1.3. Особенности управления персоналом в системе образования
Модернизация российского образования, в том числе переход на Федеральные Государственные Образовательные Стандарты второго поколения (далее ФГОС II) ставит перед образовательными учреждениями задачу повышения качества обучения и воспитания школьников. Выполнение указанной задачи напрямую зависит от эффективности взаимодействия всех его участников (прежде всего, администрации и педагогического персонала).
Педагогический персонал трудового коллектива образовательного учреждения состоит из:
— учителей;
— социальных педагогов;
— педагогов-психологов;
— воспитателей;
— классных руководителей;
— педагогов дополнительного образования;
— других педагогических специалистов;
— администрации школы.
Специфика функционирования образовательной системы обусловливает необходимость сочетания как традиционных подходов к управлению персоналом, так и особенных, которые объясняются педагогическими функциями, реализуемыми школой (учить, воспитывать, подавать личный пример и другие) и влияющими на характеристику и поведение его членов.
Исходя из вышесказанного, руководитель ОУ в своей кадровой работе должен учитывать особенности педагогического труда и его воздействие на сознание и поведение сотрудников. В науке и практике управления школой в настоящее время разрабатываются различные модели управления ОУ, происходит пересмотр таких категорий, как цели образования, миссия и функции школы и др. На ведущее место выходит проблема качества образования, причем главная задача ОУ состоит в обеспечении условий, а не в контроле за качеством.
Контроль является лишь одним из инструментов управления качеством, а достижение оптимального качества образования зависит от управленческой компетентности администрации и методического мастерства педагогов, от качества управления и других показателей. Для того, чтобы управление педагогическим персоналом ОУ было эффективным, необходимо обеспечить комплекс педагогических условий такого управления. А для этого построить модель взаимодействия различных специалистов и служб внутри ОУ, основанную на системном, коммуникационно-диалогическом, оптимизационном, личностно-ориентированном подходах.
Модель управления педагогическим персоналом образовательного учреждения включает в себя 3 компонента:
— организационно-содержательный компонент (на первом месте стоит цель, как системообразующий фактор, являющийся основанием для планирования деятельности и определяющий организационные формы, основное содержание деятельности, объекты управления, средства и способы выполнения запланированных мероприятий; контроль и оценка результатов; критерии эффективности; корректировка педагогического процесса);
— технологический компонент (форма; средства; методы; стиль управления, оптимальные условий качественного образовательного процесса; система работы с кадрами; а также педагогические условия управления персоналом школы);
— профессионально-кадровый (специфические цели, конкретизирующие общие цели применительно к руководителям и подчиненным, формирование личных и профессиональных потребностей, самооценка профессиональных качеств и притязаний управленцев; профессиональное целеполагание; выработка программы действий, ее реализация, анализ и коррекция, повышение квалификации управленцев и педагогов).
Необходимо помнить, что система управления кадрами в образовательном учреждении, направлена на создание условий для выполнения социального заказа государства, связанного с воспитанием современной модели выпускника образовательного учреждения, т.е. современно образованного, нравственного, способного к самостоятельным решениям и сотрудничеству, патриота своей страны, обладающего чувством ответственности за судьбу страны, ее социально-экономическое процветание, готового к созданию правового государства и жизни в нем.
Приведем пример программы развития Государственного бюджетного образовательного учреждения общеобразовательной школы № 93 Пушкинского района Санкт-Петербурга на период 2014-2018 гг., где одним из разделов программы – подпрограммой № 1 является программа «Кадровая политика. Формирование информационно-коммуникационной технологической компетентности педагогов».
Задачами данной программы являются:
— оснащение школы средствами ИКТ и программно-прикладными средствами;
— формирование профессиональной компетентности педагогов;
— формирование информационно-коммуникационной технологической компетентности педагогов;
— формирование умения владеть компьютером на уровне грамотного пользователя;
— составление презентаций и проч.;
— использование информации Интернет-пространства.
