Принятие маркетинговых решений на принципах бенчмаркинга. Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4

---

2.2 Выбор фирмы — эталона, партнера по бенчмаркингу

 

Бенчмаркинг – это исследование и внедрение лучшего опыта из деятельности конкурентов или предприятий других сфер деятельности. Бенчмаркинг способствует повышению уровня конкурентоспособности фирмы, увеличению прибыли, качества предлагаемых товаров и услуг. Бенчмаркинг подразумевает непрерывный процесс, который позволяет усовершенствовать свою деятельность на основе изучения опыта других компаний и заимствовании успешных практик этих компаний.

Впервые бенчмаркинг как традиция перенимать опыт лучших компаний на собственные системы управления был замечен в Японии в конце 50-х годов прошлого века у целого ряда малых фирм, затем уже в конце 70-х годов его стали использовать и американские компании. Постепенно технология бенчмаркинга стала новейшей философией в бизнесе, проявляющаяся на стыке маркетинга и менеджмента, внедрение коей в практику очень благотворно отражалось на эффектах работы организаций.

Разумеется, не многие факторы и причины поведения фирм-эталонов могут быть всесторонне проанализированы.

Партнер по бенчмаркингу — это любая организация, представляющая

информацию в рамках бенчмаркингового исследования о возможных путях осуществления хозяйственного процесса: о его технологии, используемых

ресурсах, получаемых результатах.

В качестве партнера по бенчмаркингу предпочтительно выбрать не только лучшую, но и реально достижимую модель.

Алгоритм выбора партнера по бенчмаркингу:

• выработка критериев отбора кандидатов (признанные лидеры из отрасли, предприятия, получившие премию за качество, организации, которые имеют множество пунктов обсаживания клиентов и др.);
• составление предварительного списка кандидатов. Он составляет 50-80 организаций из разных отраслей. Поиск может вестись в соответствии разными видами бенчмаркинга;

• сокращение предварительного списка до 3-6 компаний. Основные критерии отбора — инновационность и удовлетворение нужд и потребностей потребителей. Из предварительного списка должны быть исключены недопустиые или несравнимые из-за размеров организации;
• подготовка к контактам с потенциальными партнерами по бенчмаркингу.
• контакт с фирмой-эталоном, партнером.

Проанализировав информацию и определив организации, с которыми стоит устанавливать бенчмаркинговый проект, нужно решить вопрос поиска путей стимулирования потенциальных партнеров по бенчмаркингу к сотрудничеству. Руководящими мотивами имеют шансами быть двусторонний обмен навыками и опытом, подчеркивание престижности роли предприятия-эталона, включения, если это возможно, этой организации в круг традиционных рыночных партнеров (поставщиков, посредников, покупателей).

Проанализировав деятельность выбранной компании, нужно выбрать такие элементы процессов других организаций, которые будут востребованы каждым работникам на собственном предприятии. С течением времени бенчмаркинг должен стать не разовым мероприятием по улучшению продукта, бизнес процесса, а неизменной и постоянной управленческой процедурой, методом постоянного и непрерывного совершенствования работы организации. Существует множество элементов, по которым можно выбирать партнера по бенчмаркингу.

По мнению других экономистов, поиск партнера по бенчмаркингу осуществляется в три этапа:

• выявление действующих и потенциальных партнеров по бенчмаркинговому проету;
• анализ показателей деятельности, целей и стратегии партнера по бенчмаркингу;
• выявление сильных и слабых сторон деятельности фирм-эталонов.

1 Этап. Выявление действующих и потенциальных партнеров по бенчмаркинговому проекту происходит путем поисков кандидатов по определенным критериям организации. Эти кандидаты могут быть признанные лидеры из отрасли (предприятия, получившие премию за качество, организации, занимающиеся обслуживанием и др.). Для проведения анализа потенциальных партнеров по бенчмаркингу необходимо определить все предприятия, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов.

2 Этап. Анализ показателей деятельности, целей и стратегии партнера по бенчмаркингу осуществляется в рамках общей системы сбора обработки информации, действующей на организации. Существует множество открытых источников информации о работе и маркетинговой деятельности организаций: рекламные проспекты, ежегодные отчеты и тексты выступлений руководителей компаний, материалы конференций, торговые выставки и ярмарки, кроме того, исследование деятельности конкурентов должно опираться на оперативные источники информации, в том числе на сведения, полученные от покупателей, экспертов рынка, из муниципальных правовых и экономических учреждений, с биржи. Важный метод получения данных о деятельности конкурентов — опросы потребителей и их дилеров по сбыту продукции на рынке.

