1.2 Характерные особенности технологии отбора и найма персонала в современных условиях
Существуют разные уровни кадрового подбора и расстановки кадров, например, данные мероприятия могут реализовываться как на государственном, так и на внутрикорпоративном уровне. Любая организация имеет документ, который содержит требования и правила, необходимые для реализации контролирующего и регулятивного процесса в области трудовых отношений в компании и действовать слаженно, выдавая продуктивной результат. В данной ситуации заинтересованность компании выступает главным регулирующим фактором при реализации кадрового подбора и расстановки, речь идет как о нашей стране, так и о зарубежном опыте. Данный пункт является абсолютно логичным, так как руководитель имеет самое полное представление о структуре кадрового состава, то есть о том какие сотрудники на какой должности должны быть размещены, чтобы процесс был входа в деятельность был максимально органичным.
Вопросы, которые необходимо решить при формировании кадрового состава, конкретнее о этапах набора-отбора сотрудников, являются основополагающими для абсолютного большинства компаний. Увеличение доходов компании напрямую зависит от того, насколько слаженно действует коллектив. Наработать слаженность на высоком уровне возможно только при наличии персонала, который был подобран на высоком уровне.
Организация процедуры найма на высоком уровне, то есть соблюдение качества на всех этапах осуществления найма сотрудников, подразумевает под собой понимание, что в основе всей системы управления ресурсами человека лежат определенные концепции, а также комплексный характер. В этой связи человек, занимающий руководящие позиции (начальник кадровой службы/руководитель организации) должен иметь в своем арсенале рабочую методологическую базу для реализации процесса отбора кандидатов на свободные должностные позиции, а также необходимые знания и специальный набор инструментов.
Обратная связь со стороны проявивших интерес соискателей даст возможность проанализировать закономерность, с помощью которой появится шанс отследить какие методы отбора следует реализовывать, а также из скольких этапов будет состоять процесс отбора сотрудников.
Первый показатель, который необходимо дать рассчитать команде менеджеров, это коэффициент отбора на вакансию, то есть зафиксировать отношение количества кандидатов, прошедших отбор, к общему количеству соискателей, желающих получить данную должность. Быстрый анализ поданных заявок, беглое рассмотрение резюме даст, а также анализ разговора по телефонному скрипту даст возможность провести предварительный анализ, тем самым выявив с помощью инструментов научного сопровождения, кто из участников трудовых взаимоотношений будет добиваться желаемого — кандидаты бороться за рабочее место, либо компания. Далее представлен более подробный анализ полученного коэффициента:
— Коэффициент равен, либо находится в ближайшем приближении к 1. В данной ситуации отбор кандидатов пройдет легко и займет немного времени. Данный факт объясняется наличием примерно равной заинтересованности с обеих сторон трудовых отношений.
— Коэффициент равен 0,5, либо в ближайшем приближении. Процесс отбора вакансий будет затруднен. Однако, важно помнить, что в ситуации, когда коэффициент близится к нулю, шанс возрастает, так как мы предполагаем соответствие кандидатов, которые были предъявлены со стороны компании.
Рассчитанный коэффициент становится отправной точкой для дальнейшего маршрута, который даст возможность выявить этапы отбора кандидатур [16].
Первый этап: Отбор предварительного характера
Неважно о каких обстоятельствах осуществления поиска соискателя идет речь, всегда менеджер первоначально осуществляет знакомство с кандидатом заочно в формате ознакомления с резюме, либо с помощью телефонного звонка, а также любых других подготовительных процедурах, именно по этой причине данному этапу отводится главенствующая по значимости роль. На данном этаме мы выявляем общие черты кандидата, которые дают ему соответствия соискомой должности. Данные отправленные соискателем (как известно он формирует их самостоятельно) являются источником для изучения, а также выбор тех данных, которые он имеет свидетельствует о его личности.
Впрочем, у компании существуют возможности для определения формата проведения изучения данных на стадии отборочных процедур. Например, руководящими постами компании было зафиксировано решение осуществлять предварительный анализ посредством ознакомления с резюме, тогда соискатели, оставившие заявку лично должны передать ее в необходимое место и ожидать предварительного решения.
