Особенности и пути внедрения проектного подхода в систему государственного управления Республики Башкортостан. Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

1.3 Отечественный и зарубежный опыт внедрения проектного подхода в деятельности органов государственной власти

 

Решение стратегических задач развития территории, таких как модернизация и перевод ее экономики на инновационный вектор, повышение уровня и качества жизни населения, предполагает необходимость поиска эффективных моделей управления, адекватных современным условиям хозяйствования.

При этом важную роль в данных процессах играет повышение эффективности государственного управления, ориентированное на концентрацию и рациональное использование ограниченных ресурсов (финансовых, инвестиционных, человеческих, управленческих и др.) публичного и частного секторов.

Как свидетельствует успешный мировой опыт, решению указанных проблем способствует внедрение в деятельность органов власти проектного подхода к управлению. В связи с этим проанализированы основные характеристики и преимущества данного подхода, отличающие его от существующей практики организации деятельности государственной и муниципальной власти, представлены особенности становления исследований и практики проектного управления в мире.

В течение последних лет по инициативе Президента и Министерства экономического развития РФ сделаны первые шаги по внедрению принципов проектного управления в деятельность федеральных и региональных органов государственной исполнительной власти, таким образом, изучение зарубежного опыта в этой сфере очень важно.

Зарубежный опыт свидетельствует о том, что решение данных проблем — активное внедрение в деятельность государственных и муниципальных органов власти проектного подхода к управлению, который сочетает в себе сильные стороны целого ряда других подходов, в частности, от процессного подхода была успешно перенята декомпозиция основной задачи на фазы, которые являются набором специфических процессов.

Первые элементы теории проектного подхода, изначально формировавшегося как идеология управления конкретными техническими проектами, имеют длительную историю. Так, в 1937 году в Соединенных Штатах Америки была разработана первая матричная организационная структура, выступавшая в качестве руководства к реализации сложных проектов и получившая широкое применение в подразделениях военно-воздушных сил страны.

В 1960-е годы в Европе развивались методы сетевого планирования, первые системы контроля проектов на основе сетевой техники. Далее практическое применение получили системные методы управления финансами, основанные на проектно-ориентированной деятельности.

В настоящее время проектное управление получило наиболее широкое применение в деятельности крупных международных корпораций («Microsoft Solution Framework» (методология разработки ПО, Microsoft); «Raising Project Management to a Core Competence» (становление проектного управления основной компетенцией, IBM); «Developing a Global Project methodology» (развитие глобальной проектной методологии, Siemens) [32, с.57].

Другим весьма успешным примером является американская компания «Боинг», которая еще в конце 1990-х осуществила переход к проектному управлению на корпоративном уровне, что позволило существенно укрепить конкурентные позиции этой вертикально интегрированной структуры на мировых рынках [3, С. 2].

Эффективность использования указанной методологии на корпоративном уровне привела к тому, что проектный подход за границей в настоящее время применяется и в деятельности государственных органов власти.

В целях распространения передового опыта управления проектами, разработки международных и национальных стандартов, проведения семинаров и конференций, исследований по данной проблематике создана и функционирует Международная ассоциация управления проектами (IPMA).

Кроме того, в 2011 году в Великобритании при Офисе премьер-министра был создан Департамент приоритетных проектов (Major Projects Authority), к функциям которого относятся обеспечение поддержки управленческих процессов, формирование и развитие компетенции управления проектами и программами, проведение их независимой оценки.

Аналогичные структуры созданы в Японии, США и других странах. На рисунке 10 изображено применение проектного управления в международной практике.

 

За годы своего развития концепция проектного управления постепенно эволюционировала от подхода, присущего лишь крупным государственным проектам с техническим уклоном, до комплексной методологии управления организационными процессами.

Проектное управление — это особый вид деятельности, который так или иначе может применяться к управлению любыми объектами, а не только явно обладающими признаками проекта. Иными словами, это технология организации людей для достижения определенных задач.

Проектное управление имеет целый ряд особенностей, отличающих его от других подходов, например, модель жизненного цикла по сравнению с замкнутым циклом «директива-выполнение-контроль», характерным для традиционного управления.

Также рассмотрим опыт внедрения проектного управления в Великобритании. Одним из ключевых приоритетов правительства было повышение эффективности и снижение государственных расходов.

В его период была создана Группа эффективности и реформ (фокус

– снижение расходов гос. органов, централизация вспомогательных функций и т.п.) и Центр Крупных Проектов (фокус – более детальный мониторинг внедрения приоритетных проектов) [33, с.23]. Схема изображена на рисунке 11.