— формирование профессиональной компетентности педагогов по применению ИКТ в образовательном процессе;
— использование презентаций в системе урочной деятельности для детей;
— обучение школьников правилам поиска информации в Интернет пространстве;
— обучение школьников правилам безопасности в Интернет-пространстве;
— обучение школьников активному использованию речевых средств и средств информационных и коммуникационных технологий для решения коммуникативных и познавательных задач.
Основные сферы кадровой политики школы:
— подбор и расстановка кадров;
— система обучения педагогов;
— информационная поддержка педагогов;
— система стимулирования педагогов;
— условия и формы вовлечения педагогов в управление школой.
Любые преобразования, происходящие в школе, находятся в прямой зависимости от уровня профессиональной компетентности, самостоятельности и инициативы учителя. Сегодня к учителю предъявляются особые требования, поскольку выпускникам школы предстоит работать в условиях инновационной экономики, ориентированной на умение не воспроизводить известное, а создавать принципиально новое. Именно поэтому в программе особое внимание уделено институту наставничества, проектам и программам, ориентированным на укрепление связей внутри педагогического сообщества.
Следует систематически распространять опыт лучших учителей. Каждому учителю-предметнику, работающему в контексте федерального государственного образовательного стандарта второго поколения, необходимо продумать стратегию и тактику нового подхода к преподаванию своего предмета, а также вынести часть материалов из учебника в информационное и онлайновое пространство. На это направлены и требования к результатам, структуре и условиям освоения основной образовательной программы общего образования, которые учитывают возрастные и индивидуальные особенности обучающихся, а также образовательные потребности детей, в т.ч. детей с ограниченными возможностями здоровья.
Федеральный государственный образовательный стандарт предусматривает расширение возможностей для реализации права выбора педагогическими работниками методик обучения и воспитания, методов оценки знаний обучающихся, воспитанников, использования различных форм образовательной деятельности обучающихся, развития культуры образовательной среды образовательного учреждения, которые будут способствовать эффективной реализации и освоения обучающимися основной образовательной программы, а также обеспечивать условия для индивидуального развития всех обучающихся.
Говоря о ключевых частях процесса менеджмента персонала, в первую очередь следует отметить, что они, наряду с перечнем обязанностей руководителя школы и его подчиненных, косвенным образом выделены в Едином квалификационном справочнике, становясь обязательными для реализации в образовательном учреждении. Фактически, они прописаны в перечне обязанностей руководителей школы. Так, среди них можно выделить отбор и прием на работу, организацию стимулирования сотрудников и повышение их мотивации, систему непрерывного повышения квалификации, вовлечение работников в процесс управления образовательным учреждением (Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 N 761н).
Похожие элементы системы управления персоналом в школе предлагает и В.Н. Волков. В качестве основных сфер он рассматривает пять взаимосвязанных областей:
- подбор и расстановка кадров;
- система обучения педагогов;
- информационная поддержка педагогов;
- система стимулирования педагогов;
- условия и формы вовлечения педагогов в управление школой.
Чтобы детально изучить процесс управления персоналом в школе, мы будем основываться именно на структуре системы, предложенной Волковым. Далее мы последовательно рассмотрим каждую из указанных областей, проанализируем принципы их реализации в образовательных учреждениях.
Область подбора и расстановки кадров предполагает определение предпочтений, оказываемых школой кандидатам при приёме их на работу, а также разработку ключевых принципов учреждении работы уже принятых сотрудников.
Решение о приеме нового сотрудника на работу, как уже было отмечено ранее, принимается директором образовательного учреждения совместно с его заместителем или заместителями, а также при участии специалиста по кадрам. В первую очередь, они руководствуются федеральным стандартом, в котором сформулированы детальные требования к педагогу, среди которых основные направления его деятельности, требования к образованию, необходимые умения и знания. Так, например, в соответствии с профессиональным стандартом, кандидат, претендующий на позицию учителя, должен уметь «использовать и апробировать специальные подходы к обучению в целях включения в образовательный процесс всех обучающихся, в том числе с особыми потребностями в образовании: обучающихся, проявивших выдающиеся способности; обучающихся, для которых русский язык не является родным; обучающихся с ограниченными возможностями здоровья» [Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 18 октября 2013 г. N 544н, с.8].