Рассмотрим главные формы, которые реализуются на денном этапе проведения отборочной кампании:
— Обращение в письме. Является необязательным моментом, так как заключает в себе просьбу в свободном изложении соискателя о рассмотрении резюме для подтверждения соответствия компетенций предлагаемой вакансии. Часто явялеся сопроводительным письмом, основные данные заключены в резюме.
— Резюме. Форма, которая предполагает указание в документе в форме свободной/либо установленной организации основные хаарктеристики претендента на должность. Сюда включаются образование кандидата, его опыт в профессии, а также предыдущих работах, также сюда добавляется характеристики личностных качеств. Данный документ выступает в качестве базы для принятия решения по проведению кандидата в следующий этап собеседования или прекращения рассмотрения его кандидатуры.
– Телефонное интервьюирование. С помощью данной формы происходит выяснение коммуникативных навыков кандидата, если точне, то способность вести переговоры делового характера, а также коммуникабельность.
Интервью. Эта форма является прекрасной возможностью изучить ответы на вопросы персонала, а также невербальные стили общения.
– Личный кадровый учетный лист. Данный документальный формат является обязательным при приеме в организацию. Изучение входящей информации о сотруднике, который имел предыдущее место работы, возможно осуществить ознакомившись с данным документом.
Стоит отметить, что кандидаты могут быть оценены и как они могут представить себя и насколько они хороши на этом этапе, чтобы показать свою квалификацию работы. Например, если человек подает жалобу с указанием, почему он или она хочет найти работу и написать жалобу, кандидат может сказать, что он знает, как использовать бизнес-модели и оценивать качество. физические лица. Также важно помнить, что в этом случае есть дополнительная возможность рассмотреть образование заявителя.
Второй этап: Заполнение полей анкеты
Здесь происходит сопоставление данных, предоставленных кандидатом, о своей квалификации и произвести сличение полученных данных с установленными требованиями от компании. Данные, которые необходимо уточнить, а также вопросы которые необходимо задать для пояснения формирует сотрудник кадрового управления, проводящий кампанию по найму.
Этот процесс экономит время с потенциальным административным персоналом, и ваш руководитель будет гарантировать, что варианты позволят вам найти подходящего человека на эту должность.
Вышеуказанные моменты следует отнести к основным этапам проведения деятельности по найму сотрудников.
Третий этап: Предварительное интервьюирование
Главной целью является составление предварительного образа соискателя по внешнему облику и физическому состоянию, сопоставление со сформированным обликом соискателя. Организации, которые никак не привязаны к формальным соблюдениям официального регламента могут осуществить проведение данной встрече на территории, более располагающей к неформальному общению, например, в каком-либо нейтральном заведении.
На данном этапе рекомендуется обсудить и рассмотреть документы заявителя, подтверждающие уровень образования, профессиональный опыт, справку о прохождении дополнительных курсов. Предварительные интервью обычно проводятся менеджером по персоналу или менеджером по персоналу.
Четвертый этап: Проведение тестов [17].
При отборе сотрудников категории специалистов испытательный срок может быть назначен до собеседования или на время, сэкономленное на следующий день. Тесты могут быть психологическими и типичными, в которых заявитель стремится занять определенную позицию, создать психологический портрет и, конечно, определить свою пригодность для профессии.
Деятельность по осуществлению подбора/разработки методик тестирования лежит на кадровом сотруднике, либо начальнике управления кадров. Процесс тестирования должен пройти согласование с руководителями управлений, которые предоставили данные о наличии вакансий. Список тестовых методик утверждается руководством организации. Свои указания они формируют на осовании информации, которую хотели бы получить касаемо нового сотрудника.
Пятый этап: Рекомендательные указания
Осуществление деятельности происходит в формате необязательных, и реализуется в двух ситуациях:
- кандидат имеет рекомендательные письма, оформленные руководителем организации, в которой до этого работал сотрудник;
- существует вероятность, что информация, предоставленная соискателем может оказаться недостоверной и требуется ее проверка на правильность.
- Исследование можно сделать, позвонив по предыдущему адресу заявителя или запросив предыдущую работу. Следует отметить, что только лучшие кандидаты или кандидаты, находящиеся на правильном пути, выберут только кандидатов, включенных в короткий список.