 

Необходимо отметить, что в Великобритании наблюдаются существенные улучшения относительно соблюдения бюджета и расписания проектов.

Центр Крупных Проектов вовлечен на всем жизненном цикле проекта: от одобрения на стадии инициации до контроля на всем протяжении проекта указано на рисунке 12.

 

Кроме того, отмечается роль Департамента Инфраструктуры и Проектов как лидера изменений во всём государственном секторе услуг, особенно в плане развития проектной культуры. Эта функция является приоритетной в долгосрочной перспективе и ей уделяется серьёзное внимание.

Общие цифры по Портфелю Крупных Государственных Проектов на 30 сентября 2015 года представлены ниже[43, с.18].

• 143 проекта в портфеле GMPP;
• Затраты в течение всего жизненного цикла портфеля составили 34 трлн. руб. (405 млрд. £);
• Бюджет за отчётный период составил 2 трлн. руб. (24 млрд. £);
• Реализация целевых показателей, установленных на апрель 2020 года, составила 70%.

Портфель проектов состоит из проектов в разных областях функционирования государства. Однако большинство из них может быть отнесено к одной из четырёх групп. Ниже приведены эти четыре основных направления и суммарная стоимость проектов в каждом из них.

Количество и стоимость проектов по направлениям (за весь жизненный цикл):

• Государственные трансформационные и сервисные проекты: 53 проекта стоимостью 9,8 трлн. руб. (116 млрд. £);
• Проекты в области информационных технологий (ИКТ-проекты): 36 проектов стоимостью 1,3 трлн. рублей (16 млрд. £);
• Инфраструктурные и строительные проекты: 29 проектов стоимостью 14,6 трлн. руб. (172 млрд. £);
• Оборонные проекты: 25 проектов стоимостью 8,6 трлн. руб. (102 трлн. £).

Состав портфеля проектов постоянно меняется. В прошлом году он составил 188 проектов, а на сегодняшний день в портфеле числится 143 проекта, из которых 31 проект был отобран в 2016 году. С момента прошлого отчёта портфель покинули 76 проектов. Все, за исключением двух, были доведены до завершения. 2 проекта были досрочно прекращены из-за отсутствия финансирования. Подробнее на Рисунке 13.

 

 

Более подробные цифры причин, по которым проекты и программы покидали портфель в период с 30 сентября 2014 по 30 сентября 2015 года, приведены на рисунке 14.

Как видно из рисунка, наибольшее количество завершенных проектов относится к области трансформационных проектов – основной области деятельности IPA, а военных проектов, завершённых в этом году, крайне мало, не смотря на солидную долю в бюджете портфеля. Это связано с их долгосрочным и капитальным характером.

 

Более половины проектов (по затратам на весь жизненный цикл), покинувших портфель в этом году, реализуются Министерством Энергетики Великобритании (Department of Energy&Climate Change, DECC).

Из них выделяются два крупнейших энергетических проекта, стоимостью 7,6 трл. руб. (91 млрд. £). Инвесторами проектов является не только государство, но и частные компании и инвесторы. Первый проект из двух, посвящённый реформированию системы энергоснабжения Великобритании, был призван создать новую систему контрактов и соглашений в отрасли для более гибкого распределения мощности. Второй проект относится к области возобновляемой и так называемой «зелёной» энергетики [33, с.58]. Второе место по суммарным затратам на весь жизненный цикл среди покинувших портфель в этому году, занимают проекты Министерства Обороны (The Ministry of Defence, MOD). Стоимость их проектов составляет 4,8 трлн. руб. (57 млрд. £). Самый крупный проект среди них – разработка гибкого, многоцелевого самолёта Тайфун (Typhoon). Уже сейчас заключены контракты на производство более 160 самолётов.

Остальные проекты относятся ко множеству разных органов власти, таких как Таможенная и Налоговая служба (HM Revenue & Customs, HMRC), Департаменту Культуры и Спорта (The Department for Culture, Media & Sports, DCMS), Департаменту здравоохранения (The Department of Health, DOH) и др.

Как видно из рисунка, часто проекты покидают портфель переходя под контроль других подразделений. Так, например, произошло с некоторыми проектами Министерства здравоохранения, в частности с 9 проектами строительства и реконструкции больниц [44, с.82].

Рассмотрим опыт Сингапура по преобразованию правительства на основе построения архитектуры предприятия, под которой понимается создание и оптимизация госорганов на основе явно выраженного проектного подхода.

