Принятие маркетинговых решений на принципах бенчмаркинга. Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

3 ФОРМИРОВАНИЕ И ПРИНЯТИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ НА ПРИНЦИПАХ БЕНЧМАРКИНГА

3.1 Разработка унифицированной модели процесса бенчмаркинга

 

Бенчмаркетинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения. Бенчмаркетинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы и разработок.

Бенчмаркинг эффективен, когда с его помощью планируется деятельность организации, но попытка решать с помощью бенчмаркинга только лишь насущные и неотложные проблемы (например, быстрая распродажа залежалого товара), приводит к угрозе эффективности бенчмаркингового проекта.

В центре внимания бенчмаркетинга находятся такие вопросы, как:

• понимание того, какая фирма находится на вершине конкуренции?
• почему наша фирма, наш маркетинг не является лучшим?
• что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?
• как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей.

Следующим этапом данной выпускной квалификационной работы является построение единой модели бенчмаркинга с целью улучшения работы предприятий различных сфер экономики, то есть учитывающей их особенности. Данная модель была построена с учетом сравнительного анализа шаблонной модели бенчмаркинга компании XEROX с процессами внедрения и использования бенчмаркинга на предприятиях различных сфер экономики, что позволило выделить характерные черты и особенности данных предприятий. Единая модель бенчмаркинга представлена на рисунке 3.1.

 

В 1 этапе присутствуют 5 последовательных шагов:

• выявление слабых сторон организации. На деятельность организации существенное влияние оказывают факторы экономического, политического, экологического, демографического и иного характера. В связи с этим важное значение для проведения бенчмаркингового проекта имеют сведения о внешней и внутренней среде функционирования организации. К числу важнейших данных относятся оперативные сведения об общей социально-экономической ситуации в стране, характеристики современного положения и тенденции развития мировой экономики, состояние дел в различных отраслях хозяйства, политика государства в области экономической деятельности, отношение к предпринимательству, ситуации на различных товарных и финансовых рынках, правовых вопросах ведения экономической деятельности. На данном этапе определяется в каких направлениях организация несет убытки. Так же выявление слабых сторон проводится на основании одного из подходов: первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными фирмами партнерами; второй ориентируется на классификацию партнеров в соответствии с типами применяемой сферы деятельности и составления анализа сильных и слабых сторон предприятия (SWOT-анализ);
• изучение регионального рынка. На данном этапе проводится начальная оценка всех конкурентов региона с целью оценки успешности собственной организации;
• изучение работы присутствующих и приходящих на рынок зарубежных компании;
• оценка успеха собственной организации. В отличие от промышленной сферы, имеющей определенные показатели оценки успешности, сфера услуг связи не имеет конкретных величин для определения характеристики, каждый потребитель имеет собственное мнение, в частности отличное от других. В связи с этим, одним из вариантов выявления слабых сторон организации любой сферы деятельности является проведение исследования, в виде анкетирования или опроса как сотрудников, так и клиентов организации, с целью выявления преимуществ и недостатков. Необходимо получить и извлечь максимальное количество информации, с целью определения потребительской оценки и дальнейшего анализа.

На данном этапе осуществляется диагностика компании, собираются сведения, которые послужат базой для их сравнения. В целях равнения стоить дать оценку, как функционирует система управления, установить основные факторы эффективности деятельности организации в ныненее время (качество, цена, диапазон оказываемых услуг). Инструментами для проведения общего анализа могут быть: сбалансированная система характеристик (Balanced Scorecard), SWОТ-анализ и другие.

определение объекта бенчмаркинга. На этой стадии формируются потребности предприятия в модификациях, совершенствовании, ведется анализ производительности работы компании, выделяются исследуются основные операции, влияющие на итог деятельности организации, а также способ количественного измерения характеристик, устанавливается на сколько глубоким должен быть бенчмаркинг.

После выбора бизнес-процесса, который станет объектом бенчмаркинга, следует осуществить его высококачественную и численную оценку для своего предприятия.

Во-первых, формируются условия преуспевания данного бизнес-процесса. Концепция критически важных факторов успеха была разработана в 60-е гг. Она исходит из того, что существует ограниченное количество переменных, которые вносят весомый вклад в успех предприятия. Критически важный фактор успеха фирмы — та сфера деятельности, положительные результаты которой обеспечивают конкурентное превосходство организации в целом. Критические факторы успеха бизнес-процесса — ограниченное количество переменных, которые обеспечивают его конкурентоспособное функционирование.