Данный этап включает не только лишь сбор качественных данных, но и исследование процессов, фактов обеспечивающих высокую эффективность. Удачному прохождению этого этапа содействует преждевременная разработка опросных листов, подбор фактов о партнере, использования, кроме основных, дополнительных надежных источников, документальное оформление информации и проверка полученных данных с целью обеспечения их признания и согласования ответственно мы работниками предприятия-партнера.

При анализе потребителей первоочередными вопросами являются: кто потребитель, какие его потребности удовлетворяет товар или бизнес процесс, а также нужно иметь представление об особенностях поведения покупателей и бизнес процессах, о факторах, определяющих их поведение и принципах сегментирования.

3 Этап. Выявление сильных и слабых сторон деятельности фирмы-эталона проводится на основании одного из подходов: первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными фирмами партнерами; второй ориентируется на классификацию партнеров в соответствии с типами применяемой сферы деятельности и составления анализа сильных и слабых сторон деятельности фирмы партнера.

Фирмы-эталоны могут быть недостижимы, но это не означает, что следует отказаться от бенчмаркинга. Наоборот, в случае наличия большого разрыва между лучшей практикой и текущим положением дел эффективным может быть бенчмаркинг с более скромными, достижимыми целями.

После достижения целей бенчмаркингового проекта можно стремиться к более высокому уровню. Такой подход можно охарактеризовать как поэтапную постановку целей. В качестве партнера по бенчмаркингому проекту предпочтительно выбрать не только лучшую, но и реально достижимую модель. После анализа организаций, выбирается фирма партнер по бенчмаркингу.

Для выбора компании эталона в бенчмаркинге существует два варианта анализа, которые основаны на разных типах анализируемой информации:

• параметрический анализ;
• рейтинговая оценка.

Параметрический анализ используется в случае, когда заказчик — отдельное предприятие и получение даже публичной сводной финансовой отчетности и данных Росстата является довольно затратным. Основным источником информации здесь выступает информация, полученная при проведении интервью с менеджерами предприятия-заказчика, анкетирование потребителей. Данный анализ носит скорее качественный характер, так как он основан на субъективности суждений и неформальных источниках информации.

Рейтинговая оценка используется в случае, когда заказчик — правительственная или международная организация.

Основными источниками информации здесь выступает также информация, полученная при проведении интервью с менеджерами предприятия-заказчика, анкетирование, сводная финансовая отчетность организаций для сравнения, а также здесь используется управленческая информация в виде таблиц, которые рассылаются на предприятия-объекты сравнения.

Л.В. Донцова и Н.А. Никифорова предлагают свою методику выбора фирмы-эталона. Их методика заключается в классификации организаций, то есть каждому предприятию присваивается определенное количество баллов в соответствии с ее финансовыми коэффициентами и, исходя из этого, относится к одному из пяти классов. После анализа организаций, выбирается фирма-эталон.

К первому классу Л.В. Донцова и Н.А. Никифорова предлагают относить абсолютно платежеспособные организации, организации с абсолютной финансовой устойчивостью. Такие организации уверены в том, что их финансовое состояние позволит выполнить все обязательства по заключенным договорам. Это довольно прибыльные компании, которые имеют рациональную структуру имущества и его источников.

Ко второму классу следует отнести организации, показатели которых очень близки к оптимальным, однако отдельные коэффициенты не соответствуют норме. Обычно данные организации являются достаточно рентабельными. Этим организациям присуще неоптимальное соотношение собственных источников финансирования и заемных средств, сдвинутое в пользу заемного капитала. При этом в таких организациях наблюдается прирост кредиторской задолженности по сравнению с приростом иных заемных средств, а также по сравнению с приростом дебиторской задолженности.

К третьему классу относятся организации со средним финансовым состоянием. Отдельные финансовые показатели ниже нормативного значения. Такие организации либо обладают нормальной финансовой устойчивостью, а платежеспособность находится на низком уровне, либо наоборот — нормальной текущей платежеспособностью при неустойчивом финансовом состоянии из-за преобладания заемных средств. При взаимоотношениях с такими организациями следует учитывать, что выполнение ими своих обязательств в срок представляется сомнительным.