Проектный подход является проявлением knowledge-based economy – «экономики знаний», одной из ведущих технологий обеспечения глобальной конкурентоспособности [55, с.88].

Сингапур входит в число лидеров по эффективности работы правительства.

Так, по рейтингу электронного правительства ООН [6] Сингапур занимает 4-е место. Россия в этом списке находится на 35-м месте с тенденцией к понижению (минус 8 позиций за два года). Данные достижения Сингапура являются следствием раннего осознания и начала работ по внедрению бимодального управления.

На пути движения к наилучшему правительству Сингапур использует пятиэтапную модель Сяу-Янга [67, с.55], состоящую из: присутствия в интернете, взаимодействия, транзакции, трансформации, электронной демократии.

Сингапур с 2016 г. вышел на пятый этап данной модели, при этом Россия занимается оптимизацией первых трех этапов. Философия правительства Сингапура – «Любая государственная услуга, если это возможно, должна быть предоставлена в электронном виде». При улучшении госуправления в Сингапуре предъявляются повышенные требования к архитектуре госорганов.

Согласно ISO 21500:2012 [11, с.66] проект — это уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Создание сложной системы информационно-коммуникативных технологий (ИКТ) в рамках развития электронного правительства Сингапура привело к необходимости разработки национальной системы электронного взаимодействия [19, с.29].

При этом на одном из этапов информатизации, в 2002 г. была разработана программная платформа Service-Wide Technical Architecture (SWTA), которая затем был расширена до Singapore Government Enterprise Architecture (SGEA).

По сути, SGEA – шаблон, согласно которому должны проектироваться информационные системы каждого из правительственных ведомств.

Так как в Сингапуре информационные системы госорганов являются отражением их структуры, то SGEA косвенно является шаблоном для организации самих госорганов.

Структурно SGEA разбивается на 4 эталонные модели:

• Business Reference Model (BRM) описывает бизнес-процессы каждого из государственных ведомств.
• Data Reference Model (DRM) определяет семантику и форматы обмениваемых между ведомствами данных.
• Solution Reference Model (SRM) описывает элементы информационной системы и компоненты сервисов, которые могут использоваться другими организациями в рамках электронного правительства.
• Technical Reference Model (TRM) описывает принципы IT-инфраструктуры организации.

В 2006 г. Сингапуре была разработана проектно-ориентированная пошаговая инструкция MAGENTA для реализации информационной системы каждого из ведомств согласно подходу SGEA. Методология архитектуры предприятия (АП) для органа власти (Methodology for AGency ENTerprise Architecture, MAGENTA) представляет собой многоэтапную, итеративную и нелинейную методологию построения АП [48, с.55].

Она призвана обеспечить целостный подход к созданию АП, который могли бы использовать все органы власти. Методология предоставляет единый механизм для создания интегрированной государственной архитектуры.

Проектный подход предоставляет значительные преимущества системе госуправления Сингапура.

В результате многолетней работы по внедрению ИКТ органы власти Сингапура демонстрируют высокий уровень зрелости в таких аспектах, как стратегическое планирование, планирование ИКТ-систем, стандартизация технологий и консолидация данных, интеграция предприятий, управление программами и услугами в сфере ИКТ, управление портфелем ИКТ-решений, а также управление жизненным циклом разработки систем с различной степенью охвата и интенсивности.

Пример эффективной реализации альтернативного пути модернизации системы госуправления вне западной модели демократии [10, с.15] представляет ценную базу для изучения и внедрения проектного управления в России.

По данным ФГУ «Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации», за последние десять лет наблюдается стабильный рост объемов целевого финансирования по линии федеральных целевых программ. Необходим новый механизм координации государственных программ и проектов, в основе которых лежит проблемно ориентированный подход и модель проектного жизненного цикла, определяющая достижение конечных результатов системы государственного стратегического планирования [7, с.52].

Согласно распоряжению Правительства РФ от 30 декабря 2013 г. № 2593-р «Программа повышения эффективности управления общественными (государственными и муниципальными) финансами на период до 2018 года» основной акцент будет сделан на проектном принципе организации деятельности органов власти, в том числе на применении его в процессе реализации государственных программ и организации процедур внутреннего контроля деятельности соответствующих органов. Для этого требуется наделить органы исполнительной власти и их должностных лиц, которые осуществляют управление государственными программами и подпрограммами, полномочиями, необходимыми и достаточными для достижения целей программ в соответствии с принципами и требованиями проектного управления [2, с.13].

