Предложения по совершенствования управленческого учета в ООО «СТРОЙТРЕЙДСЕРВИС»

1  2  3  4

---

Оглавление

 

ВВЕДЕНИЕ

1 УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Система управления предприятием и ее развитие

1.2 Современные концепции и функции управленческого учета

1.3 Управленческий учет и его использование в современном менеджменте

2 ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ООО «СТРОЙТРЕЙДСЕРВИС»

2.1 Краткая характеристика деятельности организации

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ООО «СТРОЙТРЕЙДСЕРВИС»

3.1 Направления совершенствования управленческого учета на предприятии

3.2 Совершенствование управления движения денежными потоками в организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность темы исследования определяется, во-первых, настоятельной необходимостью постоянного совершенствования технологий, методов и инструментов управления предприятиями в целях повышения эффективности хозяйственной деятельности, обеспечения устойчивого положения на рынке. Требуется поиск таких подходов, которые позволяют руководству предприятия систематизировать управленческие структуры и функциональные взаимодействия, создать достаточную информационную базу и на этой основе максимизировать эффективность стратегических, тактических и оперативных управленческих решений, а также всей системы управления предприятием. Во-вторых, ключевой ролью в этой системе управленческого учета. Основная цель управленческого учета заключается в систематическом обеспечении управленческого персонала информацией, необходимой для управления производственно-хозяйственной деятельностью.

В-третьих, недостаточной разработанностью теоретических, методических, экономических, организационных, информационных и других важных аспектов управленческого учета; в-четвертых, большой практической значимостью развития форм и методов управленческого учета как факторов повышения эффективности системы управления промышленным предприятием.

Целью работы является разработка предложений и рекомендаций по дальнейшему развитию управленческого учета как фактораповышения эффективности системы управления предприятием.

Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

1. Дать представление об управленческом учете как ключевом элементе управления предприятием.
2. Охарактеризовать концепции и функции управленческого учета.
3. Рассмотреть особенности использования управленческого учета в современном менеджменте.
4. Определить основную функцию управленческого учета особенности ее реализации на современных предприятиях.
5. Предложить возможности развития эффективных механизмов управленческого учета на предприятии.

Объект исследования – система управления современным предприятием.

Предмет исследования – управленческий учет денежных средств, как ключевые элементы системы управления предприятием.

Методологическая основа исследования. При исследовании и разработке основных положений работы использован комплекс приемов и методов экономических и общенаучных исследований, среди которых логический, статистический, сравнительный, расчетно-конструктивный, анализа и синтеза, экономико-статистический и экономико-математический, монографический, экспертный, графический. Исследование опиралось на системный подход; анализ и синтез; индукцию и дедукцию; методы диалектики.

В качестве теоретической основы исследования при написании работы предполагается использовать основные положения, содержащиеся в трудах таких ученых, как Бахрушина М.А., Винслав Ю.Б., Ивашкевич В.Б., Карпова Т.П., Керимов В.Э., Ананькина Е.А., Данилочкина Н.Г. Баканов М.И., Трубочкина М.И., Гущина И.Э., Попов Ю.Н., Шулус A.A., Шеремет АД, Качерин Е.А., Майданчик Б.И., Николаева O.E., Николаева С.А., Шишкова T.B., Аакер Д., Апчерч А., Блек X., Друри К., Дайлс А., Майер Э., Манн Т., Скоун Т., Хорнгрен Ч., Фостер Д., Плаут X., Шмален Г., Штайтмайр Б. и др.

 

1 УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Система управления предприятием и ее развитие

 

Современное управление предприятием как экономической системой предполагает решение большого числа проблем, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами. «Внешняя среда и ее параметры оказывают на предприятие такое же воздействие, как и предприятие на внешнюю среду». Понимание ситуации позволяет своевременно изменить подход к управлению, пересмотреть бизнес-модель, а при необходимости и стратегию развития предприятием.