Во-вторых, на основе анализа желаемого «выхода» процесса и критических факторов успеха бизнес-процесса составляется перечень показателей качества процесса.

Показатели бизнес-процессов должны обеспечивать следующие требования:

• возможность количественной оценки: если показатель не поддается количественной оценке, он не может быть сопоставлен с предыдущими результатами или данными другой фирмы;
• эффективность: данные для показателя должны изыскиваться и обрабатываться с минимальными затратами ресурсов;
• чувствительность: показатель должен отражать даже самые незначительные изменения в качестве процесса;
• подверженность влиянию: показатель, который не подвержен влиянию со стороны участников процесса, не представляет большой ценности.

Кроме того, необходимо выбрать вид продукции (услуг), бизнес процесс или услугу, являющийся не основным, но играющий достаточно важную роль в развитии организации. Это даст возможность оптимизировать соотношение между риском и результатом при принятии решений.

На 2 этапе происходит поиск организаций для сравнения деятельности. Выделяется 3 шага:

• выбор предприятий или организаций для изучения их работы и результатов деятельности. На этом шаге происходит выявление действующих и потенциальных партнеров по бенчмаркинговому проекту. Поиск и выбор организаций происходит по определенным критериям организации. Составляется предварительный список кандидатов: 50-80 фирм из разных отраслей. Методы составления списка: поиск по вторичным внутренним и внешним источникам, мозговая атака членов бенчмаркинговой команды, опрос руководителей, операторов хозяйственного процесса, поставщиков и потребителей. Источники информации бывают разнообразны, например, публикации по коммерческой деятельности, базы данных консалтинговых и аудиторских организаций по предприятиям, применяющие лучшие практики (например, GMP), так же эти кандидаты могут быть признанные лидеры из отрасли (предприятия, получившие премию за качество, организации, занимающиеся обслуживанием и др.).
• Для проведения анализа потенциальных партнеров по бенчмаркингу необходимо определить все предприятия, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов;

• выбор наиболее подходящей организации. Происходит сокращение списка потенциальных партнеров по бенчмаркингу до 3-6 компаний. Основные критерии отбора — инновационность и удовлетворенность покупателей. Из предварительного списка должны быть исключены недоступные или несравнимые из-за размеров компании. В качестве объекта исследований первоначально целесообразно выбрать типовую фирму района (края, области) со средними экономическими показателями. Такой выбор позволит анализировать производство продукции при одинаковых экономических, политических, социальных, правовых условиях, кроме этого обеспечит сопоставимость сравнения и достижимость результата. Следует выбирать предприятия, имеющие одинаковую специфику и направленность работы, для поиска схожих характеристик для анализа;
• установление партнерского соглашения. На данном шаге происходит подготовка к контактам с потенциальными партнерами по бенчмаркингу. Проанализировав информацию и определив предприятия, с которыми следует устанавливать бенчмаркинговый проект, необходимо решить вопрос поиска путей стимулирования потенциальных партнеров по бенчмаркингу к сотрудничеству. Руководящими мотивами могут быть двусторонний обмен навыками и опытом, подчеркивание престижности роли предприятия-эталона, включения, если это возможно, этой организации в круг традиционных рыночных партнеров (поставщиков, посредников, покупателей). Обязательным является согласие организации-партнера на изучение его деятельности, а в дальнейшем и для получения всей необходимой информации, способствующей улучшению работы собственной организации.

На 3 этапе происходит сбор и анализ данных:

сбор данных о работе компании-партнера.

Получить информацию о партнере по бенчмаркингу можно с помощью:

• прямых запросов на фирму-эталона;
• обсуждений на конгрессах и профессиональных семинарах;
• статей в профессиональных печатных изданиях;
• совместной работы в профессиональных союзах и профессиональных изданиях.

Так же необходимая информация предоставляется фирмой партнером по бенчмаркинговому проекту: о технологии производства, используемых ресурсах, получаемых результатах деятельности и др.