В таком случае, к основным характеристикам, которые являются критериями приема на работу в образовательное учреждение, относятся уровень образования, опыт работы (при наличии), пол кандидата, его квалификация, а также условия оформления кандидата на работу и, наконец, некоторые личные характеристики будущего сотрудника, которые согласовываются или предопределяют принятие им принципов сложившейся в школе корпоративной культуры.
Нельзя также не упомянуть о том, что в различных образовательных учреждениях критерии оценки кандидатов по указанным показателям могут различаться. Например, школы с высоким «статусом» (например, гимназии, лицеи) могут быть заинтересованы только в приеме специалистов исключительно с высшим педагогическим образованием и при наличии у них опыта работы по специальности, а также преподавателей ВУЗов для преподавания дополнительных курсов в профильных классах. В общеобразовательных школах, напротив, вероятность приёма на работу молодых учителей и учителей, не имеющих профессионального педагогического образования, существенно выше, в первую очередь вследствие необходимости решения общей проблемы дефицита кадров. Наряду с этим, как показывает практика, приём на работу учителей-мужчин является предпочтительным для большинства школ.
Следует отметить, что принимаемые на работу кандидаты являются специалистами в узких областях. Так, педагог-«предметник», пришедший на позицию учителя математики, не сможет быть перемещен на позицию учителя русского языка вследствие специфики его образования. В таком случае, после приема на работу дальнейшая расстановка персонала представляет собой выделение новому сотруднику определенной нагрузки (то есть количества преподаваемых учебных часов) в зависимости от потребностей конкретной учреждении.
Одним из инструментов контроля за необходимостью дополнительного обучения персонала школы является аттестация педагогических работников, чей порядок установлен на законодательном уровне.
Так, основными ключевыми задачами аттестации являются стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня квалификации учителей, их методологической культуры, профессионального и личностного роста и выявление необходимости повышения квалификации (Приказ Минобрнауки России от 07.04.2014 N 276). Установлено два основных типа аттестации:
- аттестация для подтверждения соответствия занимаемой должности
- аттестация в целях установления квалификационной категории.
Первый вид аттестации проводится один раз в пять лет и не ранее чем через два года после приема сотрудника на работу, причем аттестационная комиссия формируется, внутри самого учреждения. По результатам аттестации такого вида делается вывод о соответствии или не соответствии педагога занимаемой должности, а также могут даваться рекомендации о необходимости его дополнительного обучения, повышения квалификации.
Второй вид аттестации является внешним и проводится по желанию сотрудника не чаще одного раза в пять лет. По итогам данного вида аттестации, педагогу присваивается определенная квалификационная категория – первая или высшая. Следует отметить, что в дальнейшем квалификационная категория влияет на уровень заработной платы, что, несомненно, является стимулом к постоянному повышению квалификации.
В целом система обучения персонала является диверсифицированной и включает в себя следующие возможности:
- участие педагогов в образовательных программах региональных институтов развития образования, районных (муниципальных) научно-методических центров и региональных центров оценки качества образования;
- обучение учителей с использованием возможностей альтернативных учебных центров, имеющихся в регионе или на базе региональных ВУЗов;
- внутришкольное обучение педагогов по образовательным программам, выбранным администрацией или созданным в соответствии с её запросом и актуальным для образовательной учреждении (программы могут реализовываться сотрудниками школы или привлечёнными специалистами).
Кроме того, еще одним дополнительным элементом системы профессионального обучения сотрудников образовательного учреждения может являться их возможность обучения в ВУЗах «без отрыва от производства», для того чтобы получить основное высшее образование или второе высшее образование, обучение в магистратуре или аспирантуре. Подобная практика распространена во многих школах.