Для отечественных предприятий одним из основных внутренних факторов неопределенности является неполная или недостоверная информация о состоянии экономики в целом, а также о перспективах собственного бизнеса.

Достижение высоких экономических результатов с оптимальными затратами – одна из главных задач, решение которой способно повысить конкурентоспособность всей российской экономики. Управление современным предприятием должно отличаться гибкостью и адаптивностью.

Вопросам эффективного развития управления посвящено большое количество работ отечественных и зарубежных экономистов, из анализа которых, а также из анализа специфики современной среды становится ясно, что проблемы повышения эффективности усиливаются в связи с высокой динамикой внешней среды. Это требует повышения адаптивности малых и средних предприятий и одним из направлений, способствующих повышению адаптивности, является внедрение в систему малого бизнеса подсистемы контроллинга и разработка мер по повышению его эффективности.

В общем виде процесс управления во всех сферах деятельности можно представить в виде так называемой «петли управления», включающей циклическую последовательность следующих этапов: прогноз – планирование — контролируемая деятельность по реализации планов – учет и анализ результатов — коррекция прогнозов и планов (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – Обобщенная схема управления

Процесс управления имеет иерархическую структуру и включает несколько подуровней по направлениям деятельности (производство, сбыт, снабжение, финансы  др.), которые в свою очередь включают соответствующие подпроцессы.

Любое предприятие функционирует и развивается по определенным законам и в каждый момент времени характеризуется набором отличительных особенностей. В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития ни одно предприятие не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии: оно зарождается, развивается, полностью перерождается, обновляется, т.е. всегда проходит несколько этапов своего развития. Данные этапы называются этапами организационного развития.

Организационное развитие предприятия – это концепция инициирования, планирования реализации долгосрочных (на протяжении всей жизни) процессов преобразований, направленных на развитие.

Предприятие в течение всего срока жизни может периодически, в течение неопределенного промежутка времени, находиться в одном из следующих состояний, включающих пять этапов организационного развития (рисунок 1.2):

1) становление;

2) формализация;

3) экспансия;

4) координация;

5) самоорганизация и саморазвитие.

Рисунок 1.2 – Этапы организационного развития

 

Каждый этап организационного развития характеризуется набором ключевых факторов успеха, способствующих повышению результативности и эффективности деятельности организации, а также набором отличительных особенностей, влияющих на появление кризисов управления.

Развиваясь, в организации происходят изменения, постепенно несоответствие внешних условий и способа функционирования организации достигает своего критического предела, и это противостояние рано или поздно приводит к организационному кризису. В условиях организационного кризиса организация внезапно осуществляет внутренние изменения, выводящие ее на совершенно новый уровень развития. Это сопряжено с ломкой старых организационных структур, стереотипов мышления и порядка действий.

Предприятие должно преодолевать кризисные точки в своем развитии. С этой целью необходимо регулярно совершенствовать систему управления, осуществляя преобразования от предыдущего уровня к последующему.

Так как предприятие не может существовать без системы управления, то одновременно с развитием предприятия должна развивать и сама система управления, которая имеет набор особенностей, характерных для любого предприятия находящегося на определенном этапе организационного развития. Таким образом, по мере прохождения этапов организационного развития у предприятия меняется его система управления.

Система управления является как бы нервной системой предприятия, и все проблемы состояния предприятия определяют и состояние системы управления. Так как определение этапа организационного развития позволяет достаточно точно сформулировать проблемы предприятия, то данные этапы и определяют особенности системы управления, позволяющие предприятию перейти с одного уровня на другой.

Именно система управления в условиях кризиса является главным ограничением на пути развития предприятия.

В процессе развития предприятия меняется содержание его деятельности, система управления должна вслед за изменениями содержания менять свою форму, чтобы обеспечить предприятию устойчивое развитие.

Реорганизация системы управления должна быть строго ориентирована на уровни организационного развития предприятия. В зависимости от уровня она имеет различную направленность и содержание, требует специфических организационных структур, соответствующего стиля и методов управления.