На выбор методов сбора информации оказывают влияния временные и ресурсные ограничения. Можно использовать различные методы сбора информации: личные встречи на крупных выставках и конфренциях, статистические данные, публикации, мнение поставщиков и покупателей, видеоконференции, письменное анкетирование и др. Сбор информации должен вестись с соблюдением этических правил и принципов бенчмаркинга;

• сравнение собственных данных с полученными. На данном шаге происходит сопоставление собранных самостоятельно данных о фирме партнере по бенчмаркингу и предоставленных данных, происходит сравнение собственной деятельности с деятельностью фирмы парнера. С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа:

• внутренний анализ превосходства (сравнение внутри организаций, например, между отделами, подразделениями или товарными группами);
• внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках);

• функциональный анализ превосходства — это третья и, вероятно, самая интересная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях;
• оценка и учет разрыва в данных. Происходит сравнение деятельности, сравнения методов, применяемых фирмой-эталоном и предприятием инициаторе бенчмакрингового проекта. Важно учитывать:
• принципиальную возможность использования методов продвижения, производительности и других методов, используемых фирмой-эталоном;
• прогнозируемые затраты на переход на новый метод;
• прогнозируемую доступность различных видов используемых ресурсов в будущем;
• срок окупаемости;

Анализ полученной информации позволяет:

• разработать методы совершенствования, изучаемого бизнес-процееса;
• определить расхождения в функционировании собственной организации и фирмой партнером по бенчмаркингу;
• выявить конкуретное преимущество и его источники;
• понять экономическую среду;
• узнать свои сильные и слабые стороны;
• определение направленности действий. Сначала необходимо определить основные показатели, влияющие на сравниваемый процесс (услугу), т.е. скорость выполнения заказов, квалификация персонала, соотношение персонала и объема оказываемых услуг и т.д. Затем эти показатели сопоставляются с показателями «эталонной» компании, осуществляется детальная фиксация различий, а также преимуществ и недостатков по всем выбранным параметрам, после этого организация определяется с направленностью действий по улучшению бизнес-процееса, услуги или продукта.

Для успешного внедрения результатов исследования необходимо

осознавать несколько принципиальных аспектов. Во-первых, «слепое» копирование чужого опыта вряд ли приведет к успеху. Следовательно, одним из основных элементов на данном этапе должна стать адаптация полученных знаний к существующей организации процессов, культуре, иным компонентам деятельности компании. Кроме того, существует вариант, когда различия в бизнес-практике компании и «эталонного» предприятия могут быть слишком велики и реализовать проект улучшений весьма сложно. Причиной этого служит неверный выбор предприятия для сравнения. В данном случае следует выбрать другие варианты улучшения и опыт, который подойдет компании. Во-вторых, важно проанализировать стоимость перестройки бизнес-процессов и возможные выгоды от их внедрения. В случае несопоставимости затрат на внедрение с потенциальной прибылью пересматривать действующие процедуры нецелесообразно. Вместе с тем следует избегать и другой крайности, например, проводятся бенчмаркинговые исследования, анализируются результаты, а для внедрения полученных знаний и опыта не хватает решимости. В таком случае все усилия по изучению эталонов бессмысленны.

На четвертом этапе происходит планирование и внедрение бенчмаркингового проекта. Состоит из 5 последовательных шагов:

• формирование команды специалистов. Команда компетентных специалистов способна полностью учесть всевозможные риски, связанные с внедрением и применением бенчмаркинга, а также составить грамотный план работ. Команда специалистов может быть сформирована, как и внутри организации, так и вне организации;
• определение цели и стратегии изменений. В соответсвии с анализом деятельности собственной организации и анализом деятельности фирмы партнера, определяются цели и стратегии изменения. Выявление тенденций отрасли и определение того, каким образом можно достичь преимущества;

• учет и оценка возможных рисков. Прогнозируются возможные риски и убытки, связанные с внедрением бенчмаркингового проекта, учет и оценка рисков должны проводиться не только с учетом возможностей предприятия, а также с расчетом на дальнейшее изменение экономического состояния региона;
• расчет всевозможных ресурсов, способных повлиять на протекание процесса;
• разработка плана действий и реализация намеченных планов. Разработка специальных мероприятий, системы измерений и расписания для внедрения новых практик, найденных в результате бенчмаркинга. Определив причины отставания вашей компании от фирмы-эталона, можно понять, как устранить этот разрыв. При разработке плана действий также должны быть учтены прогноз на развитие и необходимость данного товара, продукта или услуги в связи постоянно изменяющимися тенденциями и развитием региона;