Следует отметить, что в российской практике существуют прецеденты внедрения проектных принципов управления программами, а также создания проектных и дирекций управления проектами и программами соответственно. При этом по данным ФГУ «Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации» данное новшество оказывает положительный эффект:

1 Группа управления и рабочая группа проекта. Постановление правительства Белгородской области от 31 мая 2010 г. № 202-пп «Об утверждении Положения об управлении проектами в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области».

2 Офис управления проектами. Распоряжение правительства Астраханской области от 11 февраля 2011 г. № 37-Пр «Об офисах управления проектами исполнительных органов государственной власти Астраханской области».

3 Офис мониторинга среднесрочной комплексной программы экономического развития Зауралья на 2011–2015 годы. Постановление Правительства Республики Башкортостан от 15 апреля 2011 г. № 109 «Об организационной структуре управления Среднесрочной комплексной программой экономического развития Зауралья на 2011−2015 годы».

4 Местный офис по управлению проектом. Постановление администрации г. Красноярска от 25 апреля 2005 г. № 249 «О проведении открытого конкурса на право заключения муниципального контракта на оказание услуг Местного офиса по управлению проектом»

Таким образом, за годы своего развития концепция проектного управления постепенно эволюционировала от подхода, присущего лишь крупным государственным проектам с техническим уклоном, до комплексной методологии управления организационными процессами.

Проектное управление — это особый вид деятельности, который так или иначе может применяться к управлению любыми объектами, а не только явно обладающими признаками проекта. Иными словами, это технология организации людей для достижения определенных задач.

Проектное управление имеет целый ряд особенностей, отличающих его от других подходов, например, модель жизненного цикла по сравнению с замкнутым циклом «директива-выполнение-контроль», характерным для традиционного управления.

Кроме того, в отличие от программно-целевого проектное управление нацелено на конкретный, частный результат. При этом появляется возможность определить степень личного вклада каждого участника проекта, эффективность его работы в целом и профессиональную компетентность, оптимизировать управленческие процессы, наладить более эффективное взаимодействие между всеми участниками проекта.

Если итогом реализации программы являются какие-либо последствия для социально-экономической системы, то проекта — конкретный результат (например, создание конечного продукта или услуги, измеряемых количественно). Это обстоятельство обусловливает приоритет последнего с точки зрения оценки эффективности управленческой деятельности.

Таким образом, проектное управление предполагает деятельность, наиболее подходящую для мероприятий, которые происходят впервые или имеют существенные отличия от других.

В России текущий подход к управлению процессами в большинстве органов власти основан на том, что ключевые функциональные подразделения имеют собственные стратегии, соответствующие общему направлению. Эти стратегии реализуются на основе формальных годовых и многолетних планов, связанных с бюджетным циклом. Часто такой подход приводит к появлению изолированных и неэффективных областей внутри органов власти и на межведомственном уровне.

Опыт Сингапура и Великобритании, США представляется крайне полезным в процессе становления проектного управления в органах государственной власти.

 

2 ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД В РЕСПУБЛИКЕ БАШКОРТОСТАН: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ РБ

2.1 Общая характеристика деятельности АО «Корпорация развития Республики Башкортостан»

 

Открытое акционерное общество «Корпорация развития Республики Башкортостан» (Корпорация) является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Гражданского кодекса Российской Федерации [2], Федерального закона «Об акционерных обществах» (далее — Закон об АО) [3], Указа Президента Республики Башкортостан №УП-730 от 20 декабря 2010 года «Об открытом акционерном обществе «Корпорация развития Республики Башкортостан» [10], иных нормативных правовых актов Российской Федерации и настоящего Устава.

Цель создания Корпорации — повышение эффективности государственной политики в сфере создания и реализации инвестиционных проектов, имеющих приоритетное значение для Республики Башкортостан.

Корпорация является управляющей компанией трех индустриальных парков – Химтерра, Агидель и Уфимский.

Задачи Корпорации:

• сопровождение инвестиционных проектов в рамках взаимодействия с органами исполнительной власти (представление интересов в министерствах и ведомствах, включая подготовку пакета документов, программ развития бизнеса);
• представление интересов зарубежных инвесторов на территории Республики Башкортостан;
• подбор и подготовка оптимальных участков для реализации проектов на территории Республики Башкортостан, содействие в решении вопросов подключения к внешней инженерной инфраструктуре;
• поиск инвестора для проекта и подбор проектов для инвестирования;
• разработка проектов комплексного развития территорий;
• сопровождение строительства объектов: от проекта до ввода в эксплуатацию;
• взаимодействие с субъектами естественных монополий по вопросам обеспечения энергоресурсами;
• повышение эффективности деятельности компании;
• диагностика инвестиционного проекта, компании (финансовая, экономическая, маркетинговая, управленческая, инжиниринговая и технологическая);
• обоснование инвестиционных проектов (бизнес-планы, меморандумы, сопроводительные документы, сопровождение разработки проектно-сметной документации);
• оценка интеллектуальной собственности.

