Повышение эффективности системы управления персоналом в организации (на примере МБОУ СОШ №6 г. Ноябрьск). Часть 3

1  2  3  4

---

2.2. Анализ состояния персонала учреждения

 

Школа обладает необходимым и достаточным педагогическим потенциалом для осуществления образовательно-воспитательного процесса. Педагогический коллектив на основе анализа и структурирования возникающих проблем строит УВП в соответствии с уровнем требований современного этапа развития общества. Квалификация педагогических кадров школы соответствует реализуемым образовательным программам.

Педагогический коллектив МБОУ СОШ №6 достаточно профессиональный и стабильный. В связи с вакансией в начале учебного 2017/2018 года принято 6 учителей: 2 учителя начальных классов, 2 учителя русского языка и литературы и 2 учителя математики. Штатами на начало учебного года полностью укомплектованы. (табл. 2.6.)

Таблица 2.6 Анализ движения персонала МБОУ СОШ №6

 

Уровень профессионального образования педагогического коллектива является стабильно высоким (рис. 2.7). Высшее профессиональное образование имеют 85% педагогов. Среднее профессиональное образование имеют педагоги следующих специальностей: музыка (1 человек), физкультура (3 человека), ИЗО (1 человек), технология (1 человек), один учитель начальных классов, педагог дополнительного образования.

Как видно из приведенных в табл. 2.7. данных, на конец года в школе треть педагогов имеют стаж работы более 20 лет. Остается стабильно высокой в течение последних трех лет доля педагогов, имеющих стаж от 15 лет (см. рис. 2.7., 2.8.). Это говорит, о профессионализме педагогического коллектива. Отметим, что количество молодых специалистов, работающих в школе, является стабильно высоким (см. табл.2.7). Доля педагогов в возрасте до 35 лет составляет более 44%.

Таблица 2.7 Структура педагогического персонала по стажу (чел.)

Количество молодых специалистов (стаж работы до 2 лет)

Таблица 2.8

Квалификационные категории на конец года имеют 20 педагогов, что составляет 38% от общего числа (на 4 % больше прошлогоднего показателя). 22 человека педагогического коллектива аттестованы на соответствие занимаемой должности. Всего аттестованных учителей – 83%. Распределение квалификационных категорий учителей школы представлено на рис. 2.10 и в табл. 2.9. Наблюдается стабилизация и небольшое повышение количества педагогов, имеющих квалификационные категории. Такая тенденция обусловлена приходом в школу молодых специалистов, только набирающих опыт и результаты работы, уходом части высококвалифицированных учителей на заслуженный отдых, отказом от подтверждения категории, приходом новых категорийных педагогов. Тенденция к увеличению количества педагогов с категорией связана с результативностью курсовой подготовки и повышением активности педагогов в конкурсном движении и распространении опыта. Так, в текущем году школа прошла сертификацию по городскому проекту «Муниципальная модель основной школы «Основная школа – пространство выбора», учителя Школы провели три городских семинара по распространению опыта реализации институциональной модели ММОШ.

Таблица 2.9 Квалификационные категории педагогических работников

За последний год прошли аттестацию 13 учителей. Из них семеро прошли аттестацию на соответствие. Один учитель подтвердил высшую квалификационную категорию, пятеро повысили квалификационную категорию (получена первая категория).

В течение учебного года было обучено 24 человека, что составляет 46% от общего состава педагогического коллектива (см. табл. 2.10.). Всего посещенных курсов — 36. Основные направления обучения связаны с подготовкой к реализации ФГОС НОО и ООО; подготовкой учащихся к сдаче ГИА и ЕГЭ; менеджмент в образовании; участие в семинарах по реализации Муниципальной модели основной школы. Одним из приоритетных направлений обучения педагогов является «Реализация ФГОС. Модель основной школы».

Таблица 2.10 Повышение квалификации работников педагогического коллектива

Педагоги школы принимали участие в конкурсном движении (см. табл. 2.11.).

Таблица 2.11 Конкурсное движение педагогов Школы

В научно-практических конференциях различного уровня принимали участие 17 педагогов.