5 этап называется повторение и включает в себя 4 шага:

• постоянный мониторинг рынка. С приходом новых зарубежных компаний и развитием региона необходим постоянный мониторинг отраслевого рынка и межотраслевого, с целью выявления новых тенденции и новых фирм-эталонов;
• непрерывный мониторинг работы сотрудников организации;
• выявление новых объектов бенчмаркинга;
• непрерывный процесс совершенствования. Непрерывность процесса обеспечивает постоянное совершенствование и улучшение работы предприятия на каждом из этапов бенчмаркинга.

Уникальность модели обусловлена следующими факторами:

• универсальность – модель применима для любой отраслевой направленности сферы экономики;
• заимствование моделью наиболее выгодных моментов на каждом этапе как из промышленных отраслей, так и из сфер услуг связи;
• реализация в более полной мере аналитической функции, то есть определяется направленность всего процесса бенчмаркинга, определяются организации, которые в последующем будут являться партнерами;

• отраслевые поправки в сфере оценки и учета рисков, чего не учитывают модели отдельно взятых отраслей.

Особенностями предложенной модели являются:

• согласие организации-партнера на изучение его деятельности является обязательным, а в дальнейшем и для получения всей необходимой информации, способствующей улучшению работы собственной организации.
• следует выбирать предприятия, имеющие одинаковую специфику и направленность работы, для поиска схожих характеристик для анализа.
• учет и оценка рисков должны проводиться не только с учетом возможностей предприятия, а также с расчетом на дальнейшее изменение экономического состояния региона. При разработке плана действий также должны быть учтены прогноз на развитие и необходимость данного товара, продукта или услуги в связи постоянно изменяющимися тенденциями и развитием региона.

Таким образом, с учетом универсальных особенностей рынка была сформирована унифицированная модель бенчмаркинга, которая способна при правильном использовании совершенствовать предприятие с каждым шагом ее проведения.

Необходимо отметить, что успешность организаций любой сферы экономики можно увеличить с использованием поддержки административных органов региона, так как определенные преференции для малого и среднего бизнеса способны вывести предприятие на новый уровень.

 

3.2 Разработка рекомендаций по принятию и формированию маркетинговых решений на принципах бенчмаркинга

 

На данном этапе исследования была разработана модель принятия маркетинговых решений, основанная на применении бенчмаркинга.

Концептуальная схема модели показана на рисунке 3.2.

 

Данная модель описывает типовой порядок принятия маркетинговых решений, эффективность которых обуславливается учетом трех аспектов:

• количественных эффектов, опирающихся на стоимостные (финансы) и натуральные (продукция, услуги) показатели;

• качественных эффектов, опирающихся на стратегические и репутационные показатели;
• сравнения с эталонными показателями, установленными в процессе бенчмаркинга.

Таким образом, потенциальная эффективность разработанной модели заключается в системном учете всех трех аспектов – качество-количество-эталон, обеспечивающих максимальную объективность маркетингового решения.

Математический аппарат разработанной модели принятия маркетинговых решений предполагает осуществление ряда математических операций (см. рисунок 3.3).

 

В соответствии с представленной схемой модели оценки эффективности маркетинговых решений, планирование эффекта осуществляется в отношении того или иного решения (S(N)).

Различные коэффициенты, входящие в структуру модели, обозначают соответствующие элементы эффектов. Расшифровка условных обозначений коэффициентов представлена в следующей таблице (см. таблицу 3.1). Некоторые коэффициенты рассчитываются на основе суммирования других коэффициентов.

Таблица 3.1.Условные обозначения математических коэффициентов

 

На высшем уровне модели располагается маркетинговое решение (S), которому соответствует определенный эффект от его реализации. Предлагается рассматривать эффект от маркетингового решения на качественном и количественном уровнях для большей объективности оценивания. Под качественным эффектом (e(Q)) мы понимаем соответствие маркетингового решения стратегическим целям компании (1) и содействие развитию ее благоприятной репутации на рынке (2). Под количественным эффектом (e(F)) мы понимаем потенциальный финансовый результат принятия маркетингового решения, который также измеряется в двух направлениях: получение дополнительной прибыли или увеличение объемов реализации товаров и (или) услуг (1); достижение более высоких показателей рыночной позиции, например, увеличение доли рынка (2).