Шестой этап: Более детальное собеседование
Покажуй, этот уровень найма и отбора персонала ивня отнимается от самик главнейш, и это исключает его абсолютно не рекомендуется. В буквальном смысле слова все нездоровые справки кандидата регистрируются и определяется его соответствие требованиям.
На практике он работает с человеческими ресурсами, случается так, что человек не может получить опыт должной профессиональной подготовкой или необходимым опытом, но природные таланты его позволяют ему эму претендовать на какую-то свободную обязанность.
Подготовка на этом этапе занимаеться менеджером по персоналу, что потом говорить менеджеру или генеральному директору компании.
Седьмой этап: Поведение экзаменационной сессии
Эта фаза включает передачу работы работодателю кандидата во время работы. После экзамена линейный менеджер оценивает результаты и приходит к выводу, что он подходит для профессии. Менеджер по персоналу работает с менеджером, чтобы подготовить задание для такого экзамена.
Заключительный этап: Предложение работы
Кандидат выдвигается после исключения несовместимых кандидатов и решения профсоюза. На этом этапе сотруднику выдается личная карточка, все документы доступны, и человек официально зарегистрирован на эту должность.
В то же время важно угадать следующий момент — даже если кто-то проявил себя на всех этапах отбора персонала организации, есть возможность встретиться с учеными или другими человеческими факторами. По этой причине рекомендуется, чтобы сотрудники были убиты во время набора персонала.
Процесс кампании по приему на вакантную должность подражуммевает рассмторение поданных заявок и отсев тех, кто не удовлетворил требования компании. Несмотря на это возможно формирование следующей ситуации:
— Подоходящих кандидатов на вакансию будет отобрано в количестве большем, нежели существует свободных рабочих мест;
- Кто-либо из кандидатов не удовлетворяет требованиям проводимого в данный момент отбора, но соответствует одной из вакантных должностей в кампании, которая планируется в будущем.
- Проработка сценария, в котором не происходит потери ценного кадрового состава, требует от руководителя управления кадров принятия решения о необходимости формировать список кандидатов, попавших в резерв. Сотрудник управления кадров формирует данный резервный список, собирает информацию о интересующих кандидатах: данные кандидата, адрес, контакты для связи.
Соискатель на должность получает отказ в устройстве на работу в искомой должности, но получает приглашение войти в список резерва и официальное приглашение при открытии вакансии.
Зафиксируем полученный результат. Проведение действий, которые будут реализовывать процесс кампании по подбору персонала (отбор и предварительный подбор) требуют тщательного подхода. Прибыль компании и успех всей кампании по поиску сотрудников зависит от качественной и квалифицированной деятельности управления кадров. В связи с этим требуется задействование необходимых инструментов, которые
Осуществления деятельности по набору кандидатов на открытую вакансию требует применения необходимых инструментов и методологических подходов, которые были приведены выше.
2. Оценка системы отбора и найма персонала в компании ООО «Пломбир»
2.1 Организационно–экономическая характеристика компании ООО «Пломбир»
Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Пломбир» (ООО «Пломбир»), зарегистрирована по адресу 454007, Челябинская обл, город Челябинск, улица 40–Летия Октября, 21.
ООО «Пломбир» зарегистрирована по адресу: 454007, Челябинская обл., город Челябинск, улица 40–Летия Октября, 21, ОФИС 5.
Основным видом экономической деятельности является «производство электрического и электронного оборудования для автотранспортных средств». Также ООО «Пломбир» работает еще по 8 направлениям. Виды деятельности которыми занимается ООО «Пломбир» по ОКВЭД версии 2, указаны на рисунке 10.
Рисунок 10 – Основные направления деятельности ООО «Пломбир»
Основным продуктом предприятия является электронное, электрожгутовое оборудование и изделия из пластика для автотранспортных средств. ООО «Пломбир» занимается изготовлением и поставкой деталей и автозапчастей заводам: АО «АЗ «Урал», ЗАО «ЧСДМ», АО «КАВЗ» АО «САРЭКС», АО «Тверской вагоностроительный» и многим другим, что дает возможность удовлетворить любые потребности клиентов.