 

2.3. Анализ эффективности управления персоналом учреждении

 

Основными количественными показателями деятельности учреждения являются достижения обучающихся. Сравнительный анализ общей и качественной успеваемости за три последних учебных года свидетельствует о повышении общей и качественной успеваемости: от 99,4% до 99.6%, от 36.9% до 40.4% соответственно.

Таблица 2.12 Анализ успеваемости учеников школы

Показатель общей успеваемости учащихся в 2016/2017 учебном году составил 99.6% (+0.31%), качество обучения — 40.4% (+4.2%). 2 выпускника 9 класса (1,8% от общей численности выпускников) получили аттестат об основном общем образовании с отличием, 2 выпускника 11 класса (3% от общей численности выпускников) — о среднем общем образовании с отличием. По итогам 2016/2017 уч. года 14 отличников и 80 хорошистов, за I полугодие 2017-2018 учебного года – 12 отличников и 75 хорошистов.

Показатель общей успеваемости на уровне начального, основного общего образования и среднего общего образования нестабилен — 99%, 99.8%, 100% (-1%, +0,2%, +7.9%). Качество успеваемости на уровне начального общего образования — 49% (-1%), на уровне основного общего образования — 37% (+4%), на уровне среднего общего образования — 44,2% (+19%) соответствует достаточному уровню.

Повышение качества образования — одна из приоритетных задач работы школы в целом и ее начального звена в частности. Согласно анализу результатов общей и качественной успеваемости аттестованных учащихся 3-4 классов за 2016-2017 г.г. отмечается снижение успеваемости и качества обучения: показатели успеваемости за 3 года — 100%, 100%, 99%, показатели качества — 52,6%, 50%, 49%, 46,3% (I полугодие 2017-2018 учебного года). Понижение показателей за последние три года обусловлено увеличением количества обучающихся с низкими учебными возможностями, недостаточностью осуществления индивидуального подхода при работе с обучающимися и их родителями, рассогласованностью действий учителей-предметников, классных руководителей. 2 учащихся 3-х классов не усвоили программу обучения по трём предметам.

В течение I полугодия 2017/2018 учебного года не ликвидировали академическую задолженность по трём предметам и были оставлены на повторный курс обучения. Эти обучающиеся прошли обследование на ТПМПК, имеют рекомендации обучения в других учреждениях города. По итогам школьного мониторинга качества подготовки выпускников 4 классов установлен удовлетворительный уровень общей и качественной успеваемости по всем контролируемым предметам. Показатель общей успеваемости по всем предметам составил 100%. Показатель качественной успеваемости по русскому языку составил 57,4% (-2,4%), математике — 65% (-1,4%), литературному чтению — 77,9% (+2,2%), английскому языку — 60,2% (+6,9%), окружающему миру — 70,6% (+2,5%). Результаты промежуточной аттестации (в виде контрольных работ, тестирований, творческих работ) по реализации федерального государственного образовательного стандарта 8 по всем предметам в 1-4 классах свидетельствуют: уровень реализации ФГОС НОО по всем предметам в начальной школе удовлетворительный.

Еще одним показателем, характеризующим систему управления образовательной организацией, является уровень компетентности учителей.

Для выявления уровня и соотношения желания учителей трудиться и их способности к саморазвитию, было проведено анкетирование педагогического состава.

На рис. 2.11 и 2.12 представлены распределение педагогического коллектива по уровням работоспособности и трудолюбия и способности к саморазвитию и самообразованию. Отметим, что в сравнении с прошлогодними результатами, ситуация ухудшилась.

Рис. 2.12 Профиль работоспособности педагогического коллектива (2015-2017 гг.)Так, снизилось количество учителей с высоким уровнем работоспособности. Возможно, данные результаты связаны со временем проведения опроса: в 2015 году – ноябрь, в 2017 году – март, в 2015 — апрель. Целесообразно проводить опросы в одно и то же время. На диаграмме показан профиль работоспособности педагогического коллектива в 2015-2017 годах (см. рис. 2.12). Отметим, что к концу учебного года педагога сохраняют средний и выше среднего уровень трудоспособности.

