Опираясь на данные, приведенные в обосновании, а также при подтверждении целесообразности вводимой должности, руководитель компании производит утверждение приказом о добавлении в штатное расписание новой должности.
Заявка является принятой в рабочий процесс в тот момент, когда происходит утверждение руководителем компании, поданной заявки. Конкурсное время, в которое осуществляется отбор кандидатов, не должно превышать одного месяца с момента формирования заявки на вакансию. Если речь идет о высших руководящих позициях, то подбор осуществляется по индивидуальным схемам и сроки могу варьироваться.
Выявление выявление главных источников, которые предоставляют поток кандидатов. Компания может привлекать как внутренние, так и внешние источники поступления кадров. Внешними источниками являются объявления на специализированных площадках, как онлайн, так и оффлайн формата, включение в список кандидатов проявивших себя самостоятельно Подбор сотрудников реализуется с помощью учатсия офис–менеджера, согласно анкете, которая была прислана на элетроную почту. Прежде всего, при изучении анкеты, специалист компании должен акцентировать свое внимание на образование, опыт работы и возраст.
На предприятии ООО «Пломбир» используются следующие средства набора персонала (рисунок 16).
Рисунок 16 – Средства набора персонала в организации
Внешний набор персонала.
- Объявление в средствах массовой информации – в сети «Интернет». Главные достоинства этой методики заключаются в том, что при нем охвачен более широкий круг населения, несмотря на присутствие относительно невыскоих первоначальных затрат;
- Государственные агентства занятости (биржа труда).
Внутренний набор.
В компании ООО «Пломбир» присутствует направленность в проведении отбора кадров на территории своего предприятия.
Продвижение по карьерной лестнице собственных сотрудников выражается в наименьшей затратности. Помимо этого, в данных условиях у сотрудников растет свой собственный интерес и мотивация, улучшается моральное состояние и на данном этапе в ходе управления планированием в вопросах кадров начальство делает отбор более подходящих кандидатов из резерва, который был сформирован в резульатате отбора.
4 этап: выбор методик оценки и отбора кадров.
После этого начинается непосредственно процесс найма персонала, этапы которого представлены на следующем рисунке 17.
Рисунок 17 – Этапы процесса найма персонала
Далее подробно изучим каждый этап в отдельности.
Первый этап. На первом этапе проводится предварительная отборочная беседа. Во время беседы устанавлиются те соискатели, которые рассматриваются предприятием для дальнейшего сотрудничества. Производится оценка внешнего вида и поведения соискателя, его образовательный уровень, возможности его адаптации в коллективе.
Второй этап. На данном этапе существляется заполнение анкеты и бланка заявления о приеме на работу. В анкете необходимо указать биометрическую информацию, сведения об образовании, трудовом стаже. Специалист по кадрам также совершает оценку внешнего облика, утчняет соответствие и точность заявительных документов.
Третий этап. На данном этапе проводится собеседование с директором компании и начальником подразделения. Собеседование нужно для того, чтобы установить степень соответствия и готовности соискателя к работе в этой должности. Собеседование носит больше формальный характер и состоит из:
- подготовительный этап. Рассматривается резюме и анкета соискателя, составляются вопросы, необходимых при проведении собеседования;
- этап собеседования. В первую очередь, характеризуется провдением оценки уровня знаний соискателя в той работе, на которую он претендует. Также, провдится проверка знаний на тему того, как соискатель понимает предстоящую работу, ее функции, технологии, знаком с техническими средствами, которые ему придется использовать во время работы. Директор рещает, подходит ли соискатель по деловым, личностным, психологическим характеристикам; дает обратную связь соискателю, отвечая на его вопросы;
- этап, где принимается решение исходя из результатов собеседования. Реализуется директором копмании и начальником подразделения, учитывая также точку зрения менеджера по персоналу.
Четвертый этап. Проверка кандидатов на отсутствие судимостей, отсутствие связей с криминальными структурами, отсутствие претензий предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности.
Пятый этап. Принятие решение о приеме на работу. Данное решение утверждает директор предприятия в соответствии с результатами предыдущих четырех этапов.
Отметим, что в копмании не проводится какое-либо дополнительное тестирование. Также не является обязательным треьованием предъявление сос тороны соискателя рекомендации с прошлого места работы. Исключением является только желание будущего сотрудника
Подведем итог. Процесс найма кадров во время приема на работу руководители предприятия ООО «Пломбир» выполняет, опираясь на ряду далее представленных криетриев: образование и опыт работы; уровень профессиональных знаний, умений, навыков; деловые и личные качества; физические характеристики (состояние здоровья, внешний вид, манера поведения).