Наконец, как еще один специфический, но не менее важный способ повышения квалификации учителей можно рассматривать процесс их самообразования. В данном случае, важно уделять существенное внимание к нему со стороны администрации школы. Среди возможных направлений поддержки могут рассматриваться обновление и пополнении фондов школьной библиотеки научной и методической педагогической литературой, оформление подписки на периодические издания (газеты и журналы педагогической направленности), а также другие формы.
Однако, несмотря на достаточно развитую систему повышения квалификации как внутри учреждении, так и во внешней среде, исследователи все же отмечают наличие проблем в данной области. В частности, вследствие введения ФГОС существует противоречие между острой потребностью подготовки педагогических кадров к переходу на их реализацию и недостаточной разработанностью тех мер и программ повышения квалификации, которые могли бы педагогам в этом помочь (Сидоренко, 2012).
В первую очередь, говоря о системе стимулирования сотрудников образовательного учреждения, следует изучить их мотивацию.
Так, особенностью мотивационного потенциала педагогической профессии является то, что она дает возможность удовлетворить высшие человеческие потребности, такие как духовные и социальные. Одним из ключевых мотиваторов педагогической деятельности является осознание ее высокой социальной значимости (Барковская, 2013).
В отличие от большинства учреждений коммерческой сферы и органов государственного управления, у сотрудников школы почти нет мотивации к продвижению по карьерной лестнице. Фактически, такие возможности в образовательном учреждении практически полностью отсутствуют. В целом, можно выделить ступени карьерной лестницы для педагогического сотрудника. Они будут выглядеть следующим образом:
— молодой специалист;
— высококвалифицированный педагог;
— заместитель руководителя;
— руководитель.
Однако, говоря о карьере педагога, важно помнить об ограниченном количестве руководящих должностей в образовательных учреждениях, минимальной длине вертикальной карьеры и низком показателе потенциальной мобильности. Карьера педагогов развивается горизонтально и связана с повышением уровня их профессионализма.
Таким образом, для сотрудника школы карьерный рост означает в первую очередь внутренне развитие, расширение знаний и навыков. Фактически, для учителя карьерный рост станет возможным лишь в том случае, если он будет стремиться приобретать все новые компетенции для перехода на следующую ступень профессионализма и, соответственно, выхода на более высокий уровень ответственности.
Внутреннее развитие педагогов, будучи наилучшим инструментом для повышения результативности их работы, стимулируется также и с помощью материальных благ. Так, на данный момент в российских школах введена новая система оплаты труда, основанная на модельной методике, утвержденной Министерством образования и науки РФ.
Наряду с системой материального стимулирования, администрацией школ также применяются и механизмы нематериального стимулирования, поощрения работников. Так, среди подобных механизмов можно выделить благодарности и грамоты администрации образовательного учреждения; представление на награждение грамотами органов управления образованием; выдвижение на награждение отраслевыми и государственными наградами; предоставление возможности представления опыта на конкурсах педагогических достижений.
Таким образом, по результатам теоретического анализа можно сделать вывод о том, что в современных условиях менеджменту персонала в школе уделяется значительное внимание на государственном уровне. Все элементы системы в достаточной степени регламентированы законодательством РФ – введены критерии приема на работу, принципы материального стимулирования учителей и т.д. Согласно принципам управления сотрудниками школы, декларированным в нормах, регулирующих сферу школьного образования, человеческий капитал является ключевым ресурсом любой образовательной учреждении. Обязанностью руководителей школ становится постоянное развитие данного ресурса путем его дополнительного обучения, а также гибкой системы материального и нематериального стимулирования.
Система управления персоналом в школе, находящееся в ведении руководителей учреждении, является сложной и многообразной системой, включающей в себя пять основных областей: подбор и расстановка, обучение на рабочем месте, информационная поддержка, стимулирование и, наконец, вовлечение учителей в процесс управления школой.
В первую очередь, стоит отметить, что для каждой из указанных областей характерно разнообразие применяемых практик, которые варьируются в зависимости от внешней среды школы, ее специфики, обеспеченности ресурсами и т.д.