Если компания создаёт эффективную систему управления и вводит в действие новый стиль управления, то переходит к следующему этапу организационного развития.

При правильной реорганизации системы управления предприятие может достигнуть расцвета, и, в принципе, находится в этом состоянии достаточно долго.

Следовательно, ключ успеха в управлении предприятием – умение сосредоточиться на системе управления, которая присуща данному этапу организационного развития предприятия, так, чтобы оно смогло развиваться дальше.

Для обеспечения устойчивого развития предприятия система управления также должна быть устойчивой, т.е. способной возвращаться в состояние равновесия после того, как она была выведена из этого состояния под влиянием изменения содержания и появлением новых элементов.

В ходе развития предприятия за счет постепенного и накопления количественных и качественных изменений параметров в системе управления накапливается энтропия (беспорядок), возникает неустойчивость и адаптационный характер изменений сменяется бифуркационным.

Бифуркационные изменения системы управления – изменения, трансформирующие ее качественную определенность, меняющие траекторию ее дальнейшего развития.

Точка бифуркации – это точка, в которой происходят качественные, скачкообразные изменения системы управления. Она представляет собой критическое состояние системы, при котором система становится неустойчивой относительно флуктуаций и возникает неопределенность: станет ли состояние системы хаотическим или она перейдет на новый, более дифференцированный и высокий уровень упорядоченности и развития. В точках бифуркации система управления становится диссипативной, т. е. оперирует далеко от равновесия.

Благодаря диссипативности в неустойчивых системах могут спонтанно возникать новые типы структур, может совершаться переход от хаоса и беспорядка к порядку и организации, возникать новые этапы организационного развития.

Выбор траектории развития ограничен и зависит от самоорганизации системы. В точке бифуркации могут быть реализованы не любые изменения, а лишь соответствующие существующим возможностям системы управления, зависимые от предыдущей траектории развития.

Соответственно, в пространственном ракурсе для системы управления можно назвать два варианта развития после прохождения точки бифуркации:

1) образование нового устойчивого состояния и переход на следующий этап организационного развития;

2) разрушение, поглощение системы.

Переход на один из данных вариантов развития сопровождается кризисом системы управления – резким изменением устойчивости системы и эффективности управления (рисунок 1.3).

Возникновение точек бифуркации часто провоцируется изменением управляющего параметра, направляющего систему в новое состояние. Под управляющим параметром в системе управления принято понимать такой ее параметр (элемент), посредством которого можно управлять деятельностью всей системы и ее отдельными элементами. Подразделяют 3 группы управляющих параметров:

1) параметры – стабилизаторы, которые встроены в обратную связь системы управления и являются антикризисными;

2) параметры-стимуляторы, которые сохраняют и повышают темпы развития системы управления;

3) параметры-регуляторы, которые поддерживают сбалансированность экономических показателей.

Рисунок 1.3 – Точки устойчивости и бифуркации

В соответствии с данной классификацией определим управляющие параметры системы управления (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 – Управляющие параметры системы управления

Схему изменения управляющих параметров принято изображать графически с помощью бифуркационной диаграммы: по оси у откладывается управляющий параметр (λ), определяющий состояние системы; по оси х – время (t).

Бифуркационная диаграмма подразумевают смену возможных динамических состояний системы управления при изменении значения управляющего параметра во времени (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 – Бифуркационная диаграмма изменения управляющих параметров

На диаграмме последовательно отображены следующие этапы развития системы управления: равновесие (участок 0 – t1); выход из равновесия (t1); образование и эволюция диссипативной структуры (t1 – t2); точка бифуркации (t2); переход на новый уровень (t3).

В пространственно-временных изменениях характеристик системы управления, часть управляющих параметров достигает критических, граничных значений, соответствующих точке бифуркации. При данных значениях управляющих параметров система генерирует хаотическое развитие.