В соответствии с каждым этапом, отметим какие методы использует предприятие во время найма сотрудников:
– Предварительная отборочная беседа;
– Анализ и оценка заявительных документов;
– Собеседование;
– Проверка претендентов службой безопасности;
– Медицинский осмотр.
Исходя из вышепредставленных сведений можно сказать, что во время найма сотрудников на предприятии ООО «Пломбир» используют более традиционные методы.
Оценку эффективности системы управления персоналом в целом, и системы отбора и найма персонала в частности, целесообразно осуществить на основе показателя текучести кадров.
Для этого рассмотрим данные по количеству уволившихся сотрудников в 2018году, представленные в таблице 6.
Таблица 6 – Текучесть кадров ООО «Пломбир»
| Отделы компании | Среднесписочная численность персонала в отделе в 2019г., чел | Количество уволившихся работников в 2019г., чел | Коэффициент текучести кадров в % |
| Руководство компании | 3 | 0 | 0 |
| Отдел Бухгалтерия | 6 | 0 | 0 |
| Техническая служба | 4,75 | 1 | 21,05 |
| Служба охраны | 5 | 0 | 0 |
| Отдел Персонала | 5,25 | 1 | 19,05 |
| Строительно–инвестиционный блок | |||
| Отдел Планового управления | 3,7 | 1 | 27,03 |
| Строительноинвестиционный отдел | 5,88 | 2 | 34 |
| Строительный отдел | 4,6 | 2 | 43,48 |
| Юридический отдел | 5 | 0 | 0 |
| Тендерный отдел | 4,65 | 3 | 64,52 |
| Отдел Экзаменации | 1,9 | 1 | 52,63 |
| Отдел Управляющих проектами | 6,22 | 4 | 64,3 |
| Отдел Менеджеров проектов | 4,89 | 1 | 20,45 |
| Отдел программирования и защиты информации | 5 | 0 | 0 |
| Итого: | 65,84 | 16 | 24,3 |
Хотелось бы отметить, что все уволившиеся сотрудники уходили по собственному желанию. В основном увольнялись сотрудники, отработавшие менее трех месяцев. Чаще всего это те люди, которые не справлялись с темпами работы, стрессами или были недовольны заработной платой.
В таблице 6 хорошо видно, что в строительно–инвестиционном блоке наблюдается очень высокая текучесть кадров. Если сравнить эти данные с таблицей 5 описывающей возрастной состав персонала Компании, то можно будет увидеть, что самый высокий показатель текучести наблюдается в отделах, где работают молодые люди моложе 30 лет.
Высокая текучесть кадров наблюдается в следующих отделах: тендерном, управляющих проектами, строительном и инвестиционно– строительном. Сотрудники данных отделов всегда находятся на передовой. Поясним, почему это происходит, вкратце описав их основные функции. Строительный отдел контролирует все строительные процессы, а также составляет сметы и закупает все необходимые материалы. Тендерный отдел постоянно занимается поиском и подбором наиболее выгодных подрядчиков. Управляющие проектами контролируют все строительные процессы, руководят составлением сметы и закупкой материалов, также занимаются поиском подрядчиков и ведением проектной документации. А строительно– инвестиционный отдел контролирует все вышеперечисленные отделы, и проверяет всю проектную документацию. Таким образом, эти отделы являются основополагающими в данном блоке, поэтому темпы работы в них не каждому сотруднику оказываются под силу. Еще одной причиной текучести кадров является отсутствие полноценного процесса обучения нового человека, которого отбирают без специального образования.
Целесообразно рассмотреть коэффициент текучести кадров в динамике. По данным компании, текучесть кадров на конец 2017 года составила 19,5%, а на конец 2018года составила 22,1%. Представим текучесть кадров в графическом виде на рисунке 18.
Рисунок 18 – Коэффициент текучести кадров за 2017–2019 гг.
На протяжении рассматриваемого периода происходит увеличение коэффициента текучести кадров на предприятии ООО «Пломбир»: 19,5% в 2017 году, 22,1% в 2018году и 24,3% в 2019году. Увеличение коэффициента текучести кадров является негативной тенденцией и свидетельствует о наличии внутриорганизационных проблем в системе управления персонала.
Текучесть кадров еще отрицательным образом отражается на деятельности компании: не позволяет образовываться коллективу; не позволяет образовываться корпоративному духу; способствует понижению производственных показателей и эффективности работы. Кроме того, текучесть кадров отрицательным отражается: на моральном состоянии оставшихся рабочих; на их мотивации труда; преданности компании.