Основной проблемой, которая может оказывать существенное влияние на эффективность процесса управления сотрудниками школы, является нехватка у руководителей практических знаний в данной сфере. Однако, данная сложность может быть компенсирована серьезным контролем за процессом управления со стороны государства, внедрением ключевых принципов на законодательном уровне. В целом, данная черта является ключевым отличием указанной системы от менеджмента персонала в других организациях, например, коммерческого сектора.
В целом, можно сказать, что система менеджмента персоналом школы является достаточно развитой. В ней учителя не являются просто «кадрами» — они воспринимаются как двигатель роста и процветания учреждении. Однако, процессу управления недостает единого стратегического подхода к его пониманию, поскольку многие механизмы разработаны и внедрены в школы извне, кроме того, руководители вынуждены работать в ситуации неопределенности, что также препятствует разработке общей стратегии развития школы и ее человеческих ресурсов.
Основываясь на результатах проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что для общеобразовательных учреждений в наибольшей степени характерен подход к менеджменту персонала, называемый «управление персоналом» — такая система уже далека от механистического кадрового менеджмента, однако ей недостает гибкости и взаимосвязанности подхода, называемого «управление человеческими ресурсами».
Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МБОУ СОШ №6
2.1. Общая характеристика учреждения
Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа № 6» муниципального образования город Ноябрьск открыто по решению № 289 от 30.08.1982г. Тюменского облисполкома на основании свидетельства о постановке на учет российской организации в налоговом органе по месту её нахождения от 18.04.1994г., серия 89 № 000850152, ОГРН № 1028900706636.
Юридический адрес: 626802, г. Ноябрьск, ЯНАО, ул. Космонавтов, д. 22а.
Местонахождение: 626802, г. Ноябрьск, ЯНАО, ул. Космонавтов, д.22а.
E-mail: [email protected]
Адрес официального сайта в сети Интернет: http://www.school6noyabrsk89.ru
Лицензия: на осуществление образовательной деятельности от «22» декабря 2014г. № 2226, серия 89Л01, выдана департаментом образования ЯНАО и дает право на осуществление образовательной деятельности по общеобразовательным программам начального общего (нормативный срок освоения — 4 года), основного общего (нормативный срок освоения — 5 лет), среднего общего (нормативный срок освоения 2 года) и дополнительного образования детей и взрослых.
Свидетельство о государственной аккредитации 89А 02 № 0000014; регистрационный № 772 от 16 мая 2014 года (до 16 мая 2026 года) на право реализации образовательных программ на уровне начального общего, основного общего и среднего общего образования.
Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц о юридическом лице, зарегистрированном до 1 июля 2002 года, серия 89 №000368758.
Устав МБОУ СОШ №6 утвержден постановлением Администрации муниципального образования город Ноябрьск от 21.01.2015г. № П-29.
Право владения имуществом подтверждают: Договор о закреплении муниципального имущества на праве оперативного управления от 21.06.2005г.№16/2005-р, свидетельство о государственной регистрации права от 30.06.2012г., серия 89 АА №129071; Постановление Главы муниципального образования город Ноябрьск от 15.05.2005г. №П-229 «О предоставлении земельного участка», свидетельство о государственной регистрации права (здание) от 20.06.2012г., серия 89 АА №129070.
Здание школы расположено на внутриквартальной территории в центре города, имеет ограждение по всему периметру. Территория благоустроена. Имеются универсальная спортивная площадка, полоса препятствий, беговая дорожка. Школа размещена в трехэтажном типовом здании. Плановая мощность учреждения рассчитана на 750 обучающихся. (рис. 2.1.).
Рис.2.1 Организационная структура МБОУ СОШ №6
Организационно-штатная структура учреждения представлена 8 ставками руководителей (директор — 1, заместители директора по УВР — 6, АХЧ — 1); преподаватель-организатор ОБЖ — 1, учитель-логопед — 3, педагог-психолог — 3, социальный педагог — 3, педагог дополнительного образования — 8, педагог-организатор — 3, инструктор по физической культуре — 0,5, служащих — 10 ставок.
