Принципы формирования, методы оценки и снижения затрат на предприятии

Страницы:   1   2   3   4

---

СОДЕРЖАНИЕ

 

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 1.1. Понятие и классификация затрат
• 1.2. Общая характеристика процесса управления затратами
• 1.3. Калькулирование и нормирование как основа эффективного управления затратами
• ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
• 2.1 Методологические основы анализа затрат в строительстве
• 2.2 Основные аспекты управления затратами на предприятии
• ГЛАВА 3. АНАЛИЗ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ АО «СТРОЙТРАНСГАЗ»
• 3.1. Направления оптимизации затрат АО «Стройтрансгаз»
• 3.2. Анализ действующей системы управления затратами на предприятии
• 3.3. Пути оптимизации и  минимизации затрат АО «Стройтрансгаз»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность темы обусловлена тем, что любое предприятие, начиная процесс производства или принимая решение о его расширении, должно быть уверено, что затраты окупятся и принесут прибыль. Соизмерение затрат и результатов позволяет оценить эффективность работы предприятия. Без такого сравнения могут быть допущены непоправимые ошибки при выборе экономической политики предприятия, при принятии важных управленческих решений, выборе видов предпринимательской деятельности, определении оптимальных объёмов и структуры выпуска продукции (работ, услуг), а также цен на продукцию (работы, услуги).

Заинтересованность предприятий в постоянном росте прибыли, самостоятельность и ответственность их за результаты своей деятельности в условиях конкуренции на рынке стали обусловливать необходимость снижения издержек производства, ввели потребность в систематическом анализе и прогнозировании затрат на ближайшую и дальнейшую перспективу. Анализ затрат помогает выяснить им их эффективность, установить, не будут ли они большими или малыми, проверить качественные показатели работы, правильно установить цены, регулировать и контролировать расходы, планировать уровень прибыли и рентабельности производства.

Происходящие в последнее время изменения в рыночных условиях функционирования предприятий ведут к изменениям в системах оперативного управления компаний. Усиление мировой конкуренции и факторы глобализации, усложнение производственного процесса побуждают предприятия брать на вооружение новые подходы к учету и оперативному анализу затрат и результатов своей деятельности.

Для российских предприятий успешное управление затратами, а значит, и бизнесом становится особенно актуальным в свете вступления России в ВТО. Полноправное членство в данной организации, безусловно, усиливает для отечественных предприятий давление конкуренции со стороны крупных международных холдингов и корпораций. Отсюда следует вывод, что применяемые подходы и методы в управлении комплексом корпоративных затрат могут стать определяющими для успеха в конкурентной борьбе.

Формирование рыночных отношений, повышение степени самостоятельности предприятий, усиление конкуренции и риска при работе на рынке, рост масштабов бизнеса обуславливают актуальность управления затратами. Эти вопросы были предметом фундаментального исследования многих известных учёных: А. Смита, К. Маркса, В. Петти, среди современных российских экономистов вопросам управления затратами уделяют большое внимание: Л.И. Абалкин, А.С. Бакаев, М.И. Баканов, В.С. Барда, М.А. Бахрушина, В.М. Гальперин, В.А. Горемыкин, С.М. Игнатьев, Н.П. Кондраков, Б.И. Майданчик, Г.В. Савицкая, О.С. Савченко, Я.В. Соколов, В.А. Чернов, А.Д. Шеремет и другие.

Целью ВКР является обоснование принципов формирования, системы управления затратами, а также разработка практических рекомендаций по совершенствованию и снижению затрат на строительном предприятии.

В соответствии с поставленной целью в работе определены следующие задачи:

— выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;

— определение методов оценки затрат;

— исчисление необходимых затрат на единицу продукции (работ, услуг);

— подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;

— поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;

— выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия.

Задачи управления затратами должны решаться в комплексе. Только такой подход приносит плоды, способствуя резкому росту экономической эффективности работы предприятия.