 

Рассмотрев структуру модели отразим иерархические связи коэффициентов в виде математических интерпретаций, представляющих собой математические условия равенства:

S(N) = E(N) (3.1)

где S(N) – определенное маркетинговое решение N, принимаемое в процессе управления маркетинговой деятельностью предприятия;

E(N) – соответствующий управленческому решению эффект.

Равенство показывает, что определенному управленческому решению соответствует конкретный эффект, который будет наблюдаться в результате его реализации.

E(N) = (e(Q) * (Bench) + (e(F) * (Bench) (3.2)

где e(Q) – качественный компонент эффекта от принятия маркетингового решения;

e (F) — количественный (финансовый) компонент эффекта от принятия маркетингового решения;

(Bench) – корректирующий коэффициент, предполагающий сравнение прогнозного эффекта с результатами предварительно проведенного бенчмаркинга.

Равенство показывает, что эффект от реализации маркетингового решения включает в себя качественный и количественный компоненты, на основании суммы которых определяется значение общего эффекта, сравниваемого с эталонными характеристиками, установленными в процессе бенчмаркинга.

Так, на последнем уровне модели располагаются качественные и количественные эффекты, для оценки которых необходимо использовать разработанные интерпретационные ключи, основанные на балльной системе. Каждый эффект оценивается в определенное количество баллов в соответствии с результатами измерений.

Во-первых, рассмотрим интерпретацию качественных эффектов (см. таблицу 3.0). В представленной таблице показано, что в отношении каждого маркетингового решения необходимо оценить качественный эффект. В процессе управления маркетинговой деятельностью предприятие, использующее разработанную модель, будет иметь несколько маркетинговых решений, из которых нужно выбрать наиболее рациональное и продуктивное. Для оценки эффектов используется трехмерная шкала ранжирования (столбцы 2, 3 и 4 таблицы).

Таблица 3.2. Интерпретационный ключ качественных эффектов от реализации маркетинговых решений

Например, если оцениваемое управленческое решение (S1) полностью соответствует стратегическим целям компании (получаемый балл = 2), но лишь частично способствует повышению благоприятной репутации компании на рынке (получаемый балл = 1), то общий балл качественного эффекта по S1 будет составлять 3 балла.

Для оценки качественной эффективности маркетингового решения рекомендуется осуществлять социологический анализ с применением экспертной оценки, где в качестве экспертов будут выступать руководящие кадры компании, применяющей разработанную модель оценки маркетинговых решений.

По итогу оценивания необходимо определить итоговый балл качественной эффективности для всех маркетинговых решений. Условный пример реализованной оценки показан в таблице 3.3.

Из представленной таблицы следует, что наибольшая качественная эффективность наблюдается в отношении первого и второго маркетингового решения, предполагаемого к принятию в процессе управления маркетинговой деятельностью.

Таблица 3.3. Пример оценки качественной эффективности маркетинговых решений

 

Из представленной таблицы следует, что наибольшая качественная эффективность наблюдается в отношении первого и второго маркетингового решения, предполагаемого к принятию в процессе управления маркетинговой деятельностью.

После того, как в отношении каждого маркетингового решения определен итоговый балл, его необходимо интерпретировать посредством использования следующего ключа:

• e(Q) = 0 (качественная эффективность от маркетингового решения отсутствует);

• e(Q) = 1 (качественная эффективность от маркетингового решения низкая);
• e(Q) = 2 (качественная эффективность от маркетингового решения средняя);
• e(Q) = 3 (качественная эффективность от маркетингового решения выше среднего);
• e(Q) = 4 (качественная эффективность от маркетингового решения высокая).

Аналогичная система предполагается в использовании при расчете значения коэффициента e(F) – количественной (финансовой) эффективности маркетинговых решений.

Как было отмечено ранее, количественный эффект оценивается в двух направлениях – (1) повышения объемов продаж или реализации услуг, то есть объемов дохода; (2) улучшения рыночных показателей предприятия.

Если оценка качественных эффектов осуществляется с помощью проведения социологических исследований, то оценка количественного эффекта предполагает осуществление ряда финансовых расчетных операций.