К четвертому классу принадлежат организации, финансовое состояние которых оценивается как неустойчивое. Они обладают неудовлетворительной структурой капитала, а платежеспособность таких организаций находится на нижней границе допустимых значений. Взаимоотношения с данными компаниями предполагают наличие определенного финансового риска. Прибыль у организаций, отнесенных к четвертому классу, либо отсутствует, либо она настолько незначительная, что она полностью расходуется на обязательные платежи в бюджет.

К пятому классу относятся организации, финансовое состояние которых оценивается как кризисное. Такие организации неплатежеспособны и абсолютно неустойчивы, они являются убыточными.

Во всех случаях возникает проблема сбора управленческой информации, ведь она является коммерческой тайной.

Баканов М. И., Мельник М. В., Шеремет А. Д. предложили проводить сравнение с организацией, которая является лучшей по всем показателям, то есть эталонной организацией являются не субъективные оценки экспертов, а сложившиеся в реальной экономике показатели.

Сравнительную рейтинговую оценку следует начинать с представления исходных данных в виде матрицы аij, где по строкам записываются номера показателей (i=1, 2, 3, …n), а по столбцам — номера предприятий (j=1, 2, 3, …m). Наибольшее значение по каждому показателю заносится в столбец условной эталонной организации (m+1). Затем исходные показатели матрицы необходимо стандартизировать по формуле:

хij=(аij) /(max aij), (2.1)

где: xij — стандартизированные показатели j-й организации.

Значение рейтинговой оценки для каждой организации определяется по формуле:

Rj=[ (1- x₁j)² + (1- x₂j)² ]^1/2+ … +(1- x_nj)² (2.2)

где: Rj — рейтинговая оценка для j-ой организации;

x₁j, x₂j, ., x_nj — стандартизированные показатели j-й организации.

Затем организации упорядочиваются в соответствии с полученными значениями R.

Наивысший ранг присваивается предприятию с минимальным значением рейтинговой оценки. Данная методика определения рейтинговой оценки хороша тем, что не предусматривает ограничений количества сравниваемых показателей и числа организаций.

Чтобы определение рейтинговой оценки организации было эффективным, авторы выдвигают ряд требований, которым должны удовлетворять финансовые коэффициенты:

• показатели должны быть максимально информативными и давать целостную картину устойчивости финансового состояния;
• показатели должны иметь одинаковую направленность, то есть если коэффициент растет, то это означает, что финансовое состояние улучшается;
• для всех коэффициентов должны устанавливаться нормативы показателей или диапазон изменений показателей, при котором состояние организации считается удовлетворительным;
• показатели должны быть рассчитаны только по данным бухгалтерской отчетности;
• показатели должны давать возможность проводить рейтинговую оценку организации не только в сравнении с другими предприятиями, но и за ряд периодов.

Также для выбора фирмы-эталона и сравнения деятельности предприятий может использоваться сравнительный анализ. Если компания составляет таблицу сравнительного анализа, то она может использовать ее как маркетинговый инструмент (пример таблицы сравнительного анализа продемонстрирован в таблице 2.3). Для того чтобы правильно составить таблицу сравнительного анализа, необходимо выделить основные выгоды, которые важны для сегмента, в котором работает компания, и занести их в первую колонку таблицы. Составление таблицы сравнительного анализа представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Пример таблицы сравнительного анализа

 

Во второй колонке таблицы сравнительного анализа необходимо записать критерии, изменение которых будет влиять на усиление выгод потребителей. Здесь важно учитывать, что необходимо выделять именно выгоды, а не отдельные характеристики товара. К примеру, низкая цена является выгодой, если позволяет хорошо заработать на товаре или снизить издержки при реализации продукции. Качество товара также важно лишь в разрезе производительности, надежности, безопасности и иных выгод клиента. Поэтому если в таблице будут содержаться такие выгоды, как цена и качество, то такая таблица будет неправильной.

Таблицы сравнительного анализа помогают в продажах при обучении новых продавцов компании. Часто возникает ситуация, когда продавец может описать товар, однако не может дать информацию клиенту о ценности товара. Поэтому используя таблицу сравнительного анализа, продавец ответит на вопрос опытного менеджера по закупкам, какую экономию и какие выгоды он получит, приобретая товар по цене выше конкурентов.