Корпорация оказывает комплексные услуги инвесторам, заинтересованным в открытии и ведении бизнеса на территории Республики Башкортостан.

• Оказывает услуги в рамках формата «одного окна» (административная поддержка на государственном уровне).
• Предоставляет готовую инфраструктуру индустриальных парков, земельные участки и объекты недвижимости, находящиеся в муниципальной собственности.
• Сопровождает участие в республиканских программах по включению в перечень и реестр приоритетных проектов, работает с территориями опережающего развития в РБ и Фондом развития моногородов.
• Корпорация развития является действительным членом Ассоциации индустриальных парков Российской Федерации и членом Ассоциации кластеров и технопарков

Корпорация – уполномоченный оператор по подбору производственных площадок в Республике Башкортостан, готова предложить инвесторам для размещения бизнеса более 800 свободных площадок на территории региона.

KPI Корпорации устанавливаются в соответствии с регламентом.

Общество является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное настоящим Уставом число акций, удостоверяющих обязательственные права акционеров Общества по отношению к Обществу.

Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество «Корпорация развития Республики Башкортостан».

Место нахождения Общества: 450076, Республика Башкортостан, г. Уфа, ул. Карла Маркса, д. 3 «б».

Цели и предмет деятельности АО «Корпорация развития Республики Башкортостан» в соответствии с Уставом:

1 Основной целью деятельности Общества является сопровождение инвестиционных проектов Республики Башкортостан с целью извлечения прибыли. [11, ст. 2]

2 Основными направлениями деятельности Общества являются:

• разработка и реализация стратегии повышения эффективности инвестиционной политики Республики;
• анализ и содействие решению социально-экономических задач развития Республики Башкортостан;
• проведение мероприятий по повышению инвестиционной привлекательности Республики;
• Всестороннее участие в преодолении административных барьеров, препятствующих реализации проектов, одобренных Правительством Республики Башкортостан.

• Контроль исполнения реализации проектов, одобренных Правительством Республики Башкортостан.

Деятельность Общества не ограничивается вышеназванными направлениями. Общество может осуществлять любые иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Для осуществления видов деятельности, требующих специального разрешения, Общество получает лицензию в установленном законом порядке. [11, ст. 2]

Общество для достижения целей своей деятельности может от своего имени приобретать и осуществлять любые имущественные и неимущественные права и обязанности, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе создавать самостоятельно или совместно с другими юридическими и физическими лицами на территории РФ иные юридические лица в любых допустимых законом организационно — правовых формах. Общество также вправе создавать филиалы и представительства. На момент учреждения Общества филиалы и представительства отсутствуют.

Рассмотрим организационную структуру АО «Корпорации развития Республики Башкортостан».

Филиалов и представительств Общество не имеет.

Структура органов управления Общества

Органами управления Общества являются:

• Общее собрание акционеров;
• Совет директоров;
• Генеральный директор.

Численность АО «Корпорация развития Республики Башкортостан» составляет 26 человек. Организационная структура Корпорации изображена на рисунке 15.

 

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров.

Общество обязано ежегодно проводить годовое Общее собрание акционеров.

Годовое Общее собрание акционеров проводится не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года. Финансовый год Общества совпадает с календарным годом.

Вопросы, отнесенные к компетенции Общего собрания акционеров, не могут быть переданы на решение исполнительному органу Общества. Вопросы, отнесенные к компетенции Общего собрания акционеров, не могут быть переданы на решение Совету директоров Общества, за исключением вопросов, предусмотренных Законом об АО. Общее собрание акционеров не вправе рассматривать и принимать решения по вопросам, не отнесенным к его компетенции Законом об АО.

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом и Законом об АО к компетенции Общего собрания акционеров.

По решению Общего собрания акционеров членам Совета директоров Общества в период исполнения ими своих обязанностей могут выплачиваться вознаграждение и (или) компенсироваться расходы, связанные с исполнением ими функций членов Совета директоров Общества.

