Разработка ИС организации и планирования ресурсов и производства на предприятии ТПЖА. Часть 5

1  2  3  4  5

---

Глава 4. Пример расчета производственной программы

 

4.1. Составление производственного плана и общего плана деятельности

 

На практике логика работы MRPI системы достаточно проста. Следует рассмотреть пример для понимания работы этой системы. Первый этап заключается в составлении плана деятельности предприятия. Для этого нужно определить производственную программу (MPS) в виде выражения: «Будет производиться 40 комодов в неделю». В будущем, при составлении плана деятельности, следует иметь в виду факторы, приведенные на рис. 4.1.

Рисунок 4.1 – Факторы, влияющие на план деятельности

Далее приведена таблица, показывающая типичный план деятельности предприятия:

Таблица 4.1 – План деятельности предприятия

 

В таблице 4.2 отображен типичный бизнес-план, являющийся отображением плана деятельности, с поправкой на финансовый эквивалент.

Таблица 4.2 – Бизнес-план

Таблица 4.3 – Пример инвентарного списка материалов – комплектующихВ полный бизнес-план производственного предприятия обязательно включаются затраты на новое производство и совершенствование, а также другие затраты, не связанные с производством и продажами. Относительно системы MRP, бизнес-план и план деятельности представляются взаимозависимыми, из этого следует, что при обновлении плана деятельности также изменяется бизнес-план. Учитывая главную программу производства как основу, система MRP составляет инвентарный перечень комплектующих-материалов. После этого, система сравнивает его с инвентарными запасами, имеющимися в наличие на складе или в позициях активных заказов, и рассчитывает необходимость в материалах. Приведенный ниже список показывает пример инвентарного списка комплектующих для простого комода.

Подобный инвентарный список обычно называется списком с отступом, в котором элементы списка высшего уровня (комплектующие высшего порядка) располагаются левее, чем их составляющие — комплектующие более низкого порядка. Инвентарные списки являются основой для планирования потребностей в материалах.

 

4.2. Планирование потребностей в материалах

 

Следует отметить, что именно модуль планирования потребностей в материалах MRP отмечают как предшественника MRPII-системы. Задача этого модуля — проектирование поставки всех комплектующих так, чтобы можно было избежать простои производства и уменьшить запасы на складах. В минимизации запаса комплектующих-материалов существует большое количество преимуществ. Например, снижение затрат на хранение, освобождение складских помещений, а также уменьшение замороженных средств, которые были вложены в закуп материала, долгое время ожидающий очереди на конвейер. Входные элементы MRP-модуля показаны на рис. 4.2.

Рисунок 4.2 – Входные элементы MRP-модуля

Принцип работы MRP-модуля заключается в следующем: 1. За каждый период времени на протяжении всего периода планирования и беря за основу инвентарные списки, план производства и текущие запасы на складе создаются данные по полной потребности в материалах. Они показываются в виде интегрированной таблицы, которая выражает потребность в каждом материале, в каждый определенный момент времени.

2. Затем при вычитании из полной потребности тех материалов комплектующих, имеющихся в текущих запасах или занесенных в качестве позиций в активные заказы, определяется чистая потребность. В конечном итоге чистая потребность определяет количество материалов для заказа в каждый определенный момент времени, для удовлетворения текущей потребности производственного процесса. Понятно, что чистая потребность тоже представляет собой определенную таблицу, элементы которой находятся с помощью формулы:
3. На последнем этапе работы чистая потребность в материалах конвертируется в соответствующий план заказов на требуемые материалы. При необходимости, вносятся поправки в уже действующие планы. Здесь строго учитывается время выполнения каждого заказа, которое, как правило, определяется Поставщиком данного материала. Другими словами MRP система руководствуется известным временем выполнения каждого из заказов (lead time), автоматически составляя план заказов. Данный план заказов является руководящим документом отдела закупок. Соответственно, результаты работы MRP-модуля следующие:

План Заказов

Помогает рассчитать необходимое количество каждого материала для заказа в любой рассматриваемый промежуток в период срока планирования. План заказов, по сути, является руководителем при дальнейшей работе с поставщиками и определяет производственную программу производства в случае наличия внутреннего производства комплектующих.

