Разработка проекта стимулирования персонала предпринимательской фирмы. Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

1.3 Формы стимулирования различных категорий персонала на предприятии

 

Стимулирование труда является, в первую очередь, внешним побуждением, элементом трудовой ситуации, оказывающим влияние на человеческое поведение в области труда, материальной оболочкой мотивации сотрудников. При этом оно несет в себе и нематериальную нагрузку, дающую возможность сотруднику реализации себя как личности и сотрудника сразу. Стимулирование осуществляет выполнение экономической, социальной и нравственной функций.

Экономическая функция состоит в том, что стимулирование труда оказывает содействие увеличению эффективности производства, выражаемое в увеличении производительности труда и качества товаров.

Нравственная функция обосновывается тем, что стимулами к труду формируется активная жизненная позиция, высоконравственный общественный климат в обществе. Вместе с тем требуется обеспечение правильной и обоснованной системы стимулов, учитывая традиции и исторический опыт.

Социальная функция обеспечивается созданием социальной структуры общества посредством различного уровня дохода, в существенной мере зависимый от влияния стимулов на разных людей. Помимо этого, образование потребностей, а в результате и развитие личности предопределяет формирование и стимулирование труда в обществе.

В стимуле закладывается некоторый дуализм, который заключается в том, что, с одной стороны, с точки зрения администрации организации он выступает как инструмент достижения целей, с иной стороны, с точки зрения сотрудника стимул — возможность получить дополнительные блага либо возможность их утратить. Поэтому возможно выделение позитивного стимулирования (возможность иметь что-либо, достижения чего-то) и негативного стимулирования (возможность утратить какой-либо предмет, удовлетворяющий потребность).Стимулы делятся на материальные и нематериальные (рис. 5)

Есть конкретные требования к тому, как организовывать стимулирование труда. Они заключаются в комплексности, дифференцированности, гибкости и оперативности.

Комплексность предполагает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависимо от системы подходов к управлению сотрудниками, опыта и традиций организации.

Дифференцированность обозначает индивидуальный подход к стимулированию различных слоев и групп сотрудников. Подходы к обеспеченным и малообеспеченным сотрудникам должны значительно различаться. Различными должны являться и подходы к опытным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность выражаются в непрерывном пересмотре стимулов зависимо от изменений, которые происходят в обществе и коллективе.

Также Д.А. Аширов в виды материального стимулирования включает зарплату, премию, бонус, соучастие в прибыли и соучастие в собственности, изучая зарплату, в качестве основного, но не самого совершенного, способа материального стимулирования.

Проведя анализ трудов КибановаА.Я., Веснина, В.Р. Шапиро С. А., Травина В.В., Магура М.И., Курбатовой М.Б. можно заключить вывод, что ученые придерживаются единой позиции на установление видов стимулирования, но группировка форм стимулирования несущественно различается (приложение2)

На данный момент, вместе с главными формами стимулирования, возникают и новые формы стимулирования сотрудников.

Кафетерий. На сегодняшний день в практике работы зарубежных компаний возникло много нестандартных методов поощрений, которые могут успешно применять российские предприниматели, включая и такой метод, как дополнительная выплата в стиле «кафетерий”.

Суть данного новшества заключается в том, что при системе выплат в стиле самообслуживания («кафетерий”) администрацией устанавливается верхняя граница средств, на которые она дает согласие выплачивать как дополнительные выплаты, а сотрудники самостоятельно выбирают порядок их получения и создают для самих себя пакет дополнительных выплат. Вместе с тем они могут делать выбор, получать ли им всю сумму сразу либо последовательно, а также выбирать форму — денежную, медицинскую страховку, оплату отдыха и т.д. Привлекательность данной формы — ее демократичность, усиливающая доверие к администрации и повышающая мотивацию к достижению результата.

Из числа видов денежных вознаграждений можно выделить также комиссионные выплаты, премия, участие в прибыли организации.

Комиссионные вознаграждения являются выплатами работнику в конкретной пропорции от доходов, которые он приносит организации. Система оплаты может в полной мере выстраиваться по принципу комиссионных процентов либо комбинировать фиксированную ежемесячную зарплату с дополнительной комиссионной выплатой.