Организационная структура предприятия, представлена на рисунке 11.
Рисунок 11 – Организационная структура ООО «Пломбир»
Исходя из рисунка 11, можно сказать, что в компании функционирует линейно-функциональная организационная структура. Подразделения компании имеют, главным образом, организационные функции, а функции управления выполняются на уровне руководства. Взаимодействие подразделений друг с другом выстровены по иерархическому признаку, то есть нижестоящие подразделения находятся в подчинении вышестоящих подразделений.
Основные экономические показатели деятельности ООО «Пломбир» за 2017 –2018 гг. представлены в таблице 2.
Таблица 2 – Основные экономические показатели деятельности ООО «Пломбир» за 2017 –2019гг.
| Показатели | 2017 | 2018 | 2019 | Изменение (+, –) | Темп роста, % | ||
| 2018/2017 | 2019/2018 | 2018/2017 | 2019/2018 | ||||
| 1. Выручка от продажи,. руб. | 165 145 000 | 199 260 000 | 208 713 000 | 34 115 000 | 9 453 000 | 120,66 | 104,74 |
| 2. Себестоимость продаж,. руб. | 139 528 000 | 177 939 000 | 177 523 000 | 38 411 000 | –416 000 | 127,53 | 99,77 |
| 3. Валовая прибыль (убыток), руб. | 25 617 000 | 21 321 000 | 31 190 000 | –4 296 000 | 9 869 000 | 83,23 | 146,29 |
| 4. Управленческие расходы,. руб. | 7 736 000 | 8 962 000 | 9 401 000 | 1 226 000 | 439 000 | 115,85 | 104,90 |
| 5. Коммерческие расходы,. руб. | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 6. Прибыль (убыток) от продажи. руб. | 17 881 000 | 12 359 000 | 21 789 000 | –5 522 000 | 9 430 000 | 69,12 | 176,30 |
| 7. Чистая прибыль, руб. | 13 091 000 | 5 111 000 | 16 450 000 | –7 980 000 | 11 339 000 | 39,04 | 321,85 |
| 8. Стоимость основных средств,. руб. | 42 929 000 | 43 416 000 | 44 710 000 | 487 000 | 1 294 000 | 101,13 | 102,98 |
| 9.Численность работающих, чел. | 64 | 65 | 68 | 1 | 3 | 101,56 | 104,62 |
| в т. ч рабочих, чел. | 51 | 52 | 54 | –2 | –1 | 96,30 | 98,08 |
| 10. Фонд оплаты труда,. руб. | 2 245 250 | 2 475 650 | 2 856 500 | –380 850 | –230 400 | 86,67 | 90,69 |
| 11.Производительность труда работающего, руб. (стр1/стр.9) | 2 580 391 | 3 065 538 | 3 069 309 | 485 148 | 3 770 | 118,80 | 100,12 |
| 12. Среднегодовая заработная плата работающего, руб. (стр10/стр. 9) | 35 082 | 38 087 | 42 007 | 3 005 | 3 920 | 108,57 | 110,29 |
| 13. Рентабельность продаж, % (стр7/стр1) ×100% | 7,93 | 2,56 | 7,88 | –5,36 | 5,32 | 32,36 | 307,28 |
1 – форма 2. Отчет о финансовых результатах (Отчет о прибылях и убытках)
2 –Бухгалтерский баланс. Итоговая сумма всех оборотных активов, указанных в бланке бухгалтерского баланса
Для наглядности представим динамику финансовых результатов компании в графическом виде на рисунке 12.
Рисунок 12 – Динамика финансовых результатов ООО «Пломбир» за 2018–2019 гг.
Исходя из представленной таблицы, можно отметить, что выручка от продажи увеличилась на 43 568 000 руб. или на 26,3. Себестоимость продаж увеличилась на 37 995 000 руб. или на 27,2. Соответственно прибыль (убыток) от продажи увеличилась на 3 908 000 руб. или на 21,8. Чистая прибыль ООО «Пломбир» в 2019году составила 16 450 000 руб., это на 3 359 000 руб., это больше, нежели в 2017 году – 13 091 000 руб. на 25,6%.