Размеры таких вознаграждений и компенсаций устанавливаются решением Общего собрания акционеров.

В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных Уставом и Законом об АО к компетенции Общего собрания акционеров.

Проведенный анализ баланса Общества за 2016-2017 гг. позволяет сделать следующие выводы:

• общая стоимость имущества ОА «Корпорация развития Республики Башкортостан», равная валюте баланса на начало и конец 2016 года, выросла на 156 280 тыс. руб. (на 19,4%) [12];
• прирост имущества Общества произошел в основном за счет прироста внеоборотных активов, который составил в 2016 г. 24,3 % по отношению к 2015 г. и стоимость внеоборотных активов на 31.12.2016 г. составила 687 734 тыс. руб.;
• внеоборотные активы Общества формируются в основном за счет основных средств (71,1% от активов баланса), рост которых в 2016 г. составил 134 016 тыс. руб. (24,3%);
• рост оборотных активов Общества за анализируемый период составил 23 442 тыс. руб. (9,3%) и стоимость оборотных активов на отчетную дату составляет 276 191 тыс. руб.
• оборотные активы Общества формируются в основном за счет финансовых вложений (22,9% от активов баланса), рост которых в 2016 г. составил 33 848 тыс. руб. (18,1 %);
• рост источников средств Общества за 2016 г. произошел на 156 280 тыс. руб. (на 331,4%) за счет увеличения заемных средств в долгосрочных обязательствах, которые к концу 2016 г. составили 639 668 тыс. руб. (66,4% от пассивов баланса);
• уставный капитал составляет 27% от источников средства Общества (260 000 тыс. руб.) (Таблица 3).

Таблица 3 — Отчет о прибылях и убытках Общества в 2015-2016 гг [12].

 

Структура активов и пассивов баланса приведена на рисунке 16.

В 2017 г. выручка составила 24 353 тыс. руб. и по сравнению с 2016 г. прирост выручки от основной деятельности по всем видам операций составил 8 709 тыс. руб. (55,7%) :

За отчетный период Обществом получена чистая прибыль в размере 2 367 тыс. руб., что на 283 тыс. руб. (12%) выше показателя в 2015 г. Увеличение чистой прибыли обусловлено как увеличением выручки на 8 708 тыс. руб. (55,7%), так и ростом доходов от размещения свободных денежных средств на 6 743 тыс. руб. (32,3%).

Одновременно с ростом выручки наблюдается увеличение показателя себестоимости по сравнению с 2015 г. на 2 241 тыс. руб. (278,4%).

Анализ основных показателей ликвидности и платежеспособности позволяет сделать следующие выводы:

— значения коэффициентов текущей и быстрой ликвидности на конец рассматриваемого периода соответствует рекомендуемым значениям, причем наблюдается положительная динамика по отношению к 2015 г.

По итогам 2015 г. коэффициенты текущей ликвидности и быстрой ликвидности принимали значения 3,5 и 3,1 соответственно, по итогам 2016 г. — 3,8 и 3,4;

— значение коэффициента абсолютной ликвидности находится выше рекомендуемого значения (0,05-1), что свидетельствует о значительном превышении денежных средств и краткосрочных финансовых вложений над текущими обязательствами Общества и к концу 2016 г. коэффициент абсолютной ликвидности принимает значение 3;

— значение коэффициента обеспеченности собственными средствами на протяжении всего периода принимало значения ниже рекомендуемого (0,1), причем с каждым период наблюдается отрицательная динамика, что не является благоприятными тенденциями для Общества.

— коэффициенты: доля запасов в оборотных, доля оборотных средств в активах, доля собственных оборотных в покрытии запасов не меняли своих значений в течение анализируемого периода. Значение доли собственных оборотных в покрытии запасов находится ниже рекомендуемых (0,5). В 2015 и 2016 г. доля собственных оборотных средств в покрытии запасов составляла 0,4.

Показатель рентабельности собственного капитала за 2017 г. возрос и составил 0,94 % (в 2015 г. — 0,84%). Показатель рентабельности оборотных активов также имеет тенденцию к росту, в 2015 г. составлял 0,82%, в 2016 г. — 0,86%.

Исходя из вышеизложенного и на основании проведенного анализа можно сделать вывод, что финансовые показатели деятельности Общества в 2016 г. имеют положительную тенденцию, незначительная динамика показателей ликвидности и платежеспособности свидетельствует о стабильности деятельности Общества в отчетном периоде и эффективности финансового менеджмента.

---

Страницы:   1   2   3   4