Также данную таблицу можно использовать в переговорах с клиентом. Однако для разных клиентов важны разные критерии. Для одного клиента на первом месте может быть доставка в срок, для другого — качество производимых изделий, для третьего — обучение использованию изделиями. Таблица сравнительного анализа может также помочь для усиления других каналов коммуникации, к примеру, для сайта.

Также существует метод выбор фирмы-эталона на построении модели ключевых факторов успеха, там рассматриваются объективные и субъективные факторы успеха в конкурентной борьбе и в других сферах деятельности, на основе анализа информации выявляются проблемы, с которыми сталкивается фирма, определяются основные лидеры отрасли, выявляются составляющие их успеха, происходит ознакомление с их опытом. Но данный метод невозможно использовать без приглашения экспертов или респондентов со стороны.

Не существует единой методики выбора партнера по бенчмаркингу. Поэтому на практике для полноты картины автором данной выпускной квалификационной работы предлагается использование комбинации описанных подходов.

С точки зрения автора данной квалификационной работы наиболее целесообразен подбор организаций-эталонов не только в рамках своей области деятельности. Другие отрасли могут предложить наиболее решительные и инновационные методы, подходящие и для предприятий занятых совершенно другой деятельностью. Предприятие, не являющееся прямым конкурентом, гораздо охотнее предоставит более полную информацию для ведения более подробного сравнения и анализа.

 

2.3 Бенчмаркинг в процессе принятия и формирования маркетинговых решений

 

Специалисты еще не разработали общепринятое определение маркетинга. В современной теории выдвинуто порядка двух тысяч определений данного понятия, каждое из которых осуществляет охват определенной стороны или же делает попытку комплексной характеристики. В научной и учебной литературе встречаются всевозможные определения маркетинга. По мнению автора, данной выпускной квалификационной работы, определение Филипа Котлера, который представляет маркетинг как вид человеческой деятельности, который направлен на удовлетворение нужд и потребностей с помощью обмена, достаточно ёмко и в то же время лаконично отражает существенные признаки маркетинга. Вместе с тем, важно не столько знать все определения, сколько понимать, что все они отражают единую суть маркетинговой деятельности: для получения прибыли компания должна эффективно, на конкурентоспособном уровне продавать свои товары или услуги конечному покупателю.

В современных условиях маркетинговая деятельность предприятия является процессом, призванным организационно обеспечить функционирование различных сфер деятельности: производственной, торговой, финансовой, сбытовой, кадровой и т.д.

Маркетинговая деятельность любого предприятия является условием гибкого приспособления всех вышеперечисленных сфер деятельности компании к постоянно изменяющейся экономической ситуации рынка (доходы, цены, конъюнктура, конкуренция) и требованиям потребителей товаров и услуг. Являясь частью общего процесса управления компанией, маркетинг включает в себя анализ потребностей клиентов предприятия и разработку комплекса мер, призванных обеспечить удовлетворение этих потребностей с максимальной прибылью для компании, а, следовательно, обеспечить максимально рациональное использование производственных ресурсов, постоянную оптимизацию издержек производства, а также выпуск продукции, наиболее соответствующей требованиям рынка. Таким образом, маркетинговый подход превратился в методологическое основание деятельности предприятия, при этом его роль не менее существенна, чем роли системного, комплексного, ситуационного и синергетического подходов, устоявшихся в методологии науки и практики. При этом следует помнить, что процесс маркетинга опирается на все эти подходы, они взаимосвязаны и неотъемлемы от самого маркетинга. Среди основных рисков маркетинговой деятельности можно назвать следующие:

• риск производства нового товара;
• риск выхода на новые рынки;
• риск изменения окружающей среды;
• социальные риски;
• риск разработки комплекса маркетинга.

Одной из важнейших составляющих управленческой деятельности, в том числе в сфере маркетинга, является принятие решений. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности и является ее вершиной. Рассмотрим понятие «принятие решения» более подробно.

Родоначальниками научных основ теории принятия решения считаются Дж. фон Нейман и О. Моргенштерн, которые в 1944 г. опубликовали книгу по теории игр. Позднее зарубежные специалисты: Р. Акофф, Ф. Эмери, Ст. Оптнер, Р. Льюс, Ст. Бир, Дж. Форрестер и др., а также отечественные специалисты: Ф.Ф. Аунапу, А.Г. Венделин, Д.М. Гвишиани, В.М. Глушков, Л.В. Кантарович и др. внесли существенный вклад в развитие данной теории.