Общая среднегодовая численность сотрудников ООО «Пломбир» колеблется в рамках 130–160 человек, в инвестиционно–строительном блоке задействовано около 60–70 человек. В ходе анализа структуры персонала, в первую очередь, рассмотрим обеспеченность организации персоналом. Для этого необходимо сравнить фактическую численность кадров предприятия с предыдущим периодом. Обеспеченность персоналом компании ООО «Пломбир» по отделам проанализированная в таблице 3.
Таблица 3 – Структура персонала ООО «Пломбир»
| Категории персонала | Численность на 31.12.18, чел | Численность по штату на 31.12.18, чел | Фактическая численность на 31.12.18, чел | Фактически в %, относительно | |
| 2018г. | штата | ||||
| Всего, в т.ч. | 53 | 70 | 64 | 132 | |
| Руководство компании | 3 | 3 | 3 | 100 | |
| Отдел Бухгалтерия | 5 | 6 | 6 | 120 | |
| Техническая служба | 5 | 5 | 4 | 100 | |
| Служба охраны | 5 | 5 | 5 | 100 | |
| Отдел Персонала | 4 | 6 | 5 | 150 | |
| Строительно–инвестиционный блок | |||||
| Отдел Планового управления | 0 (отдел был создан в 2019г.) | 4 | 4 | 0 | 100 |
| Строительноинвестиционный отдел | 4 | 6 | 6 | 150 | 100 |
| Строительный отдел | 4 | 5 | 5 | 125 | 100 |
| Юридический отдел | 4 | 5 | 5 | 125 | 100 |
| Тендерный отдел | 5 | 5 | 4 | 100 | 80 |
| Отдел Экзаменации | 1 | 2 | 2 | 200 | 100 |
| Отдел Управляющих проектами | 3 | 8 | 5 | 267 | 63 |
| Отдел Менеджеров проектов | 5 | 5 | 5 | 100 | 100 |
| Отдел программирования и защиты информации | 5 | 5 | 5 | 100 | 100 |
Как видно из таблицы, численность кадров в отчетном году увеличилась по отношению к предыдущему году на 32%. Данные изменения показывают развитие компании в инвестиционно–строительной сфере, появление новых крупных проектов.
К огромному сожалению, можно также заметить, что штат укомплектован не полностью, всего на 91%. Это происходит, в основном, из– за нехватки квалифицированных специалистов на рынке труда. Более подробные причины рассмотрим ниже.
Большей частью персонала являются женщины, соотношение численности мужчин и женщин, работающих в компании ООО «Пломбир» на конец 2019года можно увидеть в таблице 4.
Таблица 4 – Соотношение численности мужчин и женщин, работающих в ООО «Пломбир»
Представим в графическом виде соотношение численности мужчин и женщин, работающих в ООО «Пломбир», на рисунке 13.
Рисунок 13 – Соотношение численности мужчин и женщин работающих в ООО «Пломбир»
Рассмотрев данные рисунка, можно сказать, что наблюдается явное преобладание женского состава в коллективе компании. Эта тенденция особенно заметна среди руководителей отделов, кроме генерального директора управление только отделами охраны и юридического передано в руки мужчин.
Далее был проведен анализ возрастной структуры персонала, представляющей большое значение для социально–психологического климата в организации.
Данные о возрастном составе персонала компании ООО «Пломбир» представлены в таблице 5.
Таблица 5 – Структура персонала по возрасту
Представим данные в графическом виде на рисунке 14.
Рисунок 14 – Структура персонала по возрасту
Коллектив в компании очень молодой, это видно невооруженным взглядом из данных таблицы. Почти половина сотрудников юные молодые люди моложе 30 лет, еще больше четверти моложе 40. Руководство делает акцент на амбициозных выпускниках ВУЗов, молодую свежую кровь, которые помогают компании динамично развиваться в условиях высокой рыночной конкуренции.
Вывод: Коллектив компании очень молодого возраста, в основном женский. Мужчинами в основном представлены должности охранников, юристов и строительных инженеров. Руководство тоже сконцентрировано в руках женского пола, у первого лица компании – генерального директора оба заместителя женщины. В данной компании сложилось устоявшееся мнение, что женщины более ответственны. Из–за высокой текучести кадров происходит постоянный подбор новых сотрудников. Зато постоянная смена персонала является экономией затрат на заработной плате. Так как принимают на работу новых сотрудников в основном сразу после окончания ВУЗа или же на последних семестрах обучения, главное – без опыта работы, что влияет на их зарплату. Начинается работа с минимальных выплат, которые повышаются по мере того как сотрудник себя зарекомендует.