Необходимо знание причин, вызвавших увольнение сотрудников. Проведем анализ причин текучести кадров.
Анализ причин текучести кадров «Пломбир» за 2017–2018 гг. показан в таблице 7.
Таблица 7 – Анализ причин текучести кадров «Пломбир» за 2017–2018 гг.
Представим причины текучести кадров в графическом виде на рисунке 19.
Рисунок 19 – Структура причин текучести кадров
На протяжении рассматриваемого периода основной причиной увольнения персонала послужило неудовлетворение характером работы. Следовательно, необходимо разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности системы отбора и найма персонала.
По результатам проведения на предыдущем этапе анализа, была выявлена проблема в оценке профессиональных качеств работников, существующая в ООО «Пломбир». Она связана с отрицательными факторами. Следовательно, совершенствование оценки профессиональных качеств работника в ООО «Пломбир» предполагает выстраивание более эффективного порядка ее проведения.
В таблице 8 показаны выявленные проблемы процесса оценки профессиональных качеств работника при отборе и подборе кадров и пути их решения.
Таблица 8 – Выявленные проблемы процесса оценки профессиональных качеств работника при отборе и подборе кадров и пути их решения
Основным выявленным недостатком процесса оценки профессиональных качеств работника при отборе и подборе кадров является одинаковая форма оценочного листа для всех категорий работников (как для рабочих, так и для управленцев).
Таким образом, необходимо усовершенствовать методику проведения оценки профессиональных качеств кандидатов на стадиях подбора и отбора специалистов.
Нами был составлен вывод, что найм сотрудников при приеме на работу руководство компании ООО «Пломбир» реализуется по ряду критериев: образование и опыт работы; уровень профессиональных знаний, умений, навыков; деловые и личные качества; физические характеристики (состояние здоровья, внешний вид, манера поведения).
На протяжении рассматриваемого периода происходит увеличение коэффициента текучести кадров на предприятии ООО «Пломбир»: 19,5% в 2017 году, 22,1% в 2018году и 24,3% в 2019году. Увеличение коэффициента текучести кадров является негативной тенденцией и свидетельствует о наличии внутриорганизационных проблем в системе управления персонала.
Необходимо знание причин, вызвавших увольнение сотрудников. На протяжении рассматриваемого периода основной причиной увольнения персонала послужило неудовлетворение характером работы. Следовательно, необходимо разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности системы управления персоналом.
3. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы отбора и найма персонала в ООО компании «Пломбир»
3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности процесса отбора и найма персонала в компании ООО «Пломбир»
По результатам проведенного анализа были выявлены две проблемы: увеличение коэффициента текучести кадров на предприятии ООО «Пломбир»: 19,5% в 2017 году, 22,1% в 2018году и 24,3% в 2019году. Также на протяжении рассматриваемого периода происходит увеличение числа сотрудников, которые работают в компании менее 1 года. Это довольно тревожная тенденция, поскольку свидетельствует о слабой системе адаптации для новых сотрудников, о неэффективной системы мотивации и стимулирования новых сотрудников. В результате этого компания тратит средства на поиск, прием, отбор и найм персонала.
Сопоставив полученные результаты, можно сделать вывод, что в компании неэффективная система отбора персонала, в результате чего происходит отбор сотрудников, которые плохо информированы о характере работы, а также не обладают достаточным опытом и уровнем квалификации для конкретной работы, в результате чего увольняются в течении первого года работы.
На основе данного вывода разработаем ряд рекомендаций, направленных на совершенствование системы отбора персонала.
Совершенствование системы оценки профессиональных качеств работника при отборе и подборе кадров в ООО «Пломбир» предлагается вести по следующим направлениям:
Создание карты компетенций для вакантных должностей.
Для начала определим что представляет собой карта компетенций. Карта компетенций – это, по сути предоставление в полной мере всех характеристик личности кандидата, который идеально будет подходить на должность. В карте компетенций указываются какие способности для реализации определенных функциональных обязанностей, какое поведение и роли он должен исполнять. На наш взгляд, карта компетенций должна выглядеть следующим образом:
- профессионализм, который включает в себя необходимое образование, опыт, квалифицированные знания, умения, навыки и т.д., а также характеристики личности;
- соответствие установленной в подраздедении культуры взаимодействия;
- Карта компетенций была составлена с помощью усилий руководителя подразделения с вакантной должностью и сотрудника кадрового управления.
- Карта компетенций позволит проводит грамотное собеседование, способствующее полноценному выявлению у соискателя необходимого набора качеств и навыков, компетенций;
- соответствие установленной в подраздедении культуры взаимодействия;
Карта компетенций была составлена с помощью усилий руководителя подразделения с вакантной должностью и сотрудника кадрового управления.