Педагоги считают себя преданными и верными друзьями, а также трудолюбивыми, справедливыми, обязательными и доброжелательными людьми. Отмечают, что как и прежде, не желают планировать свою деятельность. Т.е. осуществляют планирование только под действием внешних мотиваторов. При этом системно около 50% учителей утверждают, что по своей сути являются организаторами. Увеличивается количество педагогов, которые предпочитают читать психологическую литературу. Анализ результатов анкетирования способности к саморазвитию педагогического коллектива показал, что большинство учителей отмечают отсутствие времени для полноценного самообразования. По-прежнему большинство педагогов не выполняют рефлексию своей деятельности. На рис. 2.13. показано распределение педагогического коллектива по группам развития способности к саморазвитию.

Ниже представлены разные уровни профиля профессиональной компетенции персонала к саморазвитию 2015-2017 годах (см. рис. 2.14).

Отметим, что произошло изменение уровня развития способности к саморазвитию. Снижение уровня следует объяснить профессиональной усталостью педагогов, вызванной окончанием учебного года.

Результаты анкетирования о мотивах профессиональной деятельности проводилось в 2015-2017 годах по методике «Мотивация профессиональной деятельности» К. Замфир в модификации А. Реана. В табл. 2.13. представлено сравнение полученных данных. Обращает на себя внимание повышение веса всех мотивов в 2016 году, и снижение значимости практически всех – в 2015 и 2017 годах.

Таблица 2.13 Мотивы профессиональной деятельности педагогического коллектива

Отметим, что в 2015 году произошло дальнейшее снижение внутренней мотивации и внешней положительной мотивации (см. рис. 2.15.). При этом отметим чуть заметное повышение значения внешней отрицательной мотивации.

В 2015 году произошло снижение значимости всех видов мотивации (см. рис. 2.15.). Однако, сохраняется тенденция лидерства таких мотивов как «удовлетворение от процесса и результата работы» и «возможность самореализации». Отметим, что в текущем году произошло заметное повышение роли такого мотива, как «стремление к продвижению по службе», изменение составило +0,18. Как видно из названия мотива, следует считать, что в коллективе происходит формирование группы лидеров, которые чувствуют в себе силы ставить цели и нести ответственность за свои действия. Наибольшая динамика наблюдается в мотиве «стремление избежать критики». Это подтверждает повышение значения внешней отрицательной мотивации. Продолжает снижаться значение мотива зарабатывания.

В течение 2015-2017 годов было организовано анкетирование учителей по вопросам удовлетворенности своим положением в школьном коллективе. В табл. 2.14. представлено сравнение полученных результатов. В целом за прошедшие года удовлетворенность педагогического коллектива оказалась на самом низком уровне (см. рис. 2.14.). Особо учителя отметили негативные изменения в отношениях с коллегами и администрацией.

Таблица 2.14 Оценка социально-психологического климата работников положением в школьном коллективе

В текущем учебном году выполнена корректировка системы стимулирования учителей. Изменения связаны с реализацией методических рекомендации по разработке образовательными учреждениями показателей эффективности деятельности работников образовательных учреждений, разработанными департаментом образования администрации г. Ноябрьска на основании Программы поэтапного совершенствования оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2015-2018 годы, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 26 ноября 2015 г. N 2190-р, и письма Министерства образования и науки Российской  Федерации от 20 июня 2016 г. № АП-1073/02 «О разработке показателей эффективности». В новую систему стимулирования включены следующие разделы: влияние педагогической деятельности учителя на функционирование и развитие школы; профессиональная компетентность учителя; самореализация учителя; воспитательная работа и др. В текущем учебном году были разработаны первые эффективные контракты для вновь поступивших работников.

Таблица 2.15Как показывает городской мониторинг развития кадрового потенциала, Школа занимает средние места в рейтинге (см. табл. 2.15.).

Результаты городского рейтинга по развитию кадрового потенциала

По итогам второй главы исследования можно сделать следующие выводы.