Объект исследования – предприятие АО «Стройтрансгаз»

Предмет исследования – методы управления затратами предприятия.

Для решения задач в работе использована бухгалтерская и статистическая отчетность предприятия АО «Стройтрансгаз» за 2014-2016 гг.

В первой главе магистерской диссертации раскрыты теоретические основы затрат предприятия, дано понятие и их классификация, исследована общая характеристика процесса управления затратами.

Во второй главе магистерской диссертации дано описание системы управления затрат в строительстве.

В третьей главе магистерской диссертации проведен анализ управления затратами на примере предприятия АО «Стройтрансгаз», дана организационно-экономическая характеристика предприятия, проведен анализ финансовых результатов, предложены пути совершенствования управления затратами на предприятии.

Теоретическая и методологическая база исследования. В качестве теоретической базы исследования использовались фундаментальные экономические разработки, изложенные в трудах зарубежных и отечественных учёных по теории управлении затрат.

Эмпирическую базу работы составляют учебные пособия, статьи, стандарты, материалы официальных исследований, конференций.

Структура магистерской диссертации обусловлена целями и задачами исследования. Структура диссертации состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

 

Глава 1. Теоретические основы управления затратами предприятия

1.1. Понятие и классификация затрат

 

Затраты компании независимо от вида и сферы ее деятельности определяют финансовый результат функционирования организации. Это один из наиболее важных элементов управления фирмой в современных условиях. В большинстве случаев уровень затрат является определяющим при расчете основных экономических показателей эффективности деятельности организации. Следовательно, говоря о процессе управления затратами в организации, необходимо отслеживать взаимосвязь уровня затрат и результатов деятельности хозяйствующего субъекта.

Управление затратами на предприятии предполагает решать нижеследующие важнейшие задачи:

— раскрытие роли управления затратами в виде фактора усовершенствования экономических результатов деятельности предприятия;

— формирование затрат по первостепенным функциям управления;

— подсчет затрат по производственным подразделениям предприятия;

— расценивание незаменимых затрат на единицу продукции (работ, услуг);

— разработка информационной базы, допускающей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;

— раскрытие технических способов и средств измерения и контроля затрат;

— исследование резервов снижения затрат в полной мере, на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;

— выбор методов нормирования затрат;

— выбор системы управления затратами, отвечающий требованиям работы предприятия.

Задачи управления затратами следует решать в комплексе. Исключительно такого порядка подход приносит результаты, содействуя резкому росту экономической эффективности работы предприятия.

Главным результатом деятельности как экономики в целом, так и отдельных предприятий, собственно и дающим возможность извлечения прибыли, является производство материальных благ. В свою очередь процесс производства – это процесс взаимодействия ресурсов. По меткому выражению Е.Г. Либермана, «затраты»- это «движущиеся» ресурсы, в то время как ресурсы- «остановленные затраты». Таким образом, управление затратами- это управление ресурсами. Причем, всеми экономическими ресурсами, используемыми для достижения целей предприятия, в том числе временем, информацией и другими непроизводственными ресурсами, значение которых все более возрастает.

В экономической литературе можно встретить такие понятия, как издержки, затраты, расходы. В своей основе все эти понятия означают одно и то же — затраты предприятия, связанные с осуществлением процесса производства.

Объективно существуют две формы оценки участия экономических ресурсов в промышленном производстве: их применение и потребление. Примененные ресурсы — это авансированные затраты для осуществления процесса производства. Отдельные элементы этих затрат, формирующие общие текущие затраты предприятия на производство и реализацию продукции, представляют собой потребленные ресурсы. Эти затраты в денежной форме (в этом случае их обычно называют издержками), формируют себестоимость продукции, представляющую собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов и других затрат связанных с изготовлением и реализацией продукции.