В современной литературе под решением понимается набор воздействий (действий со стороны лица, принимающего решения) на объект (систему, комплекс и т.д.) управления, позволяющий привести данный объект в желаемое состояние или достичь поставленной перед ним цели. Таким образом, принятие решений можно представить, как процесс выбора наиболее предпочтительного решения из допустимого множества решений или упорядочение множества решений. От качества принятого решения напрямую зависит эффективность достижения целей компании.

Основной особенностью маркетинговых решений является их взвешенность и продуманность – они базируются на всестороннем и доскональном изучении существующей проблемы. Следовательно, маркетинговые решения являются более последовательными, системно ориентированными и структурированными.

Маркетинговые решения необходимо разрабатывать, опираясь на конкретную ситуацию, сложившуюся на определенном рынке, с учетом особенностей компании. Решения в области маркетинга позволяют скоординировать деятельность предприятия на сбыт продукции на определенном рынке и, соответственно, получение максимальной прибыли от сбыта. Однако при выборе определенного целевого рынка или сегмента аудитории предприятие рискует понести значительные убытки. Поэтому принятие маркетинговых решений становится принципиально важным аспектом деятельности компании и накладывает большую ответственность на менеджера.

В процессе принятия маркетинговых решений для предприятия

принимает непосредственное участие специалист-маркетолог, от квалификации которого напрямую зависит точность и корректность проведенного анализа рыночной среды, а также выявление возможных стратегий развития для компании. Рассмотрим основные этапы разработки и принятия маркетинговых решений:

• осознание и предвидение проблемы, которому предшествует диагностика среды предприятия;
• формулирование проблемы, на основе анализа текущей ситуации. В рамках формулирования проблемы ставятся стратегические и тактические цели и задачи;
• подготовка решения. Данный этап включает в себя сбор, анализ и обработку информации, на основе которой разрабатываются возможные стратегии действия. Далее менеджер выполняет оценку стратегий действия на предмет соответствия поставленным целям;
• принятие решения;
• контроль над реализацией принятого решения. На данном этапе происходит постоянная оценка изменений во внешней и внутренней среде компании, проводится анализ хода реализации стратегии и при необходимости – корректировка стратегии.

При принятии маркетинговых решений повсеместно используются математические методы и модели. К наиболее распространенным методам можно отнести следующие: линейные модели, транспортная задача, линейное программирование, динамическое программирование, теория игр, теория массового обслуживания, оптимальное программирование и т.д. Рассмотрим сферы применения некоторых из них в Таблице 4.

Таблица 2.4. Методы принятия маркетинговых решений.

 

Выбор того или метода или модели принятия маркетингового решения определяется характером и спецификой проблемной ситуации. Таким образом, можно сделать вывод, что процесс принятия маркетингового решения предполагает изучение состава и движения информационных ресурсов, необходимых для проведения маркетинговых исследований, методологии расчета и анализа важнейших показателей, используемых в практической работе маркетинговых служб, современных методов обработки и анализа маркетинговой информации. Формирование оптимальных маркетинговых решений сложный процесс.

В результате анализа современной литературы можно привести следующую классификацию решений, представленную в таблице 5.

Таблица 2.5. Классификация маркетинговых решений

 

Отличительной особенностью принятий решений в сфере маркетинга является повышенный уровень риска и неопределенности. Это обусловлено тем, что в бизнес не формализован, поэтому его развития происходит более динамично, но менее предсказуемо.

Неопределенность – это состояние, в котором невозможно выявить устойчивые закономерности в поведении рынка. Поэтому при принятии маркетинговых решений особенно важно отслеживать тенденции колебаний неустойчивых сегментов и по мере накапливания информации пытаться предсказывать их дальнейшие тренды.

Принятие и формирование решений в условиях неопределенности всегда сопряжено с риском. Например, перед специалистом стоит цель увеличения выручки от продаж до определенного показателя. Данной цели можно достичь несколькими путями:

• увеличить объем продаж на данном рынке;
• выйти на новые рынки либо рыночные сегменты;
• увеличить стоимость товара на данном рынке.