Образовательная деятельность МБОУ СОШ№6 в 2017 году осуществлялась на основе организационно-правой базы, не противоречащей действующему законодательству в области образования.

Содержание деятельности МБОУ СОШ №6 соответствует образовательной программе.

• Содержание и качество подготовки обучающихся 1-11 классов в основном соответствует требованиям ФГОС/ФКГОС.
• По итогам 2016/2017 уч.г. показатель общей успеваемости учащихся составил 99.6% (+0,3%), качества обучения — 40,4% (+4,2%).
• 4 выпускника получили аттестаты с отличием (об основном общем образовании — 2 чел., о среднем общем образовании- 2 чел.).
• Организация работы с одаренными, высокомотивированными обучающимися соответствует удовлетворительному уровню.
• Педагогический коллектив школы стабилен, обеспечивает качественное решение профессиональных задач.

Вместе с тем, выявлен ряд проблем:

• Требуют повышенного внимания вопросы подготовки обучающихся к государственной итоговой аттестации по математике, обществознанию, биологии.
• Требует совершенствования вопрос применения информационных технологий на качественно новом уровне.
• Наблюдается пассивность педагогических работников в освоении проектных, исследовательских образовательных технологий.
• Требует совершенствования деятельность по выявлению и сопровождению одаренных, высокомотивированных учащихся.

Далее выясним, чем вызваны выявленные проблемы.

В МБОУ СОШ №6 существует и успешно реализуется система управления, направленная на оптимизацию, стабильность и сохранение достигнутого в сочетании с проектным управлением, позволяющем разрешать возникающие противоречия.

Главными в организационно-управленческом обеспечении реализации программы перспективного развития являются ситуационное управление, самоуправление и самоорганизация, поддержка инициатив для обеспечения инновационных процессов. В МБОУ СОШ №6 в положениях о подразделениях и должностных инструкциях не определена цель деятельности каждого подразделения и работника, не заложены методы и принципы управления, не определены критерии оценки выполнения возложенных всех функций.

В МБОУ СОШ №6 применяют три группы методов управления персоналом:

— административные;

— экономические;

— социально-психологические.

Административные методы управления персоналом Группа административных методов в МБОУ СОШ №6 осуществляется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

— организационное регламентирование (разработка положений, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

— организационное нормирование (разработка различных нормативов, правила внутреннего распорядка и т.д.);

— организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).

Распорядительное осуществление производится в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера МБОУ СОШ №6. Они издаются в целях 33 придания юридической силы управленческим решениям. Приказы, распоряжения и указания издаются линейным руководителем МБОУ СОШ №6.

Экономические методы управления персоналом МБОУ СОШ №6

Важнейшим методом в МБОУ СОШ №6 является мотивация трудовой деятельности, заключающая больше в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок и т.д., предоставляющая возможные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Например, надбавки даются за интенсивность, за качество и отличный результат выполненной работы, за внеклассные мероприятия, проведение оздоровительной и спортивной деятельности и многое другое.

Социально-психологические методы управления персоналом МБОУ СОШ №6

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. К наиболее важным результатам применения психологических методов в МБОУ СОШ №6 можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социально — психологические методы позволяют установить место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социально — психологические методы также являются научным инструментом в работе с персоналом МБОУ СОШ №6 позволяющие собрать нужные данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала. Инструментарий социально — психологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, метод наблюдения, опрос и т.д.

В школе за последние два года было проведено несколько опросов, один из которых был связан с оценкой рабочего места, который показал, что большее количество сотрудников все устраивает, и нет необходимости в ближайшее время что — то менять, исходя из этого, не было предпринято не каких управленческих решений. Было проведено анкетирование в школе, чтоб выявить какие методы управления персоналом, по мнению сотрудников, являются наиболее эффективными и необходимыми для выполнения трудовых обязанностей.

В табл. 2.16 приведены данные об анкетировании всех сотрудников школы по методам управления персоналом. В анкете (приложение 3) было предложено выбрать те методы, которые необходимы больше всего. Были предложены административные, экономические, социально-психологические методы.