Таким образом, для системы управления на определенном этапе организационного развития должен быть установлен порог в виде так называемого критического значения управляющего параметра. При этом, если:

• управляющий параметр меньше критического значения, поведение системы обычное, решение имеет строго детерминированный характер;
• управляющий параметр больше критического, зависимости любой из переменных x, y или z от времени t внешне выглядят как стохастические процессы.

Значения управляющего параметра находятся в пределах [0; 1].

В соответствии с диалектической логикой крайние состояния управляющих параметров приводят к кризису развития системы управления и необходимо найти золотую середину (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 — Использование «золотого сечения» при оценке критических значений управляющих параметров

Данные значения управляющего параметра (характеризуют состояние развития системы управления как:

а) оптимальная зона – равновесие, оптимальность развития системы управления;

б) зоны риска – возникновение бифуркаций и образование диссипативной системы;

в) опасные зоны – хаотическое состояние системы, ведущее к разрушению.

Таким образом, для устойчивого развития системы управления необходимо на каждом этапе организационного развития предприятия контролировать значения управляющих параметров с целью устранения риска разрушения системы и минимизации последствий организационного кризиса.

 

1.2 Современные концепции и функции управленческого учета

 

Для принятия эффективных и обоснованных решений в условиях глобального рынка с интенсивной конкуренцией менеджмент современных компаний и государственных учреждений использует огромный арсенал методов управленческого учета. В целом изменения конкурентной среды обусловлены такими факторами, как значительное сокращение жизненного цикла многих видов продукции в ответ на усложнение запросов потребителей, появление технологических инноваций, распространение информационных технологий и интернет-коммерции, расширение сферы услуг и снижение объемов государственного регулирования. Удовлетворение потребителей становится высшим приоритетом деятельности, и компании ориентируются на непрерывное совершенствование производственных и управленческих технологий, на комплексное управление качеством и предоставление больших полномочий сотрудникам как основному интеллектуальному капиталу компании. Подготовкой и интерпретацией внутренней информации для нужд менеджмента занимаются управленческий учет.

В мировой практике управленческий учет традиционно рассматривается как составная часть бухгалтерского учета.

Вопросами продвижения, согласования методологии и унификации управленческого учета на международном уровне занимается Комитет по финансовому и управленческому учету (Financial and Management Accounting Committe) в составе Международной федерации бухгалтеров (International Federation of Accountants, IFAC). Данный комитет занимается разработкой стандартов управленческого учета, которые для компаний носят рекомендательный характер.

В России разработчиком официальной методологии управленческого учета первоначально выступало Министерство экономического развития и торговли, которое в 2002 г. опубликовало концептуальные разработки по управленческому учету. Там можно найти определение управленческого учета как процесса измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и предоставления финансовой и производственной информации, необходимой управленческому звену предприятия для принятия оперативных и стратегических решений. Помимо этого, управленческий учет включает в себя подготовку финансовой отчетности для внешних пользователей информации, таких как акционеры, кредиторы, органы государственного и налогового регулирования.

В настоящее время Институт профессиональных бухгалтеров России (ИПБР) в лице Комитета по управленческому учету занимается вопросами изучения, практического применения управленческого учета в деятельности экономических субъектов, а также получения членами ИПБ России методической, консультационной помощи, возможности профессиональной переподготовки и повышения квалификации по управленческому учету. Необходимую информацию можно найти на официальном сайте ИПБР www.ipbr.ru.

В отечественной практике имеет место узкая трактовка управленческого учета как производственного учета и контроля затрат и доходов, связанных с (основной) деятельностью, включая аспекты «бюджетирования» затрат, формирование специальных отчетов для поддержки принимаемых решений из имеющихся данных, которые традиционно интерпретируются как «бухгалтерские». В расширительной трактовке управленческого учета к задачам последнего относятся также вопросы стратегического планирования и учета, управление затратами, принятие инвестиционных решений, трансфертного ценообразования и другие.