Следует также отметить, что управление затратами в организации представляет собой единый скоординированный процесс, а не фактическое отражение понесенных расходов (калькулирование). Хотя калькулирование и может быть рассмотрено как один из способов регулирования уровня издержек производства, оно не в полной мере отвечает задачам, которые ставит перед собой управление затратами организации. Во-первых, управление затратами предполагает контроль издержек еще на начальном этапе их возникновения, например, на этапе планирования хозяйственной деятельности. Во-вторых, управление затратами в компании предполагает существование определенной модели, некой структурированности бизнес-процессов, которое позволяет сводить управление издержками организации в единую систему [60].

Для эффективной организации управления комплексом затрат предприятия необходимо применять экономически обоснованную классификацию затрат по определенным признакам. Цель такой классификации — оказание помощи руководству в принятии правильных решений. Это способствует не только объективному учету и планированию затрат, но и более точному их анализу, а также выявлению определенных соотношений между отдельными видами затрат, исчислению степени их влияния на уровень себестоимости и рентабельности. Поэтому суть процесса классификации затрат — выделить разные их части, которыми можно управлять различными способами.

Практика организации управленческого учета в экономически развитых странах предусматривает разные варианты классификации затрат в зависимости от целевой установки, направлений учета затрат. Ряд исследователей выделяют три основные цели для различных случаев: исчисление и оценка себестоимости продукции или услуг; планирование, ценообразование и принятие управленческих решений в специфических обстоятельствах; контроль и регулирование по центрам ответственности [63].

Указанные цели и признаки классификации определяют два основных подхода к учету затрат, сформировавшихся в настоящее время.

Первый подход обусловлен отнесением затрат на продукт производства. Он направлен на учет и контроль издержек по продуктам. Все издержки рассматриваются в зависимости от возможности отнести их на продукт как прямые и косвенные. Рассчитывается полная себестоимость продукта, поэтому косвенные расходы распределяются между отдельными продуктами (объектами).

Второй подход вытекает из другого классификационного признака издержек — связи с объемом производства. В учете в рамках данного подхода внимание акцентируется на зависимости затрат от изменений в объеме и структуре произведенного продукта, что приводит к классификации затрат на постоянные и переменные. Себестоимость продукта состоит только из переменных затрат, постоянные же рассматриваются единым блоком и не соизмеряются с конкретными изделиями. Системы учета в данном подходе направлены на совершенствование методики принятия управленческих решений, их корректировку и регулирование в зависимости от изменений внутрипроизводственных и конъюнктурных факторов [30].

В п. 9 ПБУ 10/99 предусмотрены два возможных варианта учета коммерческих и управленческих расходов (которые отражаются на счетах 26 и 44) [6]:

1) управленческие расходы (счет 26) по окончании каждого месяца списываются в дебет счетов учета затрат на производство (20, 23, 29). В этом случае они будут участвовать в расчете полной фактической себестоимости произведенной продукции (выполненных работ, оказанных услуг) и остатков незавершенного производства;

2) предусматривается списывание ежемесячно управленческих расходов в полном объеме непосредственно в дебет счета 90 «Продажи».

Коммерческие расходы (счет 44) можно распределять между проданными и непроданными товарами. При этом распределению подлежат не все коммерческие расходы. Например, при осуществлении торговой деятельности распределению подлежат лишь транспортно-заготовительные расходы. Все остальные расходы, учтенные на счете 44, списываются ежемесячно на себестоимость проданных товаров (дебет счета 90).

Еще один вариант учета коммерческих расходов — списание их в полном объеме на себестоимость продаж (дебет счета 90), не распределяя между стоимостью проданных и непроданных товаров.

Производственным предприятиям в целях налогообложения разрешено самим определять список прямых расходов. Все расходы производственного предприятия подразделяются на прямые и косвенные (п. 1 ст. 318 Налогового кодекса РФ) [2].