Данные анкеты позволяют судить об отношении опрошенных к эффективности методов управления персоналом в МБОУ СОШ №6:

— 25 работников считают наиболее эффективными административные методы;

— 15 — экономические методы управления;

— 12 — социально-психологические методы.

Таблица 2.16

Результаты анкетирования о методах управления персоналом, чел.

По анкете можно сделать вывод, что применение социально – психологических методов недостаточно в данной организации, т.к. большая часть опрошенных делает акцент в основном на административные методы и в результате образуется напряженный социально-психологический климат между сотрудниками образовательной организации. Качественное образование представляет собой широкий комплекс условий обучения. Для измерения качества образования недостаточно показателей мониторинговых исследований, даже очень подробных и достоверных.

Необходимы субъективные оценки этих параметров для соответствия потребностям. К одной из таких оценок можно отнести социологические опросы среди общественности в виде анонимного анкетирования, а также экспертные опросы. В рамках практического исследования был проведен опрос «Управление персоналом МБОУ СОШ №6: приоритетные задачи и пути их решения». В качестве экспертов были выбраны директор МБОУ СОШ №6, а также заместители директора. Метод исследования: социологический метод анкетного опроса. Социологический опрос общественности проводился в г. Ноябрьск в апреле 2017 г.

В результате опроса были получены следующие данные (таблица 2.17).

Таблица 2.17 Результаты опроса «Управление персоналом МБОУ СОШ №6: приоритетные задачи и пути их решения».

Далее экспертами приведены в качестве рекомендаций примеры, необходимость которых была озвучена самими респондентами в настоящем исследовании:

— Моральное поощрения для педагогов, у которых результаты показательные, эффективные. Например, доска почета на видном месте города (буквально со слов респондента «рядом со зданием Министерства образования и науки), которая будет обновляться ежегодно.

— Улучшить социально-психологический климат работы в организации, проводить тренинги на сплочение коллектива и т.д. Управленческие решения, принимаемые в системе управления персоналом изучаемой организации, являются следствием стратегии развития МБОУ и призваны соединить между собой множественные подходы в управление персоналом, чтобы лучше влиять на сотрудников и создать единую политику в области управления персоналом. Поэтому в настоящее время большая часть принимаемых управленческих решений, во-первых, носят долгосрочный характер, во-вторых, они связаны с большим количеством факторов и со стратегией учреждения в целом.

Основные причины возникновения конфликтов в организации:

— экономические;

— социально-психологические.

Экономические причины связаны с неудовлетворенностью системой стимулирования. Недостаточные социальные гарантии, несоответствие должности и компетенции приводит к социально-психологическим основам конфликтов. Организационные факторы конфликтов порождены нерациональной организационной структурой управления, выраженной в недостатках иерархии управления, делегирования прав и ответственности. Именно эти факторы влияют на эффективность организационных коммуникаций.

Проблемы в применение методов управления персоналом, увеличение количества работников, уволившихся по собственному желанию и снижение коэффициента постоянства состава персонала, свидетельствует о необходимости разработки мероприятий по улучшению социально-психологических методов управления персоналом.

Выводы по второй главе.

Проведен обзор организации и обрисована специфика ее деятельности. Подвергнут анализу кадровый состав и кадровый потенциал МБОУ СОШ №6. Отмечена политика и положительная динамика омолаживания коллектива предприятия. Рассмотрены существующие методы обеспечения эффективности деятельности персонала в организации.

Отражены положения и проведен анализ наиболее важных методов из практики на МБОУ СОШ №6, направленных на управление результативностью и эффективностью персонала в условиях кризиса. Как показал проведенный анализ, в МБОУ СОШ №6 больше применяется авторитарный стиль руководства. Авторитарный стиль проявляется в том, что руководитель МБОУ СОШ №6, не совсем доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично принимает решения и все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать. Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно.

В целом в результате этого в организации формируется неблагоприятный социально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

Была выделена основная проблема в применении методов управления персоналом:

— недостаточное использование социально-психологических методов управления персоналом, что приводит к нарушению социально-психологического климата в коллективе образовательной организации.

---

1  2  3  4