В современных концепциях управленческого учета большое значение уделяется повышению роли стратегических задач в управлении компанией, повышению значимости нефинансовых факторов в управлении деятельностью. Также возникла необходимость расширенного толкования понятия «предприятие», которое выходит за рамки одного юридического лица, а рассмотрение учетного процесса на предприятии доводится до концепции логистической цепочки (то есть всех участников процесса доставки товара конечному потребителю) или даже шире.

В настоящее время проблема применения управленческого учета в целях повышения эффективности управления организацией приобретает все большую актуальность. При этом необходимо отметить особую важность решения данного вопроса для государственных, муниципальных и частных предприятий и организаций российской экономики. Это обусловлено как отсутствием единой методологической базы и рекомендаций по организации управленческого учета в отдельных отраслях отечественной экономики, так и в целом особенностями становления и развития управленческого учета в России. Соответственно, в результате недостаточного развития теоретических и практических основ внедрения и использования управленческого учета многие российские руководители не всегда либо не в полной мере осознают роль управленческого учета в организации, цели и задачи его внедрения и использования в управляемой ими организации. Для начала попробуем сформулировать определение управленческого учета, основные цели, задачи, принципы и подходы его применения в современной организации.

Для целей определения управленческого учета рассмотрим в первую очередь его эволюцию, развитие и изменение целей и задач его внедрения и применения, а также наиболее распространенные в настоящее время точки зрения на сущность, роль и назначение управленческого учета и его место в системе управления предприятием. Так, весь эволюционный процесс развития и расширения сферы управленческого учета за рубежом как экономической деятельности можно представить в виде следующих четырех этапов, на каждом из которых происходило смещение приоритетов в целях и задачах его применения [2]:

1. До 1950 г., когда управленческий учет использовался исключительно для определения затрат и реализации финансового контроля посредством применения бюджетирования и методов калькуляции себестоимости производимой продукции.
2. В 1950-1965 гг.к сфере применения управленческого учета добавилось предоставление информации в целях управленческого планирования и контроля посредством использования таких методов, как анализ принятия решений и учет по центрам ответственности.
3. В 1985-1995 гг.акцент использования управленческого учета сместился в область сокращения потерь ресурсов, задействованных в бизнес-процессах, посредством применения процессного анализа и более точных методов управления затратами.
4. После 1995 г.цели и задачи управленческого учета фокусируются на управлении целевыми результатами на основе эффективного использования ресурсного обеспечения, применения методов прогнозирования, оценки, планирования и контроля сбалансированных оценочных показателей, управления изменениями и знаниями, а также управления по целям и результатам.

В связи с этим можно выделить два следующих основных подхода к сущности управленческого учета, сформировавшихся в результате развития и расширения сферы использования управленческого учета — традиционные модели и современные концепции управленческого учета.

Так, в традиционных моделях основными целями и задачами использования управленческого учета являются обеспечение калькуляции себестоимости продукции и реализация планово-контрольной функции. Соответственно, основным объектом управленческого учета в традиционной модели является система учета финансовых показателей — доходов и затрат. В настоящее время для калькуляции себестоимости наиболее совершенными являются методы учета полной себестоимости или дифференцированного учета (директ-костинг), для реализации планово-контрольной функции — методы учета доходов по центрам прибыли и расходов — по центрам затрат.

Отметим, что в традиционных моделях управленческий учет, сфокусированный на калькуляции себестоимости и планово-контрольной функции, может быть реализован на данных бухгалтерского (финансового) учета. В этом случае соответствующие финансовые показатели — доходов и расходов (поступлений и платежей), формируемые по данным бухгалтерского (финансового) учета для соответствующей управленческой отчетности, распределяются по центрам финансовой ответственности (учета) — центрам доходов и затрат, видам производимой продукции и оказываемых услуг и т.д. Для учета прямых расходов в традиционных моделях вполне достаточно использование существующих инструментов учетной политики бухгалтерского учета. Например, решением для их учета может быть использование расширенной аналитики Плана счетов бухгалтерского учета, применение методов учета материальных запасов и затрат — LIFO, FIFO и т.д. Распределение же косвенных расходов, например затрат на оплату труда управленческого персонала, отраженных общей суммой на соответствующем счете (субсчете) Плана счетов бухгалтерского учета, по окончании отчетного периода может производиться прямо пропорционально величине прямых (производственных, материальных и т.д.) затрат, количеству произведенных товаров (оказанных услуг) и т.д. Соответственно, планово-контрольная функция в такой модели может быть реализована посредством планирования финансовых результатов в разрезе бухгалтерского Плана счетов методами «от достигнутого», математического и статистического моделирования, а также последующего сопоставления этих плановых данных с фактически полученными значениями.