Косвенные расходы и та часть прямых затрат, которая приходится на реализованную продукцию, учитываются при расчете налога на прибыль в текущем периоде. А вот прямые расходы, относящиеся к «незавершенке», готовой продукции на складе, а также к отгруженной, но не реализованной продукции, в текущем периоде не списываются. Их величина зависит от того, какие именно виды затрат считаются прямыми.

Перечень прямых расходов, установленных п. 1 ст. 318 Налогового кодекса РФ, является открытым. И предприятие самостоятельно определяет, какие расходы относить к прямым. Поэтому фирма может внести изменения в учетную политику и считать в налоговом учете прямыми те же расходы, что и в бухгалтерском. Это избавит бухгалтера от лишних расчетов, связанных с ведением налогового учета [2].

Важным аспектом управления затратами компании является характер этих издержек по отношению к фирме. В данном случае затраты организации можно разделить на внутренние и внешние. По мнению экспертов, в первую очередь необходимо наладить контроль и управление внешними затратами компании, поскольку они менее гибкие, чем внутренние затраты организации. К ним можно отнести затраты на приобретение сырья и материалов, оплату арендных платежей, оплату процентов за пользование заемными средствами и т.д. Так, например, затраты на приобретение сырья и материалов поддаются управлению через систему скидок и бонусов, которые может предоставлять как поставщик, так и заказчик [52].

Более того, эффективным инструментом управления переменными затратами, к которым и относятся сырье и материалы, является создание товарных запасов. В данном случае определяющими показателями будут коэффициент оборачиваемости запасов и издержки по их хранению и содержанию. Такие затраты, как оплата арендных платежей, коммунальных услуг и процентов за пользование заемными денежными средствами, по общему правилу не поддаются количественному изменению, поэтому управление ими заключается в составлении графика платежей и источников финансирования, за счет которых будут покрываться данные статьи расходов.

Внутренние затраты компании представляют собой издержки, которыми фирме легче самостоятельно управлять. К ним прежде всего относятся заработная плата сотрудников компании и общехозяйственные расходы. Поскольку уровень заработной платы отчасти регулируется российским законодательством, то работодатель может влиять на указанную статью затрат через мотивирование и стимулирование. Эти два инструмента управления затратами организации довольно эффективны в компаниях, где высока доля работников в сфере интеллектуального труда, и позволяют управлять не только уровнем затрат, но и всем процессом деятельности организации.

Общехозяйственные расходы представляют собой наиболее сложный с точки зрения контроля и управления элемент затрат, поскольку, как правило, организация производит не один вид товаров или услуг. Следовательно, процесс администрирования таких затрат менее прозрачен. Более того, на практике часто довольно сложно определить, какая доля общехозяйственных затрат приходится на тот или иной вид продукции. Для этого используется множество методов, а именно: отнесение общехозяйственных расходов на себестоимость продукции пропорционально заработной плате основных рабочих, материальным затратам, прямым затратам (сумма заработной платы основных рабочих и материальных затрат) путем определения ставки переменных издержек различными способами (способом максимальной и минимальной точки, графическим способом, методом наименьших квадратов) и т.д. Следует заметить, что последний метод распределения общехозяйственных расходов (метод наименьших квадратов) является более точным, поскольку основывается на статистической обработке данных. В его основе лежат понятия так называемых атрибутивного (качественного) и результативного признаков. Он определяет, в какой степени изменились переменные издержки организации при увеличении выпуска продукции на одну единицу. При условии, что организация выпускает несколько видов продукции, данным методом лучше пользоваться с учетом удельного веса каждого из них [19].