Изменения к плану заказов

 

4.3. Планирование потребности в производственных мощностях

 

Производственная программа осуществима, если имеющиеся в наличие производственные мощности могут обработать предписываемое составленным MRP модулем планом заказов количество сырья и материалов-комплектующих и изготовить из них готовые изделия. Таким образом, MRP-план является основным входным элементом модуля планирования потребностей в производственных мощностях. Другой важный входной элемент модуля — технологическая схема обработки/сборки конечного готового изделия. Эта схема представляет собой определенную таблицу, аналогичную инвентарному списку, только включающую в себя этапы обработки и их длительность, а не комплектующие и их количество. Типичная технологическая схема обработки представлена в таблице 3.4. Прежде всего, для определения производственной мощности предприятия используют производственные единицы. К примеру, такой производственной единицей можно считать инструмент, станок и т.д. Подготовленный CRP-модулем план потребности в производственных мощностях определяет величину стандартных часов работы каждой производственной единицы для обработки нужного объема материала.

Таблица 4.4 – Технологическая схема обработки/сборки готового изделия (начало)

Таблица 4.5 – Пример плана потребности в производственных мощностях на примере одной производственной единицыОчень важно заметить, что модули MRPII-системы однозначно и четко взаимосвязаны. Это означает, что если потребности в материалах не могут быть удовлетворены ни за счет внутреннего производства, ни за счет закупок на стороне, то в план производства обязательно должны быть внесены изменения. Однако подобные факты должны быть исключениями, т.к. основной задачей является составление успешного производственного плана с самого начала. В таблице 4.5 представлен укороченный вариант типичного плана потребности в производственных мощностях. Этот план готовый выходной элемент CRP-модуля.

С момента установления осуществимости плана потребностей в производственных мощностях, берется начало функционирования контроль поддержания установленной производительности. На протяжении всего срока планирования для этого системой систематически происходит создание контрольных отчетов по производительности. Пример такого отчета приведен в таблице 4.6.Необходимо подчеркнуть вторично: если в итоге работы CRP-модуля установлена неосуществимость MRP-плана, то требуется пересмотр производственной программы, вдобавок, скорее всего, появится необходимость пересмотра всего плана деятельности. Планировщик, который работает с CRP-системой должен быть достаточно информирован, чтобы знать производственные возможности своего предприятия и понимать задачу компьютера, которая заключается лишь в оптимальности распределения загрузки производственных мощностей на период планирования. Таким образом, планировщик должен попытаться диагностировать и опротестовать очевидно неосуществимый MRP-план до того, как отправить его в CRP-систему, или осуществить поиск пути для расширения производственных мощностей до необходимого уровня.

Таблица 4.6 – Пример контрольного отчета по производительности. Установленный период создания отчетов – 1 неделя (начало)

Контрольный отчет для производственной единицы №1500. Дата отчета –23.05.2016. Пн.

Единица измерения – стандартный час работы

Условием исправной работы системы является установление величины приемлемого отклонения от плана производства. К примеру, в случае установки того, что величина допускаемого отклонения на начало третьей недели равна половине планового недельного количества часов, то для иллюстрации в таблице 4.6 это отклонение будет равняться 135 часам. То есть во время превышения величины реального отклонения 135 часов, системой будет дан знак о том, что необходимо немедленно вмешаться в работу данной производительной единицы, произвести необходимые мероприятия для повышения ее производительности, вплоть до её возврата на плановый уровень. Рассматривая вышеприведенный контрольный отчет, следует обратить внимание на то, что несоответствие реального темпа производства и производственного плана в первую неделю составляло 20 часов, во вторую – 50 и в третью – 80 часов работы. Следовательно, в результате суммарное отклонение достигло 150 стандартных часов.

Помимо контрольных отчетов производительности, существуют контрольные отчеты потребления материалов-комплектующих для каждой производительной единицы. Такие отчеты имеют место быть для быстрой диагностики ситуаций, в моменты отсутствия развития той или иной производительной единицы в связи с недостаточным снабжением материалами. Контрольный отчет потребления внешне абсолютно похож на отчет, который изображен в таблице 4.6 только вместо связи плановых и реальных часов работы, там отражается расхождение реального и планового потребления материалов рассматриваемой производственной единицей.