Описанный выше традиционный подход к постановке, внедрению и использованию управленческого учета характеризуется следующими основными недостатками:

— не отвечает потребностям и возможностям современной социально-экономической среды, которая характеризуется исключительной ориентацией на конечного потребителя, повышением уровня конкуренции на региональном и международном уровнях;

— приводит к искажению информации, необходимой для принятия управленческих решений, в частности рассматривает преимущественно только те затраты, которые возникают непосредственно в момент производства товара;

— во многом регламентируется требованиями и ограничивается возможностями финансового (бухгалтерского, налогового) учета — сроками отражения хозяйственной операции, аналитикой Плана счетов и т.д.;

— в большей степени концентрируется на учете и контроле внутренних хозяйственных и производственных операций, что в результате приводит к недостаточной оценке влияния факторов внешнего окружения, в котором функционирует предприятие.

Именно для исправления вышеуказанных недостатков традиционных моделей на третьем и четвертом этапах эволюции управленческого учета появились и в настоящее время получили свое широкое развитие современные концепции управленческого учета. Выделим наиболее значимые из них и решаемые ими недостатки традиционных моделей управленческого учета:

1. ABC (Activity-Based Costing)позволяет решить проблему распределения управленческих расходов за счет определения затрат предприятия в соответствии с ресурсами, необходимыми для реализации операций, в результате которых производится продукт.
2. Lifecycle costing(калькуляция на базе жизненного цикла), основывающаяся на положении, что стоимость товара (услуги) должна учитывать затраты на всех стадиях его жизненного цикла, связанных с разработкой, проектированием, выводом и продвижением нового товара (услуги) на рынок и т.д.
3. Target costing(ценообразование по целям), позволяющая определять направления для оптимизации себестоимости товара с учетом целевых значений показателей, определяющих желаемое соотношение «цена-качество», — потребительских характеристик, срока службы, уровня сервиса и т.д.
4. BSC (Balanced Scorecard— сбалансированная система показателей), которая основана на управлении ключевыми бизнес-процессами, закрепленными за центрами ответственности организации в соответствии с поставленными целями организации, количественно и качественно выраженными в целевых значениях оценочных показателей в разрезе четырех проекций — финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост.

На данный момент именно концепция BSC в наибольшей степени позволяет сориентировать управленческий учет на использование информации о происходящем как внутри предприятия, так и в окружающей его внешней среде. Сбор, контроль и анализ соответствующей информации внедряется и настраивается таким образом, чтобы своевременно принимать, реализовывать и оценивать управленческие решения на основе использования инструментов и механизмов управления в соответствии с поставленными стратегическими целями компании. В настоящее время данная концепция позволяет интегрированно использовать все преимущества и возможности разработанных до нее моделей и концепций управленческого учета.

Вследствие изложенного на современном этапе своего развития управленческий учет на предприятии представляет собой не просто учетную систему, но и начинает становиться основным ключевым ядром всей системы управления организацией в целом. Другими словами, современный управленческий учет является интегрированной системой управления предприятием, формирующей и обеспечивающей информацией о результатах деятельности — финансовых, временных, качественных, стоимостных и т.д. — как всего предприятия в целом, так и его отдельных составляющих — структурных подразделений, сотрудников, проектов и т.д.

Таким образом, основную цель внедрения и использования современной системы управленческого учета на предприятии можно сформулировать следующим образом — достаточное и своевременное обеспечение всех уровней управления плановой, фактической и прогнозной информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений на основе оперативного и детализированного сбора, систематизации и анализа информации.