Для управления затратами организации их подразделяют на постоянные (условно-постоянные), переменные (условно-переменные) и смешанные (содержат как постоянную, так и переменную части). Такое деление обусловлено зависимостью динамики затрат от динамики объема выпуска продукции. Например, при увеличении выпуска продукции в определенном диапазоне уровень постоянных затрат не изменяется по всему объему выпуска, но уменьшается в расчете на единицу продукции. В случае переменных затрат их уровень прямо пропорционален объему производства, однако на практике такая зависимость является менее жесткой, поскольку рост переменных затрат в связи с ростом объема производства может создавать организации льготные условия приобретения ресурсов для производства продукции. Как правило, подобное управление затратами компании осуществляется при помощи калькулирования на основе первичной учетной документации. Калькулирование может проводиться по элементам затрат, а также по калькуляционным статьям. В последнее время калькулирование в целях управления затратами производится на основе АВС-анализа. Сущность этого метода заключается в том, что калькулированию подвергаются отдельные статьи затрат по функциональным видам деятельности организации — производству, маркетингу, сбыту и т.д. АВС-анализ позволяет узнавать не только о себестоимости продукции и услуг, но и о том, сколько затрат несут непосредственно сами бизнес-процессы. При его применении можно решать еще одну задачу управления затратами компании — важно, чтобы издержки по управлению этими затратами были ниже.

Чтобы облегчить работу бухгалтера, в налоговом учете можно применять тот же перечень прямых расходов, что и в бухгалтерском. Но в целях оптимизации налогообложения выгоднее утвердить минимальный перечень прямых расходов, включив в него лишь те, которые нельзя отнести к косвенным. Однако совсем обойтись без прямых расходов в производстве нельзя. Предприятие обязано их формировать и распределять на остатки незавершенного производства.

К прямым расходам могут быть отнесены:

— материальные затраты, определяемые в соответствии с пп. 1 и 4 п. 1 ст. 254 Налогового кодекса РФ;

— расходы на оплату труда персонала, а также суммы единого социального налога и расходы на обязательное пенсионное страхование, начисленные на указанные суммы расходов на оплату труда;

— суммы начисленной амортизации по основным средствам, используемым при производстве товаров, работ, услуг (ст. 318 Налогового кодекса РФ) [1].

При этом порядок распределения прямых расходов на незавершенное производство устанавливается предприятием самостоятельно и закрепляется учетной политикой. В случае если оно не может отнести прямые расходы к конкретному производственному процессу, механизм распределения этих расходов организация определяет также самостоятельно. Аналогичная точка зрения высказана в Письме Минфина России от 26 января 2006 г. N 03-03-04/1/60.

Информация о прямых затратах в течение месяца накапливается на счете 20 «Основное производство» в разрезе объектов калькулирования, косвенные расходы производственного характера учитываются отдельно на счете 25 «Общепроизводственные расходы», накладные косвенные расходы — на счете 26 «Общехозяйственные расходы». В налоговом же учете группировка расходов на прямые и косвенные используется для других целей: для определения той доли затрат, которая будет списываться непосредственно на уменьшение финансового результата, не распределяясь между остатками незавершенного производства и себестоимостью готовой продукции и далее — остатками нереализованных товаров и себестоимостью продаж.

Табл. 1.1. Состав прямых и косвенных расходов бухгалтерского и налогового учета

 

Из анализа содержания таблицы 1.1. следует, что состав прямых расходов существенно увеличился, а косвенных — соответственно снизился по сравнению с действующей редакцией ст. 318 НК РФ [3, 4, 70].

 

1.2. Общая характеристика процесса управления затратами

 

Предметом управления затратами по сути являются затраты предприятия во всем их многообразии.

Первой особенностью затрат как предмета управления затратами представляет их динамизм. Затраты пребывают в постоянном движении, изменении. К примеру, в рыночных условиях хозяйствования всегда изменяются цены на приобретаемые сырье и материалы, комплектующие детали и изделия, тарифы на энергоносители и услуги (связь, транспорт и т.д.). Обновляется продукция, пересматриваются нормы расхода материальных и трудовых затрат, которые выражаются на себестоимости продукции и уровне затрат. Вследствие этого рассмотрение затрат в статике крайне условно и не передает их меру в реальной жизни.