Список операций является еще одним необходимым документом, который систематически, а обычно ежедневно, создается MRPII-системой. Обычно формировка списков операций происходит на начало дня, и они передаются мастерам в соответственных производственных цехах. В данных документах имеет место отражение последовательности проведения рабочих операций над сырьем и комплектующими материалами на каждой производственной единице и длительность данного процесса. В таблице 4.7 показан пример списка операций для одной из производственных единиц.

Таблица 4.7 – Пример списка операций

Список операций для производственной единицы №1500 (Токарный станок) на 23.05.16

Из таблицы понятно, что приведенный список совершает расстановку приоритетов выполнения операций. Задержавшийся по каким-либо причинам производственный заказ от 20.01, MRPII-система поставила первым в очереди. И напротив, у заказа от 26.01.19 имеется минимальный приоритет. Следует заметить, что список операций – не суточный план (это очевидно в связи с тем, что общее количество часов превышает 24), а лишь инструкция для мастера, которая определяет последовательность и содержание производственных операций.Продолжение таблицы 4.7

Функции обратной связи также требует внимания. В случае, отсутствия поставки материалов-комплектующих в оговоренные сроки поставщиками, они должны отправить отчет о задержках, сразу, как только получат сообщение о том, что появилась какая-либо проблема. На предприятиях, которые управляются системами класса MRPII, даты поставки учитываются максимально близкими к времени реальной потребности в поставляемых материалах. Следовательно, крайне ответственна заранее постановка системы в известность о вероятных трудностях с заказами, чтобы она могла сгенерировать новый план работы производственных мощностей, опираясь на новый план заказов. В случаях задержки заказов, происходящей достаточно часто, в MRPII-системе задаётся объем минимального поддержания запасов так называемых «ненадежных»

материалов на складе. Главная черта этих систем – это возможность планирования потребности предприятия на небольшие промежутки времени и получать обратную связь, сообщая в системе данные о проблемах в реальном времени. К примеру, при сбоях поставок или поломке оборудования автоматически менять ранее построенные планы производства. Одной из целей алгоритма работы MRPII-системы является внутреннее моделирование всей области деятельности предприятия. Основная цель алгоритма — учитывать и, используя компьютер, анализировать все внутрекоммерческие и внутрипроизводственные события, происходящие в данный момент и запланированные на будущее. MRPII-система мгновенно среагирует на произошедшее, вне зависимости от того будет ли это допуск брака, или утверждение новых технологических требований, либо произошло изменение программы производства. Система укажет на проблемы, являющиеся результатом произошедших изменений и определит, какие коррективы необходимо внести в производственный план во избежание этих проблем или свод их к минимуму. Конечно, имеет место быть полное устранение последствия того или иного сбоя в производственном, впрочем, MRPII-система посылает информацию о них за максимально длительный промежуток времени и до момента их появления. Так, MRPII-система – надежное средство прогнозирования и оценки последствий внесения тех или иных изменений в производственный цикл, так как она позволяет предвидеть возможные проблемы заранее и осуществлять их предварительный анализ. Любая MRPII-система обладает определенным инструментарием для проведения планирования. Приведенные на рис. 4.3 системные методологии составляют фундаментальные рычаги управления любой MRPII-системы.

Рисунок 4.3 – Рычаги управления

Данные методологии и принципы определяются, исходя из постановки конкретной задачи, применительно к конкретному коммерческому предприятию

 

4.4. Оценка эффективности внедрения информационной системы на предприятии

 

Задача выпускной квалификационной работы состоит в исследовании и разработке производственной программы, используя MRP II-систему, позволяющую предприятию при правильном понимании принципов управления MRPII добиться:

• сокращения незавершенного производства, то есть работа не будет выставляться, до времени потребности “точно ко времени” для удовлетворения конечного спроса;
• улучшения обслуживание заказчиков, благодаря своевременному совершению поставок;
• повышения производительности: использование человеческих ресурсов и материалов в соответствии с заказами с минимальными потерями;
• значительного сокращения запасов, позволяющее более экономное использование складских помещений и тем самым уменьшение средств на его хранение;
• создания скоординированной группы управления, позволяющей разрешать оперативные и стратегические вопросы и осуществление организации работы согласно выработанному основному плану производства.
• балансировки запасов: уменьшение дефицита и минимизация запасов, вышедших из использования;
• сокращения цикла производства и цикла выполнения заказа: гибкость реакции бизнеса на спрос;

Расчет полных затрат при выполнении разработки начинается с составления детализированного плана работ, которые следует осуществить для решения поставленной задачи. Календарный план работы будет основой для разработки детализированного плана. Определение продолжительности каждой работы нужно для расчета затрат на этапе проектирования. В данной работе для определения длительности работ будет использоваться расчетный метод, используя экспертные оценки по формуле:

где  – ожидаемая длительность j-й работы;

и  — наименьшая и наибольшая, по мнению эксперта, длительность работы. От продолжительности работ зависит трудоемкость. Результаты расчетов продолжительности работ показаны в таблице 4.8.

Таблица 4.8 – Длительность этапа разработки (начало)

Таблица 4.9 – Заработная плата (начало)«Для каждого исполнителя необходимо также определить ставку заработной платы за час. Для определения часовой ставки заработной платы необходимо разделить заработную плату (оклад) за месяц на количество рабочих часов в месяце (21 рабочий день * 8 часов = 168 часов)» [13]. Для этого необходимо знать заработную плату исполнителей. Она определена согласно Приказу ректора № 3054 от 26.12.2013 «Об установлении окладов отдельным категориям работников и оптимизации численности централизованных подразделений» для руководителя как заработная плата члена профессорско-преподавательского состава в должности доцента, к.т.н. в размере 19700 руб./мес., для инженера программиста как для инженерно-технического работника вне подразделений в размере 6900 руб./мес. Соответственно, дневная ставка для студента будет равна 6900 руб./мес. разделить на 21 рабочий день, откуда получаем 328,6 руб./день, а для руководителя 938,1 руб./день. Все расчеты сведены в таблицу 4.9.

Для оценки эффективности внедрения проекта будет использоваться методология Information Economics. Методология Information Economics ориентирована на объективную оценку портфеля проектов и предусматривает направление ресурсов туда, где они приносят наибольшую выгоду [6]. Идея заключается в том, чтобы заставить информационную службу и бизнес-менеджеров расставить приоритеты и представить более объективные заключения о стратегической ценности отдельных проектов для бизнеса.Определение себестоимости продукта

Руководителям и бизнес-менеджерам сначала необходимо составить список из главных факторов, влияющих на процесс принятия решения, и оценить относительную значимость («плюсы») и риск («минусы») каждого из них для бизнеса. Для каждого предприятия факторы будут своими, причем они могут добавляться, удаляться или изменяться по мере смены приоритетов. В результате получается полный относительный рейтинг каждого проекта в портфеле информационной службы. Методология Information Economics — быстрый способ определения приоритетов затрат и сопоставления ИТ-проектов с бизнес-целями.

При расчете данным методом были установлены весовые категории (табл. 4.10) для всех критериев, которые будут использоваться для оценивания внедрения системы. Баллы качества по критериям эффективности устанавливались следующим образом: 0 – функция не выполняется, 1 – функция выполняется частично, 2 – функция выполняется полностью.

Таблица 4.10 — Расчет бальных оценок

В результате проведения оценки экономической эффективности, можно сделать вывод о том, что внедрение CRM системы связанной с управлением отношениями клиентами позволяет улучшить существующий процесс статистического анализа показателей, поднять выручку и проходимость клиентов, также дает большие возможности на будущее, например, к масштабированию.

Для более подробного рассмотрения эффекта проекта используем метод оценки экономической эффективности с помощью ЧДД. Будет использоваться расчет показателей общественной эффективности. Основными показателями являются:

• чистый дисконтированный доход (ЧДД);
• индекс доходности (ИД);
• внутренняя норма доходности (ВНД);
• срок окупаемости.