При выборе любого из вышеприведенных вариантов специалист сталкивается с определенным риском. При выборе первого варианта – это риск перенасыщения рынка при недостижении необходимого объема продаж. Во втором случае – высокая конкуренция на новых рынках. В последнем варианте – потеря части потребителей, которые будут не готовы совершать покупки при повышении цены. Также необходимо стремиться к минимизации рисков при принятии и реализации маркетинговых решений. Для этого необходимо точно диагностировать ситуацию на рынке и выявлять возможные сложности реализации выбранной стратегии. Как уже отмечалось ранее, поведение рынка зачастую невозможно предсказать, поэтому маркетинговые решения должны быть адаптивными к влиянию факторов рынка без временных, финансовых и ресурсных потерь.

В процессе принятия маркетинговых решений специалисты вынуждены учитывать целый комплекс факторов таких как:

• особенности корпоративной миссии предприятия;
• результаты стратегического планирования;
• особенности стратегии маркетинга предприятия;
• факторы внешней среды маркетинга предприятия;
• факторы внутренней среды маркетинга предприятия.

Внутренняя среда маркетинга предприятия включает его организационную структуру, отдельные подразделения, взаимосвязи между ними, систему управления, систему информации, систему планирования. Внешняя среда маркетинга предприятия складывается из факторов макро- и микросреды. Макросреда представляет собой совокупность правовых, экономических, демографических, природных, политических, культурных особенностей. Микросреда включает влияние покупателей, поставщиков, посредников, конкурентов, целевых и контактных аудиторий.

В условиях стремительного развития экономики на большинстве рынков происходит усиление конкуренции, и владельцы компаний вынуждены постоянно искать новые возможности для совершенствования маркетинговой деятельности. Число функций маркетинга, позволяющего предприятиям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние годы. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя в меняющейся экономической ситуации, возрастание конкуренции за ресурсы, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию роли маркетинговых решений.

В маркетинговой деятельности принятие решений касается, как правило, четырех направлений:

• товарная политика;
• ценовая политика;
• распределенная и сбытовая политика;
• коммуникативная политика.

В современном мире принятие маркетинговых решений становится весомым конкурентным преимуществом. Компании стремятся опережать своих конкурентов за счет принятия более адаптивных маркетинговых решений, более быстрого принятия решений либо более эффективного их внедрения. Тем самым предприятие может привлечь большее число представителей целевой аудитории, повысить конверсию обращений в покупки и, следовательно, – увеличить прибыль.

Сама система принятия маркетинговых решений, построение стратегий, развитие и управление в сфере маркетинга нуждаются в постоянном изучении накопленного опыта, как международного, так и внутрироссийского, особенно с учетом профиля предприятий той сферы экономики, в которой работает конкретное предприятие.В современном бизнесе значительно сложнее стало принимать решения, что связано с непредсказуемостью окружающей среды, инновационной активностью фирм-конкурентов, ограниченностью ресурсов, различными стратегическими неожиданностями и т.д.

Галицкий Е.Б. И Галицкая Е.Г. характеризуют принятие маркетинговых решений следующим образом:

• выбор маркетингового решения в условиях определенности. Этот этап предполагает, что результат каждого действия известен;
• выбор решения в условиях риска предполагает, что каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов. При этом каждый исход имеет известную вероятность появления. Считается, что лицу, принимающему решение эти вероятности известны;
• формирование и принятие маркетингового решения в условиях неопределенности происходит тогда или в том случае, когда-то или иное действие имеет своим следствием множество возможных частных исходов, но вероятности этих исходов неизвестны.

Для принятия маркетингового решения в условиях жесткой конкурентной борьбы, предприятию нужно располагать огромными объемами информации. Нужно проводить анализ рынков выпускаемой и намеченной к производству продукции, сырья, капиталов и рабочей силы, что невозможно без маркетинговых исследований. Не верная оценка экономических новостей, либо некорректная интерпретация экономических фактов или ситуации часто бывают связаны с ошибочным выбором источника информации. Любому исследованию предшествует детальный анализ рынка маркетинговой информации на предмет поиска источников данных высокой достоверности и полноты отражения реальных рыночных процессов.