2.2 Анализ системы отбора и найма персонала в компании ООО «Пломбир»
Система отбора и найма персонала в компании ООО «Пломбир» состоит из следующих этапов, показанных на рисунке 15.
Рисунок 15 –Этапы системы отбора и найма персонала в компании ООО «Пломбир»
Далее подробно изучим процесс найма поэтапнона каждом этапе.
Выявление потребности в кадрах.
Принятие осуществляет деятельность используя ситуационное планирование. Другими совами в компании реализована функция по проведению анализа в отношении необходимости в кадрах на какой-либо определенный период (квартал, месяц). При проведении анализа обязательно принимается в расчет общая кадровая текучка, декретные отпуска и пр. Оценка общей потребности в сотрдуниках совершается специалистом, возглавляющим соответствующий отдел, учитывая штатное расписание. Таким образом, руководитель отдела оформляет заявку на подбор специалистов, которую передает в кадровую службу.
Составление требований к сотрудникам.
В певую очередь, руководитель отдела на специальном бланке оформляет заявку на подбор сотрудника. При этом, надо учитывать, что заявка нужно оформлять на подбор 1-ой штатной единицы с названием должности и отдела. В случае, когда в отделе встает вопрос о необходимости 2-х и более работников на одну и ту же должность, тогда заявки оформляют по отдельности на каждую. Заявка подается на имя директора предприятия, где также необходимо желаемый срок приема и выхода на работу нового работника.
После того, как руководитель по персоналу даст согласие, заявку перенаправляют в кадровую службу. Сотрудник кадровой службы согласовывает требования по заявкам с начальниками отедлов на протяжении 2-х дней после того, как получит заявки.
Оформление заявки на нового сотрудника делается согласно требованиям к образованию, квалификационному уровню, опыту рабоыт, уставновленных в профиле соискателя.
Создают профессиональный профиль сотрудники отедла кадров вместе с руководством отделов организации. Для того, чтобы повысить качество подбираемых рабтников профессиональный профиль используется, когда осуществляется поиск и отбор кандидатов на вакантную должность.
В профессиональном профиле, как правило, указывает все сведения об образовании, опыте трудовой деятлености, квалификационном уровне, личностных компетенциях профессионального специалиста на соответствующей должности. Данная информация служит базисом для проведения первой оценки соискателей во рвемя отбора. Профессиональный профиль создается согласно специально разработанной формы.
Правила согласования заявки кадровой службы с производственным отделом.
Если возникает необходимость произвести замещение свободной должностной позиции, то происходит формирование требование и условий работы, которые предъявляются к соискателю и могут быть ему предложены соответственно, при этом изложены в форме бланка стандартного оформления Заявки на осуществление поиска кандидата руководителем кадрового подразделения. Наличие подписи руководителя отдела кадров говорит о возможности передать заявку в отдел кадров.
В момент, когда заявка поступила к сотруднику, осуществляющему подбор, он может уточнить, при существовании такой необходимости, требования к соискателю у руководителя отдела, который подал данную заявку. То, в какой форме будет проводиться данное согласование определяют стороны — руководитель подразделения и кадровый сотрудник.
Если есть необходимость, то руководителю могут сообщить среднюю заработную плату на трудовом рынке для данной вакансии при составлении анкеты. Это могут сделать сотрудники кадрового управления посредством проведения мониторинга рынка труда.
При подаче заявки на поиск кандидата для должности, которая на данный момент отсутствует в штатном расписании, руководитель подразделения, который нуждается в подобном сотруднике, осуществляет обоснование в письменном виде необходимости введения новой должности. Обоснование содержит данные о сумме пакета компенсаций, описания функционала и задач, которые будут ставится перед сотрудником, а также изменение инструкций сотрудников уже работающих, но в будущем взаимодействующих с новой позицией в штатном расписании.