Внедрение CRM системы «TopClean_Sale» является весьма затратным процессом. Но при этом это вложение окажется единовременным и в ближайшие сроки окупится в связи со снижением трудовых и временных затрат (табл.4.11).

Таким образом, в процессе разработки возникают следующие затраты:

Таблица 4.11 – Затраты на разработку аналитического приложения

Исходя из анализа процесса внедрения проекта и средних показателей эффективности внедрения АС, была произведена экспертная оценка объема чистой прибыли с учетом внедрения приложения.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами. Величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле 11:

• где Rt – результаты, достигаемые на t-ом шаге;
• Зt – затраты, осуществляемые на том же шаге;
• Т – горизонт расчета, равный номеру шага расчета, на котором производится ликвидация объекта, равный месяцу;
• – коэффициент дисконтирования;
• Е – норма дисконта (в относительных единицах).

Для расчетов возьмем норму дисконта равную 21,5%, которая складывается из ставки рефинансирования 8,25%, инфляции 3,25% и рисков 10%.

Рисунок 4.4 — Расчеты ЧДД

На основании полученного результата ЧДД = 382 326 руб., можно сделать вывод, что внедрение проекта является эффективным т.к. ЧДД положителен (рис.4.4).

Индекс доходности строится из тех же элементов, что и ЧДД (11) и представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений (12):

• где Rt – результаты, достигаемые на t-ом шаге;
• Зt – затраты, осуществляемые на том же шаге;
• Т – горизонт расчета, равный номеру шага расчета, на котором производится ликвидация объекта, равный месяцу;
• – коэффициент дисконтирования;
• Е – норма дисконта (в относительных единицах);
• К-капиталовложения.

На основе проведенных расчетов получен ИД=1,09. Так как индекс доходности является больше 1, то подсчет ЧДД можно считать верным, а проект эффективным.

Рисунок 4.5 — Срок окупаемости

Внутренняя норма доходности (ВНД) это максимальный процент, который может быть выплачен для мобилизации капиталовложений в проект. При капиталовложениях равных 350 000 рублей получен ВНД= 11%. Таким образом, при небольших капиталовложениях наблюдается небольшой процент возврата, следовательно, проект оправдывает вложенные деньги.

Срок окупаемости – это период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления, что в данном случае достигается на 8 месяце (рис. 4.5). Аналогичные продукты на рынке значительно дороже. Поэтому данная система является экономически выгодной.

Проанализировав подсчеты по экономической эффективности, можно сделать вывод, что данный проект является экономически выгодным с точки зрения реализации.

 

Заключение

 

В рамках выполнения данного курсового проекта было выполнено планирование выполнения работы над ВКР путем выявления структуры проекта и составления соответствующего графика, определены и распределены необходимые для проекта ресурсы. Выполнены идентификация и анализ рисков, выделены наиболее значимые из них.

Выполнены разработка части программной реализации информационной системы, описаны основные функции и пользовательский интерфейс.

Совершена работа по описанию экономического обоснования разработки информационной системы контроля качества стерилизации фабрикатов. В результате расчетов было выявлено, что разрабатываемая система экономически выгодна и она позволяет упростить работу и не допустить ошибок в вычислении количества деталей, а далее ее расчёта стоимости.

В результате, в процессе выполнения ВКР были решены следующие задачи:

• рассмотрены разновидности производственных программ
• показаны методы расчета в натуральном и стоимостном выражении различных показателей производственной программы.
• реализация алгоритма MRP I
• создание наилучшего аналога по сравнению с другими программами

Система MRP, взятая для примера, не является идеальной, в ней есть и недостатки, которыми являются неспособность системы планировать человеческие ресурсы; система ориентирована исключительно на заказ; модули системы дают возможность прогнозировать вероятные проблемы, но при этом не делают попыток вовремя решать показанные проблемы, оставляя их на усмотрение сотрудников предприятия. Но при этом обладает рядом преимуществ: уменьшением запасов; уменьшение затрат на закупку, снижение транспортных затрат по завышенному тарифу, увеличение производительности труда рабочего персонала, простота использования, невысокая цена, снижение затрат на бухгалтерские расчеты.

В заключении следует указать, что поставленные задачи полностью выполнены.

---

1  2  3  4  5