Директор школы совместно с заместителями по учебно-воспитательной, административно-хозяйственной работе обеспечивает непосредственное управление педагогическим процессом. Наряду с общим собранием трудового коллектива, педагогическим Советом, первичной профсоюзной организацией, родительскими комитетами в управлении Школой активно участвует Управляющий Совет, который состоит из представителей родителей обучающихся, учащихся 10-11-х классов, работников школы, представителя Учредителя, а также общественных представителей.
Анализ доходов и расходов проведем на основании отчета о финансовых результатах деятельности МБОУ СОШ №6 за 2016 и 2017 годы. ( табл. 2.1.)
Таблица 2.1 Динамика доходов и расходов в МБОУ СОШ №6 за 2016- 2017 гг., тыс. руб.
| Показатели | 2016 год | 2017 год | Абсол. откл. (+,-) | Темп роста, % |
| Доходы | 40 293,5 | 43 457,2 | 3 163,7 | 107,8 |
| Расходы | 39 903,2 | 43 068, 9 | 3 165,7 | 107,9 |
Наблюдается тенденция увеличения общих объемов доходов МБОУ СОШ №6, что говорит об успешном развитии учреждения. Абсолютное отклонение по доходам в 2017 году по сравнению с 2016 годом составило 3163,7 тысяч рублей. Расходы школы №6 осуществляются параллельно доходам, т.е. происходит полное выполнение финансирования.
На рис. 2.2. изображено графически получение доходов школой №6 и осуществление расходов в процессе деятельности.
Рис. 2.2 Динамика доходов и расходов в МБОУ СОШ №6 за 2016 – 2017 гг.
Увеличение доходов и соответственно расходов в 2017 году связано с новой стратегией школы №6 на повышение уровня средней заработной платы и материально-технической базы школы, для успешного развития школы в современной жизни.
В современных сложных экономических условиях существенно возрастает значение финансовой информации, достоверность, и объективность которой позволяют всем участникам образовательного процесса представить и понять финансовое состояние и финансовые результаты хозяйственной деятельности школы. МБОУ СОШ №6 осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом.
Все бюджетные средства расходуются в соответствии с утвержденным планом финансово-хозяйственной деятельности на текущий период. Образовательная организация обеспечивает исполнение своих обязательств в рамках выделенного финансирования на выполнение государственного задания. (табл. 2.2.)
Таблица 2.2 Анализ финансовых результатов деятельности МБОУ СОШ №6 за 2017 г., тыс. руб.
Основную массу денежных средств МБОУ СОШ №6 за 2017 год занимают бюджетные средства, направленные на развитие материально-технической базы и текущий ремонт – 89,2%. Целевые средства (9,4%) — это средства, выделенные на реализацию определенных программ, а именно повышение квалификации сотрудников, приобретение оборудования для кабинетов химии и физики. Средства от приносящей доход деятельности МБОУ СОШ №6 составляют 1,4% — это чистая прибыль учреждения за финансовый год.
Рис. 2.3 Структура доходов МБОУ СОШ №6 за 2017 г.
На рис. 2.3 и 2.4 можно видеть структуру доходов и расходов средней общеобразовательной школы №6 за 2017 год. Наибольшую долю занимают доходы и расходы, выделенные на деятельность по выполнению государственного задания.
Рис. 2.4 Структура расходов МБОУ СОШ №6 за 2017 г.
В школе №6 налажен внутренний контроль состояния бухгалтерского и налогового учета, достоверности учета данных и формирования отчетности. Внутренний контроль осуществляется руководителем и главным бухгалтером. Еженедельно проводятся совещания руководителя, на котором ставятся задачи по реализации финансово-хозяйственной деятельности учреждения.
В табл. 2.3. проведем анализ отчета о суммах плановых кассовых и поступлений и выплат МБОУ СОШ №6 за 2017 год.