Карта компетенций позволит проводит грамотное собеседование, способствующее полноценному выявлению у соискателя необходимого набора качеств и навыков, компетенций.
- Эффективность системы управления персоналом, в том числе и системой отбора и найма, напрямую зависит от уровня компетентности менеджера по кадрам. В целях повышения эффективности управления кадровой политикой можно рекомендовать следующее предложение – направить менеджера на специализированные курсы по изучению новых методик отбора кадров. В ходе обучения, спецаилисту по кадрам необходимо в полной мере процесс формирования компетенций, процесс оценочных процедур и пр. К примеру, специалисту по кадрам треубется изучить какие вопросы и методики использовать на собеседовании, научиться грамотно строить беседу, уметь выходить из непростых ситуаций, проводить анализ вербальных/невербальных моментов собеседования, составлять надлежащие выводы, исходя из анализа. Данные меропрития дадут возможность грамотно подготовить и организовать собеседование на предприятии, следовательно, поднять уровень эффективность отбора.
Важным требованием в данном случае выступает пересмотр проведения оценки и участников процесса отбора кандидатов. Обязательно менеджер по персоналу должен принимать участие на каждом этапе процесса найма. Также в функции менеджера по персоналу составление модель проведения собеседования, формирование перечня вопросов, обязательно согласовывая эти мероприятия с руководителями иных подразделений. Немаловажно, чтобы менеджер принимал участие в собеседовании и давал свою оценку деловым и личным качествам кандидата, мотивировал и привлекал руководителей структурного подразделения.
Далее, с учетом рассмотренных направлений по совершенствованию процесса оценки профессиональных качеств работника при отборе и подборе кадров, а также с учетом выявленных проблем данного процесса на предприятии ООО «Пломбир», разработаем конкретные мероприятия по оптимизации процесса оценки профессиональных качеств работника при отборе и подборе кадров «Пломбир»:
- Аудит системы оценки профессиональных качеств персонала на этапе отбора и подбора кадров, который включает оценку методик и средств отбора, реализует проведение оценки качества требований, которые предъявляют к кандидатам для того, чтобы исполнять свои функциональные обязательства на рабочем месте, то есть их соответствия фактической работе, которую будет делать работник в рамках трудовой деятельности.
- Выявление проблем системы оценки профессиональных качеств персонала на этапе отбора и подбора кадров.
- Разработка положения об оценки профессиональных качеств персонала на этапе отбора и подбора кадров- сбор информации о кандидатах. К основным относятся: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, его потенциальные возможности.
- Определение целей оценки профессиональных качеств персонала на этапе отбора и подбора кадров.
- Определение задач оценки профессиональных качеств персонала на этапе отбора и подбора кадров- определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей предприятия; поиск возможных источников кадрового положения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов; разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий.
- Определение порядка проведения оценки профессиональных качеств соискателя на этапе отбора и подбора в отношении специалистов- например, психологическое тестирование, которое проводится в два этапа с письменного согласия кандидатов. На первом этапе оценивается общая профессионально-психологическая пригодность, нормативность, отсутствие личностных паттернов, мешающих устойчивому профессионально-личностному развитию. На втором этапе проводится оценка ресурсного потенциала личности.
- Формирование перечня сотрудников, входящих в состав комиссии для оценки профессиональных качеств руководителей – утверждается руководителем предприятия по представлению начальника службы управления персоналом.
Реализация данных мероприятий позволит повысить эффективность системы оценки профессиональных качеств соискателей на этапе отбора и подбора кадров, и как следствие – повысить эффективность работы предприятия в целом.
В качестве основы для организации процесса оценки профессиональных качеств соискателей на этапе подбора и отбора кадров следует использовать зарубежный опыт, который подразумевает индивидуальную оценку труда.
Таким образом, для оптимизации процесса оценки профессиональных качеств соискателей на этапе подбора и отбора кадров следует разработать Положение об оценке профессиональных качеств соискателей на этапе отбора и подбора, а также оценочные листы для каждой категории сотрудников: для руководителей, для специалистов и для рабочих.
Оценочный лист для оценки профессиональных качеств руководителей.
В данном листе оцениваются профессиональные качества и выполняемые функции. К профессиональным качествам руководителя согласно данному листу относятся:
- уровень профессиональной подготовки;
- уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения отечественного и зарубежного опыта;
- знание способов решения профессиональных задач;
- умение работать с документами;
- умение работать с людьми;
- способность к деловому общению и др.