В соответствии с вышеприведенными формулировками понятия и основной цели внедрения и применения управленческого учета выделим основные задачи его использования:

— учет и отражение внешних условий, влияющих на деятельность организации, для выбора, реализации и оценки эффективности стратегии компании;

— использование для прогнозирования, планирования, учета и анализа комплексной системы качественных и количественных показателей деятельности организации, в том числе качество, производительность, полезность товаров (услуг) для потребителя, лояльность сотрудников и др.;

— обоснование процессов принятия, контроля реализации и оценки эффективности управленческих решений на всех уровнях управления компании;

— контроль реализации внутренних процессов компании, своевременная разработка и внедрение изменений в их функционирование в целях повышения их эффективности и гибкости, а также повышения конкурентоспособности предприятия в целом.

В соответствии со смещением акцентов в современной концепции управленческого учета, повышением качества и количества решаемых задач в информационном обеспечении процессов управления более четко определились основные особенности и отличия в сферах применения управленческого учета, основанного на современных концептуальных подходах, и финансового учета (табл. 1.1). Так, использование результатов — прогнозируемых, плановых и фактических значений взаимосвязанных оценочных показателей в управленческом учете — позволяет нужным образом настроить функционирование организации на достижение поставленных стратегических целей и задач. При этом в системе управленческого учета могут быть использованы не только финансовые, стоимостные и натуральные, но и качественные, временные показатели, характеризующие качество деятельности компании в целом, бизнес-процессов и операций в отдельности.

Таблица 1.1. Особенности и разграничения сфер применения управленческого и финансового учета на предприятии

 

Эффективное решение вышеперечисленных задач может быть достигнуто за счет комплексности в построении и функционировании управленческого учета, которая обеспечивается использованием следующих принципов формирования, разработки, внедрения и использования системы управленческого учета:

Для решения же проблем постановки и использования системы управленческого учета, которые, как мы указывали ранее, обусловлены отсутствием единых методологических подходов и достаточной практики, представляется целесообразным придерживаться следующих подходов к ее разработке, внедрению и применению:

Отметим, что при формировании системы управленческого учета на основе сформулированных авторами принципов и подходов данная информационная система учета может вообще не иметь связей ни с бухгалтерией, ни с финансовым учетом, а также не оперировать финансовыми данными. Это обусловлено тем, что все необходимые данные и показатели могут формироваться в центрах ответственности и передаваться в структурное подразделение, которое их обобщает, структурирует и на их основе формирует управленческую отчетность. С другой стороны, интеграция — упорядочение и автоматизация связей управленческого и бухгалтерского учета на методологическом, инструментальном и организационном уровне — позволяет обеспечить сопоставимость данных бухгалтерской и управленческой отчетности с наименьшими финансовыми, временными, кадровыми и материальными затратами. И именно участвующим в проекте разработки и внедрения системы управленческого учета руководством компании принимается окончательное решение о конфигурации — на основе сопоставления своих потребностей в управленческой информации, имеющихся возможностей и ресурсов, которые могут быть задействованы при формировании и внедрении такой информационной системы.

С учетом изложенного можно выделить следующие основные элементы, которые определяют в целом информационную систему управленческого учета — центры ответственности, бизнес-процессы, регламенты, результаты и оценочные показатели.

Назначение, цель, задачи и другие характеристики управленческого учета целесообразно рассматривать в сравнении с аналогичными характеристиками финансового учета.

В методологии управленческого учета принято выделять следующие подходы: маржинальный, функциональный, бихевиористический и калькуляционный. Наибольшей популярностью в мире пользуется маржинальный подход, основанный на делении затрат на переменные и постоянные.

Объекты управленческого учета и собственно управления совпадают, а именно: производственные ресурсы, хозяйственные процессы и их результаты, составляющие в совокупности производственную деятельность предприятия.