Для оценки количественной эффективности по первому направлению – возможности повышения доходов предприятия за счет принятия того или иного маркетингового решения, маркетинговым специалистам компании рекомендуется использовать Индекс доходности проекта (Pref liability Index – PI), относящийся к чистому дисконтированному доходу. По итогу расчета индекса доходности проекта специалисту необходимо сделать вывод о том, какова сущность финансового эффекта – положительная (высокий индекс доходности проекта), несущественная (низкий индекс доходности проекта) или отрицательная (отрицательный индекс доходности проекта). Расчет индекса доходности проекта необходимо осуществить в отношении всех маркетинговых решений, в результате чего специалист сможет определить итоговый балл количественного эффекта по следующей таблице (см. таблицу 3.4).

Таблица 3.4. Интерпретационный ключ для оценки количественных (финансовых) эффектов от принятия маркетинговых решений

 

Что касается второго направления оценки – потенциального улучшения рыночных позиций, в данном случае необходимо использовать метод экспертной оценки результатов предварительно осуществленного рыночного анализа. Экспертам необходимо указать свою позицию относительно того, имеет ли место в случае реализации маркетингового решения вероятность улучшения рыночных позиций предприятия. При этом, изменение рыночных позиций может оказаться:

• существенным (2 балла);
• несущественным (1 балл);
• отсутствовать (0 баллов).

Для интерпретации количественной (финансовой) эффективности маркетинговых решений используется тот же интерпретационный ключ, что и для качественной эффективности, поскольку он является универсальным (из-за аналогичной градации баллов в обоих случаях).

После того, как определена качественная и количественная эффективность маркетингового решения, необходимо умножить качественный и количественный компоненты эффекта на корректирующий коэффициент Bench, определение значения которого производится на основе заранее проведенного анализа. Само значение корректирующего коэффициента бенчмаркинга интерпретируется в соответствии со следующим ключом (см. таблицу 3.5).

Таблица 3.5. Значение корректирующего коэффициента бенчмаркинга (эталонных параметров маркетингового решения) на эффективность маркетингового решения

 

Проведение данного анализа (определение эталонных показателей по соответствующему управленческому решению) рекомендуется с помощью унифицированной модели процесса бенчмаркинга, разработанной и описанной в параграфе 3.1 настоящего исследования.

 

3.3 Оценка прогнозируемой эффективности маркетинговых решений с применением бенчмаркинга

 

Рассмотрев все элементы математической модели, приведем условный пример ее применения.

Например, в деятельности компании «А» есть несколько возможных маркетинговых решений: S1, S2, S3, S4 и S5. В ходе проведения оценки были получены следующие результаты (см. таблицу 3.0).

Таблица 3.6. Пример результатов оценки эффективности маркетинговых решений по разработанной модели в компании «А»

 

Для удобства восприятия результатов оценки маркетинговых решений можно отображать итоговые прогнозируемые эффекты в виде сравнительной диаграммы (см. рис. 3.5).

 

Таким образом, условный пример позволяет сделать вывод о том, что четвертое маркетинговое решение в наибольшей степени рационально и продуктивно. Самой маленькой эффективностью характеризуется первое маркетинговое решение. В итоге, применение данной модели позволит выбирать приоритетные маркетинговые решения, основанные на сопоставлении внутренних результатов прогнозирования эффектов с результатом предварительного процесса бенчмаркинга.

Говоря о потенциальной эффективности бенчмаркинга в принятии маркетинговых решений в целом и использовании разработанной модели, в частности, можно отметить, что в научной литературе представлено множество исследований, описывающих потенциальные эффекты.

К наиболее универсальным экономическим эффектам от применения бенчмаркинга в маркетинговой деятельности предприятий относятся следующие:

• улучшение финансовых показателей;
• устранение устаревших способов управления компанией;
• установка реально выполнимых целей;
• выявление реального положения компании среди конкурентов;
• сокращение затрат на модернизацию компании;
• возможность внедрения новых производственных процессов при

меньшем риске.

Степанова Т.А. по итогам анализа практики использования бенчмаркинга в деятельности крупнейших корпораций утверждает, что его использование обеспечивает повышение эффективности работы, увеличение конкурентоспособности за счет внедрения новых технологий, в том числе технологий менеджмента и маркетинга.

