркетинг и логистика в предпринимательстве. Одесса: АП НТ и ЭЙ, 1996
33. Плужников К. Транспортное экспедирование / К. Плужников. – М.: Юрайт, 2011. – 251 с.
34. Радионов А.Р., Радионов Р.А. Логистика: нормирование сбытовых запасов и оборотных седсв предприятия: учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 416 с.
35. Стаханов В.В., Украинцев В.Б. Теоретические основы логистики. Ростов н\Д: Феникс, 2001
36. Степанов В.И. Логистика: учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 448 с.
37. Тебекин А.В. Менеджмент организации., М.: Кнорус, 2007
38. Транспортная логистика: Учебник для транспортных ВУЗов. / Под ред. Л. Б. Мирожина. – М. : изд-в о «Экзамен», 2010. – 135 с.
39. Управление персоналом организацией: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. / М.: ИНФРА-М, 1997

Интернет-ресурсы:

40. http://autorelease.ru. (дата обращения: 11.05.18)
41. http://www.dist-cons.ru (дата обращения: 21.03.18)
42. http://www.ec-logistics.ru. (дата обращения: 21.03.18)
43. http://www.lobanov-logist.ru (дата обращения: 11.05.18)
44. http://www.logbiz.ru (дата обращения: 21.03.18)
45. http://www.logistic.ru (дата обращения: 05.03.18)
46. http://logisticstime.com (дата обращения: 24.04.18)
47. http://www.logistlain.ru (дата обращения: 08.04.18)
48. http://logist.ru (дата обращения: 13.03.18)
49. http://problema-logistic.ru (дата обращения: 05.05.18)
50. http://u-logist.ru (дата обращения: 29.03.18)

---

Страницы:   1   2   3   4