Вторая особенность затрат как предмета управления затратами заключается в их многообразии, требующем использования значительного спектра приемов и методов в управлении ими. Многообразие затрат выражается при их классификации, которая позволяет:

во-первых, выявить степень влияния отдельных затрат на экономические результаты деятельности предприятия;

во-вторых, оценить возможность воздействия на уровень тех или иных видов затрат;

в третьих, относить на изделие только те затраты, которые требуются для его изготовления и реализации. По крайней мере значимая задача – правильное отнесение затрат на производственные подразделения и отдельные виды деятельности предприятия.

Третья особенность затрат определяется в трудности их измерения, учета и оценки. Совершенно определенных методов измерения и учета затрат нет.

Четвертая особенность — это сложность и противоречивость влияния затрат на экономический результат. Скажем, повысить прибыль предприятие имеет возможность за счет снижения текущих затрат на производство, которое, при всем том, предоставляется повышением капитальных затрат на НИОКР, технику и технологию [36].

Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия и производственных подразделений (производств, цехов, отделов, участков и т.п.), то есть управляющая система. Отдельные функции и элементы управления затратами выполняются служащими предприятия непосредственно или при их активном участии. К примеру сказать, диспетчер влияет на координацию и регулирование производственного процесса, вследствие этого, на производственные затраты; бухгалтер выполняет учет затрат и т.п.

Объектами управления являются затраты на разработку, производство, реализацию, эксплуатацию (использование) и утилизацию продукции (работ, услуг).

Управление затратами на предприятии предполагает решать нижеследующие важнейшие задачи:

— раскрытие роли управления затратами в виде фактора усовершенствования экономических результатов деятельности предприятия;

— формирование затрат по первостепенным функциям управления;

— подсчет затрат по производственным подразделениям предприятия;

— расценивание незаменимых затрат на единицу продукции (работ, услуг);

— разработка информационной базы, допускающей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;

— раскрытие технических способов и средств измерения и контроля затрат;

— исследование резервов снижения затрат в полной мере, на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;

— выбор методов нормирования затрат;

— выбор системы управления затратами, отвечающий требованиям работы предприятия.

Задачи управления затратами следует решать в комплексе. Исключительно такого порядка подход приносит результаты, содействуя резкому росту экономической эффективности работы предприятия.

Управление затратами на предприятии требуется воплотить в полном объеме выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку (принятие) и реализацию решений, и в свою очередь контроль за их выполнением.

Функции управления затратами реализуются посредством элементов управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ.

Выполнение функций управления в полном объеме по всем элементам составляет цикл воздействия управляющей подсистемы (субъект управления) на управляемую подсистему (объект управления).

Функции управления затратами первично по отношению к производству, т.е. для достижения определенного производственного, экономического, технического или другого результата сначала нужно произвести затраты. Поэтому цель управления затратами состоит в достижении намеченных результатов деятельности предприятия наиболее экономичным способом.

Для достижения определенного экономического результата предприятию нужно управлять затратами, т.е. разрабатывать и реализовывать решения и контролировать их выполнение.

Управление — деятельность предприятия (организации), направленная на реализацию целей объекта управления при условии рационального использования имеющихся ресурсов.

Первые пять этапов представляют собой процесс принятия решения или планирование, конечный результат которого отражается на 5-м этапе — реализация принятого решения. В 6 и 7 этапах показан процесс управления принятым решением, который складывается из оценки и корректировки фактических результатов с целью выполнения выбранного альтернативного варианта.

На первом этапе Определение целей и задач, предприятию нужно определить цели и задачи, для оценки приоритета варианта действий. Цели, которыми руководствуется предприятие:

1) обеспечение выживаемости на данном товарном рынке;

2) максимизация прибыли;

3) завоевание лидерства по доле рынка;

4) завоевание лидерства по показателям качества выпускаемой продукции.