По уточнению Жадановой А.А. и Калиевой О.М., Бенчмаркинг помогает организации повысить эффективность различных бизнес-процессов и эффективность деятельности предприятия в целом. Ориентируясь на лидеров рынка и используя их методы работы, возможно, как частичное, так и кардинальное изменение стратегии предприятия, что способно повысить конкурентоспособность, повысить лояльность потребителей, имидж компании и приверженность к бренду.

Примечательны результаты исследования Соловьевой Ю.Н., которая сравнивая практику деятельности компаний, использующих и не использующих бенчмаркинг в маркетинговой деятельности, сравнивает возможные эффекты (см. таблицу 3.7).

Таблица 3.7. Сравнение эффективности маркетинговых решений с применением и без применения бенчмаркинга

 

Голикова А.С. акцентирует внимание на том, что бенчмаркинг в системе маркетинга позволяет осознать необходимость отрыва от старого образа действия и дает возможность понять, что только путем постоянных изменений к лучшему компания способна выжить.

Никитина Н.В. по итогам проведенного анализа делает вывод о том, что

бенчмаркинг ведет к кооперации и партнерству внутри организации, что крайне важно в том случае, если маркетинговый отдел предприятия представлен множеством специалистов (применимо в условиях деятельности крупных корпораций, используемых бенчмаркинг).

В России бенчмаркинг появился примерно 15 лет назад, в ходе преобразований в экономике и социуме, когда большая часть предприятий разорилась и свое существование прекратила, а другая, которая сумела выстоять период перестройки, должна была постоянно повышать качество создаваемой продукции и совершенствовать технологии управления. В результате этого технологии управления, аналогичные бенчмаркингу, стали востребованными российскими предприятиями уже в первый период работы.

Авторы, исследующие практику применения бенчмаркинга в России, уточняют, что в стране появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока их немного. В большинстве случаях компании не раскрывают свои коммерческие секреты, в частности ноу-хау, хотя данный метод подразумевает использование только открытой информации и к промышленному шпионажу не имеет никакого отношения. Однако, для многих российских предприятий – это закрытость и не каждая компания готова предоставлять информацию о своем предприятии, что является основной преградой для инициирования бенчмаркингового исследования.

По мнению Нехайчук Ю.С. и Усеиновой Э.С., пассивное применение бенчмаркинга в России объясняется высокой степенью закрытости российских предприятий, небольшим числом публичных компаний, боязнью поглощений и иных атак на собственность, а также просто нежеланием открывать кому бы то ни было «изнанку» бизнеса. Другой проблемой внедрения бенчмаркинга является неосведомленность организаций в вопросе, какие компании брать за эталон, каким образом должен проходить их поиск и какие методики у них перенимать. К настоящему моменту бенчмаркинг используют преимущественно банковские и финансовые организации (см. рисунок 3.6).

 

Примеры применения бенчмаркинга разными российскими компаниями уже можно назвать успешными: российская компания ПАО «Северсталь» в своей практике использовала конкурентный бенчмаркинг, что привело к сокращению издержек, применению новых технологий, развитию рынка; компания «Нижфарм» использовала функциональный вид бенчмаркинга, в результате которого пришла к новому подходу к мерчандайзингу; коммунальные компании используют общий бенчмаркинг во всех направлениях, что привело их к модернизации оборудования, новым системам мотивации персонала, изменениям методов работы с потребителями.

Результаты исследования Кравченко Л.Н. и Буковцовой А.И. свидетельствуют о том, что несмотря на малую применимость методов бенчмаркинга на российских предприятиях, компании, освоившие данный процесс, более динамично и позитивно справляются с трудностями в области управления и разработки продукции или услуги.

Важно отметить, что в практике бенчмаркинга случаев, когда российская компания или российский филиал международной компании становится эталоном очень мало. Обычно в качестве эталона выступает зарубежная компания. Также, зарубежный опыт по сравнению с российским более содержателен в плане инфраструктурного развития технологии бенчмаркинга. За рубежом создаются специализированные компании для поиска партнеров по бенчмаркингу, в России такая практика отсутствует. В нашей стране можно выделить только одно ежегодное крупное мероприятие поддерживающее развитие бенчмаркинга — «Премия правительства в области качества», благодаря которой предприятие может улучшить различные аспекты своей деятельности и стать эталоном для сравнения с другими предприятиями.