Таблица 2.3 Анализ плановых и кассовых поступлений и выплат МБОУ СОШ №6 за 2017 год
Результаты анализа, проведенного в табл. 2.3. показывают, что кассовые значения всех показателей полностью соответствуют плановым значениям. Абсолютное отклонение в сумме 14,25 млн. рублей наблюдается по показателю «Выплаты». Данное отклонение будет изучено в таблице 2.4.
Таблица 2.4 Структура расходов МБОУ СОШ №6 за 2017 год
Наибольший удельный вес (58,5%) в общем объеме расходов школы №6 за 2017 год занимают расходы на оплату труда работников данном учреждении. Образовательный процесс в организации обеспечивается хорошим кадровым составом. Школа №6 полностью укомплектована кадрами. В 2017 году наблюдается уменьшение расходов на оплату услуг связи. Расходы на услуги связи составляют 0,3 %, и при этом есть экономия за счет интенсивного использования работниками МБОУ СОШ №6 сети Интернет в целях общения и решения рабочих вопросов с родителями и обучающимися, ведения в 2017 году горячей линии информирования. В 2016 году в школе введен систематический учет и достаточно жесткий контроль хозяйственной службой за потреблением энергоресурсов, что позволило снизить фактические затраты. Доля расходов на работы, услуги по содержанию имущества (0,9%) образована в связи с проведением текущих ремонтных работ в помещениях школы №6. Одним из направлений статьи «Прочие расходы» (0,6%) являются расходы на повышение квалификации педагогического состава школы №6. (рис. 2.5.).
Рис. 2.5 Структура расходов по составу МБОУ СОШ №6 за 2017 г.
Школа №6 вправе осуществлять населению, учреждениям и организациям платное образование (обучение по дополнительным образовательным программам, изучение специальных курсов и циклов предметов, репетиторство, занятия с обучающимися углубленным изучением дисциплин и т.д.), не предусмотренные соответствующими образовательными программами и государственными образовательными стандартами при наличии в обязательном порядке лицензии.
Платное образование не может быть оказано вместо образовательной деятельности, финансируемой за счет бюджетных средств. Потребность в платном образовании определяется путем проведения маркетингового исследования среди учащихся и их родителей (законных представителей). Платное образование предоставляется при свободном и добровольном волеизъявлении учащихся и/или их родителей (законных представителей).
Характер и порядок оказания платного образования определяется Положением о платном образовании, договором на осуществление маркетинговой и координационной деятельности с учреждением или организацией, указанной между Учредителем, договором, заключаемым заработная плата прочие выплаты начисления на выплаты по оплате труда услуги связи коммунальные услуги работы, услуги по содержанию имущества прочие работы, услуги пособия по социальной помощи населению между законными представителями обучающимися, учащимися и Школой №6, договором с учредителями, оказывающими дополнительные образовательные услуги, приказом по Школе об организации платного образования. (табл. 2.5.).
Таблица 2.5 Анализ доходов, полученных от оказания платных услуг МБОУ СОШ №6 за 2017 год
Наибольший удельный вес в составе доходов, полученных от оказания платных услуг МБОУ СОШ №6 за 2017 г. занимают доходы, полученные от школы развития. Ежегодно дети, достигшие 6-летнего возраста, поступают в школу №6 в подготовительный класс школы развития для подготовки к 1 классу общеобразовательной школы.
Рис. 2.6 Структура доходов, полученных от оказания платных услуг МБОУ СОШ №6 за 2017 г.
Интерес у родителей и их детей к школе развития, конечно же, есть, поскольку в настоящее время не во всех детских садах ведется подготовка к 1 классу. Образование в детских садах не является обязательным, т.к. группы называются дневного пребывания. На втором месте (21,2%) располагается оздоровительный лагерь с дневным пребыванием. Запись детей в летний лагерь, организованный работниками школы №6 начинается уже в апреле. Спрос на данный вид деятельности достаточно высок. И на третьем месте (15,9%) находится изо-студия. Учащиеся с удовольствием посещают дополнительные уроки рисования, т.к. это дает им возможность психологически разгрузиться и показать свой творческий потенциал.