К личностным качествам руководителя согласно данному листу относятся:
- ответственность (насколько реалистичен руководитель в оценке собственныхвозможностей, всегда ли он выполняет взятые на себя обязательства);
- умение доводить начатое дело до конца (способен ли руководитель довести начатоедело до конца без напоминаний и постоянного контроля со стороны вышестоящего руководства);
- умение ориентироваться в сложной ситуации (как ведет себя руководитель привозникновении непредвиденных, сложных ситуаций, способен ли он правильно сориентироваться и принять оптимальное решение).
Форма листа экспертной оценки руководителей представлена в Приложении 1 к Положению об оценке профессиональных качеств соискателей на этапе отбора и подбора (приложение А).
Оценочный лист для оценки профессиональных качеств специалистов.
В данном листе оцениваются профессиональные качества и выполняемые функции. К профессиональным качествам специалиста согласно данному листу относятся:
- уровень профессиональных знаний (образование, владение ПК и пр.) и стаж работы по специальности;
- исполнительность, способность и умение рационально использовать свое рабочее время, качественно выполнять должностные обязанности, оперативно принимать решения для выполнения поставленных задач;
- способность к освоению новых технических средств и технологий, умение работать с документами;
- умение составлять графики работ, заявки, инструкции, пояснительные записки и установленную отчетность;
- умение строить взаимоотношения с коллегами и вышестоящим руководством;
- самостоятельность, организаторские способности, стремление к профессиональному и должностному росту;
К оцениваемым функциям относятся:
- осуществление взаимодействия со специалистами служб предприятия, своевременное и качественное выполнение плановых работ и заданий;
- изучение и овладение необходимыми нормативными документами, регламентирующими профессиональную деятельность;
- разработка методической и нормативной документации;
- способность к анализу информации, технических данных, показателей и результатов работы, их обобщение и систематизация;
- осуществление поиска наиболее эффективных путей реализации проектов, планов и договоров, повышение их качества;
- организация работы по повышению научно–технических знаний работников, содействие развитию творческой инициативы и внедрению новой техники и технологии;
Форма листа экспертной оценки специалистов представлена в приложении 2 к положению об оценке профессиональных качеств соискателей на этапе отбора и подбора (приложение А).
Оценочный лист для оценки профессиональных качеств рабочих, производственных рабочих.
В данном листе оцениваются профессиональные качества и выполняемые функции. К профессиональным качествам работника согласно данному листу относятся:
- уровень профессиональных знаний (образование и пр.) и производственного опыта;
- инициативность, способность своевременно концентрировать внимание на производственной задаче;
- способность к рациональному подбору кадров и расстановке рабочих и бригад, умение постановки производственного задания;
- организаторские способности, умение строить взаимоотношения с подчиненными, коллегами и руководством;
- умение оперативно решать возникающие проблемы подразделения, добиваться поставленной цели и доводить начатое дело до конца;
- способность находить и использовать эффективные способы мотивации, морального и материального стимулирования подчиненных;
- способность к управленческой работе, к выполнению обязанностей руководителя среднего уровня управления (потенциал повышения в должности);
К оцениваемым функциям относятся:
- осуществление контроля за соблюдением подчиненными производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;
- формирование бригад (их количественного, профессионального и квалификационного состава) и координация их работы;
- осуществление контроля за использованием инструмента, оборудования, сырья, материалов и энергетических ресурсов;
- проведение мероприятий по выполнению правил охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии, технической эксплуатации оборудования и инструмента;
- внедрение передовых методов и приемов труда, участие в аттестации и рационализации рабочих мест;
- совершенствование производственного процесса, организация работы по освоению и внедрению новых технических средств, обеспечивающих производительность труда и качество работы;
- организация работы по повышению квалификации и профессионального мастерства рабочих и бригадиров, обучению их вторым и смежным профессиям;
Форма листа экспертной оценки производственных рабочих представлена в Приложении 3 к Положению об оценке профессиональных качеств соискателей на этапе отбора и подбора (приложение А).
Таким образом, листы экспертной оценки будут использоваться на этапе отбора и подбора и до испытательного срока. А так же в целях повышения эффективности оценки профессиональных качеств работников, после испытательного срока целесообразно проведение структурированного интервью.
На основе разработанных рекомендаций сформируем план мероприятий по реализации проекта совершенствования оценки профессиональных качеств работника, представленный в таблице 9.
Таблица 9 – Этапы реализации мероприятий по совершенствованию процесса оценки профессиональных качеств персонала на этапе отбора и подбора кадров
Далее проведем оценку эффективности предложенных рекомендаций.