Таким образом, в данном параграфе:

1. Была предложена модель оценки эффекивности маркетинговых решений, основанная на системном учете качественных и количественных эффектов, корректируемых с учетом результатов применения бенчмаркинга.
2. Обоснована эффективность принятия маркетинговых решений на принципах бенчмаркинга, заключающаяся главным образом в возможностях избегания ошибок и снижения вероятности необъективности маркетинговых решений за счет их анализа с эталонными показателями и общей практикой игроков рынка.
3. Показано, что история практики применения бенчмаркинга в России, охватывает период около 15 лет и к настоящему моменту лишь увеличивается активность использования данной технологии, поскольку современные компании осознают преимущества бенчмаркинга, но, по-прежнему сталкиваются с трудностями, решение которых невозможно на уровне управленческих действий и требует развития подходящей маркетинговой среды, слаженных усилий всех субъектов маркетинговой информации.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Настоящая квалификационная работа посвящена проблемам применения бенчмаркинга, как принципа формирования и принятия маркетинговых решений. В соответствии с целями и задачами исследования в теоретической части работы выявлены отличительные особенности и сущность бенчмаркинга, охарактеризованы основные виды бенчмаркинга, определены принципы бенчмаркинга.

Определения бенчмаркинга в первой главе диссертационного исследования позволяют представить его как технологию поиска, сопоставительного анализа и освоения лучшего опыта бизнеса партнеров и конкурентов, сравнение модели бизнеса своей компании с его эталонной моделью на отраслевом, межотраслевом, национальном и межнациональном уровнях.

Авторы, исследующие практику применения бенчмаркинга в России, уточняют, что в стране появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока их немного. В большинстве случаях компании не раскрывают свои коммерческие секреты, в частности ноу-хау, хотя данный метод подразумевает использование только открытой информации и к промышленному шпионажу не имеет никакого отношения. Однако, для многих российских предприятий – это закрытость и не каждая компания готова предоставлять информацию о своем предприятии, что является основной преградой для инициирования бенчмаркингового исследования.

Научная новизна исследования:

• предложено уточненное определение бенчмаркинга;
• комплекс принципов бенчмаркинга дополнен принципами автономностью и оптимальностью, а также обеспечением общей заинтересованности всех участников управления в достижении целей предприятия;
• предложен вариант авторского видения классификации видов бенчмаркинга;
• построена унифицированная модель процесса бенчмаркинга с целью улучшения работы предприятий различных сфер экономики, то есть учитывающей их особенности на основе сравнительного анализа шаблонной модели бенчмаркинга компании XEROX с процессами внедрения и использования бенчмаркинга на предприятиях различных сфер экономики, что позволило выделить характерные черты и особенности данных предприятий;
• была предложена модель оценки эффективности маркетинговых решений, основанная на системном учете качественных и количественных эффектов, корректируемых с учетом результатов применения бенчмаркинга;
• обоснована эффективность принятия маркетинговых решений на принципах бенчмаркинга, заключающаяся главным образом в возможностях избегания ошибок и снижения вероятности необъективности маркетинговых решений за счет их анализа с эталонными показателями и общей практикой игроков рынка;
• показано, что история практики применения бенчмаркинга в России, охватывает период около 15 лет и к настоящему моменту лишь увеличивается активность использования данной технологии, поскольку современные компании осознают преимущества бенчмаркинга, но, по-прежнему сталкиваются с трудностями, решение которых невозможно на уровне управленческих действий и требует развития подходящей маркетинговой среды, слаженных усилий всех субъектов маркетинговой информации.

В рамках исследования применялся ряд общенаучных методов исследования, в том числе методы анализа, обобщения и синтеза научных концепций, сравнения, формирования авторской позиции на результаты обширного теоретического анализа. Также в первой главе использовались и частно-научные методы познания.

 

Поставленная цель достиглась решением следующих задач:

−        раскрытием теоретических аспектов бенчмаркинга;

−        исследованием организационно-методических аспектов бенчмаркинга в системе маркетинга;

−        разработкой предложений по формированию и принятию маркетинговых решений на принципах бенчмаркинга.

Таким образом, задачи решены, цель достигнута.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

---

Страницы:   1   2   3   4