Эффективность маркетинга в деятельности предприятия в целом, и в частности – бенчмаркингового подхода к его деятельности, начинается с выстраивания эффективного отдела маркетинга на предприятии. Необходимость начинать процесс бенчмаркинга с исследования собственной маркетинговой деятельности обусловлено прежде всего тем, что со всей очевидностью самой практикой показано, что применяется бенчмаркинг в деятельности организаций. После выявления факторов в процессе бенчмаркингового проекта, которые тормозят развитие предприятия, руководство может осуществить выработку маркетинговых решений на принципах бенчмаркинга.

Типовые маркетинговые решения, принимаемые маркетологом в ходе осуществлении его базисных функций, представлены на рисунке 2.

 

В современном бизнесе существенно труднее стало принимать решения, что сопряжено непредвиденностью находящейся вокруг окружающей среды, инноваторской инициативностью компаний-соперников, невсеобъемлемостью ресурсов, разнообразными стратегическими неожиданностями и т.д.

Маркетинговые решения отличаются от предпринимательских решений. Предпринимательские решения чаще всего они носят неофициальный характер, базируются случайным образом и имеют инновационную, творческую основу. Согласно собственной сущности, они считаются ответом на изменение окружающей среды. Их утверждение в большей степени сопряжено с интуицией менеджера, предпринимателя. Предпринимательские решения считаются гибкими и в высокой степени адаптивными и восприимчивыми. В своей основе они имеют стратегическую направленность, хотя и часто являются и краткосрочным.

Маркетинговые решения более взвешены, продуманы, они формируются на всестороннем, доскональном изучении существующей проблемы. Поэтому маркетинговые решения являются более последовательными и системно-ориентированными, дисциплинированными, структурированными.

Процесс формирования и принятия маркетинговых решений достаточно объемный и длительный. Это связано с бюрократическими процедурами обсуждения и согласования, уточнением и получением дополнительной информации, а также организационной культурой организации.

Бенчмаркинг рассматривается как способ оценки целей, стратегий и миссий организации в сравнении с предприятиями партнёрами по бенчмаркинговому проекту, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке.

Бенчмаркинг применяется при исследовании отдельных управленческих процедур, например, при принятии решений. Так D. Matheson, J. Matheson, M. Menke провели исследование и выявили сорок пять методов, на основе которых лучшие фирмы принимают решения в сфере научных исследований.

Разработка новых теорий и систематизация практик продолжаются и в настоящее время. Умы многих западных экспертов заняты процессом разработки новейших идей в данной сфере. Российские предприятия также начали активно участвовать в процессах, которые касались бенчмаркинга.

К этапам по принятию маркетинговых решений на основе бенчмаркетинга относятся следующее:

1) обеспечение комплексного охвата ресурсных элементов организации, оценка потенциала бенчмакингового проекта;

2) выявление внутренних и внешних факторов воздействия на бенчмаркинговый проект;

3) отражение комплексного результата взаимодействия ресурсных составляющих бенчмаркингового проекта

4) принятие маркетингового решения на основе бенчмаркингового

проекта.

Учитывая вышеизложенное, следует отметить, что бенчмаркинговый подход способствует формированию и принятию маркетинговых решений.

Бенчмаркинговый подход, адаптированный к формированию и принятию маркетингового решения, позволит руководству предприятия:

а) получить сравнительную информацию о состоянии собственного маркетингового потенциала;

б) существенно усовершенствовать технологию его определения и прогнозирования резервов роста;

в) оценить уровень благоприятности внешней и внутренней среды.

Бенчмаркинговый процесс не побуждает копировать или воровать новинки и достижения фирм-эталонов, а является стимулированием всех процессов, в частности процесса принятия маркетинговых решений. Положительный и успешный опыт других предприятий должен стать стимулом для дальнейшего прогрессивного и инновационного развития собственной организации и ее организационной структуры.

Внедрение целенаправленного бенчмаркингового проекта приводит к:

1) нахождению путей и направлений улучшения, определения потенциала и возможностей организации, услуги, бизнес процесса;

2) разработке плана осуществления необходимых изменений;

3) внедрению нового плана в жизнь.

Практическое использование результатов имеет огромное значение для дальнейшего инновационного развития организации и для принятий маркетинговых решений.

Место и роль бенчмаркинга в принятии марктинговых решений определено уже в самом понятии его сущности, поскольку это один из неотъемлемых коллективных организационно-распорядительных методов управления, включающий в себя лучшие способы и приёмы по выявлению и реализации конкурентных преимуществ.

---

Страницы:   1   2   3   4