Участие в прибыли организации обеспечивается при помощи разнообразных механизмов. Один из них состоит в покупках акций работниками и служащими, за счет чего работники, выступающие как фактические совладельцы организации, не отделяют себя от компании, и собственный доход тесно увязывают с доходом и прибыльностью собственного предприятия. Привлечение работников в акционерный процесс стимулируют через специальные довольно распространенные программы. Исследования показали, что компании, в которых сотрудники — совладельцы, претерпевают развитие в 2-4 раза быстрее фирм, которые не используют данный механизм.

В общем есть тенденция перехода от систем личного, непосредственно финансового, стимулирования к системам коллективного распределения прибылей от прироста производительности, кроме случаев, при которых очевидно лучше индивидуальное поощрение. Системы распределения прибылей — наиболее развитые и к ним стоит переходить после того, как будут освоены наиболее простые методы поощрения, и в идеале применять их комплексно.

Популярность групповых систем стимулирования возрастает также по той причине, что они дают лучшие возможность реализации целей самой организации и его руководства. Ими обеспечивается прирост производительности не на каком-то рабочем месте, а на участке работ. Эффект от их использования распространяется не просто на показатели результативности и материальную обеспеченность сотрудников, а также на формирование наиболее благоприятного психологического климата, создание сплоченного коллектива. В пределах систем индивидуального поощрения сотрудники зачастую побуждаются только к более высокому заработку.

Бенефиты. Система косвенной материальной мотивации — это т.н. компенсационный пакет (соцпакет), который предоставляют сотруднику. Компенсационный пакет (соцпакет) является бенефитами, которые предоставляются работнику фирмы зависимо от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

Таким образом, стимулирование труда в образовательной организации играет важную роль и является одним из способов осуществления мотивации, которое включает комплекс мер для побуждения сотрудника к более активной (трудовой) деятельности, и способствует удовлетворению определенных потребностей сотрудника.

Стимулирования разделяют на два вида: материальное и нематериальное. Материальное стимулирование бывает как денежное (заработная плата, премии), так и не денежное (вещественные побудители — подарки; и другие стимулы — бесплатный проезд, выдача бесплатных или частично оплачиваемых путевок для отдыха). К нематериальному виду относят: уважение, признание, гибкий график работы, возможность инициативы, возможность карьерного роста, работа в команде, доверие руководства, самостоятельность в принятии решений.

2. Формы стимулирования персонала на примере ООО «М.видео Менеджмент»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «М.видео Менеджмент»

 

М.Видео — российская торговая сеть по продаже бытовой техники и электроники. По данным 2012 год, занимала первое место в России как по продажам на рынке бытовой техники и электроники (12,2 % рынка)[4], так и по доле занимаемых торговых площадей (24 %). Штаб-квартира — в Москве.

Основана в 1993 году Александром Тынкованом, его братом Михаилом Тынкованом и Павлом Бреевым, когда был открыт первый магазин «Мир Видео» в Москве, на улице Маросейка. В течение 1990-х сеть работала только в Москве. В 2001 году «М.Видео» открыла свой первый магазин в регионе — в Нижнем Новгороде. В 2007 году компания открывает 100-й магазин (в Санкт-Петербурге).

4 марта 2010 года в московском гипермаркете «М.Видео» начинает работу розничный магазин Apple Shop. В 2010 году состоялось открытие 200-го магазина (в Новосибирске).

В августе 2012 года в Нижнем Новгороде открыт первый за пределами Москвы интернет-магазин компании. 19 октября 2012 года компания открывает ещё 15 интернет-магазинов. С 2012 года компания объявила, что сосредоточит свои усилия на развитии стратегии Omni-channel[6]: интернет-магазин интегрирован с маркетингом, ассортиментом и ценовой политикой розничной сети. По итогам 2015 года доля интернет-продаж превысила 11 % от оборота.

В 2013 году в Омске состоялось открытие 300-го магазина «М.Видео».

В конце 2014 года компания «М.Видео» запустила креативную кампанию «НИИ Р.А.З.У.М», в рамках которой впервые в своей истории использовала образ знаменитости в рекламной коммуникации. Лицом компании стал телеведущий Александр Пушной, появившийся во всех визуальных коммуникациях: от интернета и outdoor-форматов до телевизионных роликов.

В июне 2016 года открыла самый восточный магазин сети во Владивостоке. Также половина из запланированных на 2016 год выходов «М.Видео» в новые города придется на Дальний Восток.