Затраты предприятия – это использование трудовых, материальных, информационных, финансовых и интеллектуальных ресурсов. Для того, чтобы минимизировать затраты предприятия, нужно ими управлять, т.е. анализировать, планировать, нормировать, контролировать и т.д.

На втором этапе Поиск альтернативных вариантов, осуществляется поиск альтернативных вариантов реализации цели.

Предприятию работающему в производственной сфере приходиться решать вопрос о выпуске продукции, в условиях ограниченности ресурсов и динамичности потребности рынка. Предприятию можно выбрать одно или несколько следующих направлений действий:

1) Выпуск новых товаров для сбыта на уже существующих рынках;

2) Выпуск новых товаров для сбыта на новых рынках;

3) Создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.

Получение информации об изменении экономической ситуации, о потенциальных конкурентах, пытающихся производить и выводить на рынок новые товары, которые лучше удовлетворяют потребности потребителей способствует принятию решения альтернативных вариантов действий.

На третьем этапе Сбор данных об альтернативных вариантах действий, процесса управления предприятие оценивает возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность удержать соответствующую долю рынка, движение денежной наличности, в том числе и выплат, по каждому альтернативному варианту.

Нужно учитывать факторы, которые вне зависимости от предприятия могут оказывать влияние на каждый альтернативный вариант:

1) экономическое положение;

2) инфляция;

3) уровень безработицы;

4) спад или бум производства;

5) уровень конкуренции и др.

На основе перечисленной информации правильное направление действий даст вовлечение ресурсов предприятия в производство на длительный период, которое определит долгосрочную перспективу, следовательно, и решения, которые предприятие может принять будущем.

Выбор направления действий на основе перечисленной информации вызовет вовлечение ресурсов предприятия в производство на длительный период, что определит долгосрочную перспективу, следовательно, и решения, которые предприятие может принять в будущем.

Руководителям предприятий нужно принимать не только долгосрочные решения, но и краткосрочные или операционные решения. Краткосрочные решения основаны на оценке экономической обстановки сегодняшнего дня и ресурсов материальных, трудовых, финансовых, которыми располагает предприятие. Для окончательного принятия решения о выборе варианта нужны еще данные о продажных ценах на товары конкурирующих предприятий, о спросе на товары по альтернативным продажным ценам и прогнозируемым при различных вариантах производства затратам.

На четвертом этапе Выбор альтернативного варианта действий выбор оптимального из альтернативных, принятия решений основывается на осуществлении сравнительной оценки альтернативных вариантов действий, в результате чего выбирается вариант, который соответствует целям предприятия.

На пятом этапе Реализация принятых решений, выбранный альтернативный вариант является основой для разработки плана реализации решений.

Все действия, которые нужно выполнить в будущем периоде суммируются в долгосрочном плане. В годовом бюджете краткосрочные планы отражают проблемы предприятия ближайшего будущего периода.

В данном случае термин «бюджет» используется как близкое к термину «смета» (смета доходов и расходов). Бюджет имеет различное количество видов и форм.

Спецификой, размерами предприятия определяются состав и структура бюджета. Утверждение долгосрочных планов для достижений целей предприятия является процесс разработки бюджета.

Бюджет скоординированный (по подразделениям или функциям) план работы для предприятий в целом является общим бюджетом.

Общий бюджет состоит из двух частей основных бюджетов: оперативного и финансового бюджета. Планируемые операции на предстоящий год по сегментам или отдельным функциям предприятия утверждает оперативный бюджет, или текущий бюджет.

При управлении предприятием разделение труда на составляющие части, т.е. горизонтальное разделение труда позволяет достижение поставленной цели.

На производственном предприятии являются следующие виды деятельности, которые требуют управления ими:

1) управление маркетингом;

2) управление производством;

3) управление персоналом;

4) управление инвестициями;

5) управление финансами.

Управление маркетингом дает возможность на основе изучения рынка правильность определения — какую продукцию необходимо производить, в каких количествах, по каким ценам.