В информационной системе предприятия объекты управленческого учета раскрываются с помощью специфических приемов и способов: документации; инвентаризации; оценки; группировки и контрольных счетов; планирования, нормирования и лимитирования; контроля; анализа. Каждый элемент воздействует на объект учета не изолированно, а в системе организации внутренних связей, которая направлена на решение целей управления.

К функциям управленческого учета относят:

1. Планирование – процесс описания вариантов действий компании в будущем. Он включает: постановку цели; формулировку задач; изыскание путей решения задач для достижения поставленной цели; выбор вариантов альтернативных действий. На этой стадии руководитель должен иметь информацию о смете и предполагаемых источниках ее исполнения. Хорошо составленные планы бывают настолько гибкими, что позволяют руководителю их изменять при определенных производственных ситуациях. Планы могут быть краткосрочными и долгосрочными. Краткосрочные планы обычно представляют собой подробные годовые планы (бюджеты), конкретизирующие долгосрочные планы организации применительно к нуждам ближайшего будущего.
2. Прогнозирование и оценка прогноза – предоставление заключения о воздействии ожидаемых в будущем событий на основе анализа прошлых событий и их количественная оценка для целей планирования. Процесс прогнозирования связан с получением информации об ожидаемой конъюнктуре и изменениях экономической ситуации. Руководство компании должно оценить возможные темпы роста показателей деятельности, способность компании удерживать соответствующую долю рынка, приток денежных средств для каждого варианта в различной, в том числе меняющейся, экономической среде.
3. Организация системы управленческого учета. Организационная работа состоит в создании финансовой структуры предприятия как системы центров финансовой ответственности (ЦФО); распределении обязанностей между исполнителями; координации действий исполнителей на основе внутренних информационных связей, объединяющих разные уровни управления; установлении коммуникационных каналов связи с использованием линейных и нелинейных отношений. Функционирование системы управленческого учета определяется организационной структурой предприятия. Производственная бухгалтерия предстает как система внутренней отчетности структурных подразделений. Учет затрат на производство по центрам ответственности дает информацию руководству предприятия об эффективности специализации, подчиненности, разделения полномочий в достижении цели.
4. Стимулирование – это средство мотивации участников производственного процесса, побуждающее уяснить цели и задачи предприятия и принимать решения, соответствующие этим целям. В этом качестве выступают сметы и исполнительские отчеты об их выполнении. Сметы содержат сбалансированные плановые показатели и ориентируют менеджеров на выполнение конечной цели предприятия. Исполнительские отчеты мотивируют обоснованность корректировки фактических результатов по отношению к запланированным и стимулируют персонал предприятия к принятию мер по устранению отклонений либо к выявлению потенциальных проблем в будущем. Внутренняя отчетность создает основу для повышения эффективности системы контроля и регулирования, осуществляемой менеджерами.
5. Учет ресурсов организации – сбор, регистрация и обобщение информации о ресурсах организации, включая материальные, финансовые и человеческие ресурсы, с целью осуществления контроля и повышения эффективности их использования. Внедрение системы управленческого учета обеспечивает генерацию и предоставление менеджерам системы отчетов и отдельных показателей, характеризующих наличие и движение ресурсов организации.
6. Контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности – проверка осуществления планов со стороны руководителя, менеджера – состоит из определения состояния объекта; сопоставления фактических результатов с плановыми; пересмотра планов, если становится ясно, что они не могут быть выполнены; выявления отклонений от запланированного и регулирования. Любое управленческое решение основывается на оценке деятельности, где управленческое планирование и система контроля полностью взаимодействуют. На этой стадии управления руководитель имеет информацию в виде отчетов исполнителей, в которых собрано количественное измерение фактического состояния объекта. Часто в отчете сравниваются фактические и бюджетные данные, выявляются отклонения. Это позволяет руководителю концентрировать внимание на негативных процессах и выявлять проблемы, требующие решения в будущем, например, пересмотр обязательств по поставке продукции некоторым покупателям.

---

1  2  3  4