На основе исследований отдела маркетинга определяется бюджет продаж, который является первым пунктом для разработки других бюджетов.

Все расходы связанные со сбытом продукции аккумулируются в бюджете коммерческих расходов.

Управление производством подразумевает, что соответствующие службы осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов, полуфабрикатов в продукт, который реализуется покупателям.

Процесс управления производством включает в себя:

1) управление разработкой и проектированием продукта;

2) выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники;

3) управление закупкой сырья, материалов, полуфабрикатов;

4) управление запасами на складах, включающее хранение закупленных товаров собственного производства для внутреннего пользования и конечной продукции;

5) контроль качества сырья, материалов, топлива, товаров [71].

В производственном бюджете отражен выпуск продукции исходя из объема продаж в натуральном выражении, при реализации всех этапов производственного процесса.

Для обеспечения материальными ресурсами плана производства разрабатывается бюджет закупки / использование материалов: плановые потребности закупки материалов и их использование отражены вместе в одном документе и определяются отдельно.

Производственный бюджет определяет потребное количество необходимых материальных ресурсов для обеспечения запланированного объема производства продукции.

Управление персоналом предоставляет производственному бюджету потребное количество рабочих, подбор, расстановку кадров, т. е. оптимальное использование трудовых ресурсов и формирование на этой основе денежного выражения затрат труда — фонда оплаты труда.

В бюджете трудовых затрат отражен весь объем информации об использовании трудовых ресурсов.

Бюджет общепроизводственных расходов включает детализированный план предполагаемых остальных производственных затрат, не нашедших отражения в перечисленных бюджетах, которые нужно осуществить для выполнения производственного плана.

Бюджет общих и административных расходов подразумевает аккумуляцию всех других затрат текущего характера, которые не связаны с производством и реализацией продукции, но необходимы для поддержания деятельности предприятия в целом.

Смета (бюджет) себестоимости выпуска продукции, с учетом бюджетов коммерческих расходов, общих и административных расходов и общая себестоимость реализованной продукции, используя данные которой разрабатывают прогнозный отчет о прибылях и убытках, определяется при разработке бюджетов использования материальных ресурсов, трудовых затрат, общепроизводственных расходов.

Управление инвестиционной деятельностью, осуществляет совершенствование организации производства, труда и управления, реализацию как капитальных (долгосрочных), так и текущих затрат.

Текущие затраты отражены в формировании соответствующих бюджетов, составляющих оперативный бюджет, а затраты капитального характера отражены в соответствующем бюджете — бюджете капитальных затрат. Он включается во второй раздел общего бюджета — финансовый бюджет.

Финансовый бюджет — это план, в котором отображаются возможные источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат бюджет (смету) денежных средств, бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

Следовательно, все бюджеты, в том числе и расходования отдельных видов ресурсов, тесно связаны между собой.

В процессе составления бюджетов, на основе которого разрабатываются бюджет коммерческих расходов и производственный бюджет, который, в свою очередь, является исходным для определения бюджетов материальных затрат, трудовых и общепроизводственных расходов первым шагом является прогноз продаж.

Бюджет себестоимости продукции, который используется при разработке прогнозного отчета о прибылях и убытках, формируется за счет вышеперечисленных бюджетов.

Стимулирование (мотивация) — это такая функция управления, влияющая на сознание людей, которая способствует всем участникам производственно-хозяйственной деятельности предприятия понять цели и задачи предприятия и принять решение, отвечающее этим целям и задачам. При этом упор делается на создание в сознании людей мотива, стимулирующего к исполнению этих целей и задач.

Управленческая функция, «организационная работа», предположительно к затратам предприятия реализуется путем создания соответствующих норм и нормативов потребления различных видов ресурсов (материальных, трудовых, потребления основных фондов) и установления круга лиц, подразделений, которые выполняют эту деятельность и принимают на себя определенные обязательства.

---

Страницы:   1   2   3   4