В апреле 2013 года представители М.Видео заявили о готовящемся поглощении своего основного конкурента — российской сети «Эльдорадо» — и направили в Федеральную антимонопольную службу ходатайство о покупке 100 % сети у владельца — чешской PPF Group. В июле 2013 года ФАС разрешила сделку, наложив ограничения на доминирование объединённой сети в ряде регионов. В августе 2013 года компания заявила об отказе от покупки ближайшего конкурента из-за отсутствия консенсуса по условиям сделки и предписаний ФАС.

В декабре 2016 года стало известно о покупке контрольного пакета М.Видео группой «Сафмар» Михаила Гуцериева, которая владеет конкурентами — Эльдорадо и Техносилой.

Контролирующим акционером М.Видео на ноябрь 2013 года является компания Svece Limited с долей 57,7 %. Бенефициарами Svece являются основатели компании – Александр и Михаил Тынкованы, а также Павел Бреев. Часть акций находится в свободном обращении (биржевой тикер MVID на Московской бирже).

14 декабря 2016 года группа «Сафмар» объявила о приобретении 100% акций Svece Limited, принадлежащей Александру Тынковану и его партнерам. Таким образом, Сафмар получит контроль над 57,7% акций ПАО «М.Видео». В марте 2017 ФАС одобрила сделку, но вынесла антиконкурентное предписание, детали которого не разглашаются.

По состоянию на конец 2016 года сеть «М.Видео» включает 398 магазинов в 165 городах России, а также интернет-магазины во всех городах присутствия.

Далее рассмотрим основные экономические показатели деятельности ООО «М.видео Менеджмент».

Следовательно, в течение 2015-2016 гг. организация несет убыток: в 2015 г. суммой 311672 тысяч руб., в 2016 г. -25455 тысяч руб. Тем не менее, положительная тенденция — то, что суммы убытков динамично снижаются. Убытки возникли по причине увеличения суммы себестоимости реализации с 2014 по 2016 года на сумму 732279 тысяч руб. либо на 57,69%. Также положительный момент — понижение процентов к уплате на 21454 тысяч руб. либо на 38,73%.

Таблица 2 Основные финансовые показатели деятельности ООО «М.видео Менеджмент», тыс. рублей

 

Анализ показателей рентабельности осуществим на основании сведений бухгалтерской отчетности и выразим в таблице 3.

Таблица 3 Анализ показателей рентабельности ООО «М.видео Менеджмент» за 2014-2016 год

 

По осуществленным вычислениям оценки рентабельности сформулированы нижеследующие выводы:

Общей динамикой главных показателей рентабельности отражается негативная тенденция общей деятельности ООО «М.видео Менеджмент». Показатели рентабельности расходов понизились в 2015 г. в отношении 2014 года на 45,03 пункта, а в 2016 г. в отношении 2015 года отмечается существенное улучшение этого показателя на 19,26 пункта. На конец 2016 г. показатель рентабельности затрат равен 8,18, т.е. организация получала 8,18 копеек прибыли с 1 руб. расходов.

Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли в 2015 г. понижается в отношении 2014 года на 215,01 пункта, в 2016 г. в отношении 2015 повышается на 186,7 пункта.

Рентабельность продаж по прибыли от продаж в 2015 г. в отношении 2014 года понижается на 45,03 пункта, что есть отрицательный момент в общем планировании финансовой деятельности ООО «М.видео Менеджмент». Однако в 2016 г. в отношении 2015 этот пункт обладает значительным улучшением на 19,26 пунктов.

Рентабельность продаж по чистой прибыли в 2015 г. в отношении 2014 года понижается на 0,46 пункта, в 2016 г. по сравнению с 2015 г. понижается на 0,04 пункта.

 

2.2. Анализ кадрового состава ООО «М.видео Менеджмент»

 

Кадровая политика ООО «М.видео Менеджмент» формируется и осуществляется для управления персоналом, а также для формирования условий развития последнего. Она направлена на кадровое обеспечение компании на всех уровнях управления, подготовку и переподготовку персонала, его подбор и расстановку, формирование и подготовку резерва, мотивацию на повышение эффективности труда, информационно-воспитательную работу в коллективах, а также управление процессом обеспечения жизнедеятельности сотрудников компании и решение их социальных вопросов. Данный документ строится с учетом стратегии развития, требований персонала и требований, предъявляемых к нему.

Основными направлениями кадровой политики компании являются:

• совершенствование отбора кадров на основании использования конкурсного отбора;
• укомплектование кадрами высокой квалификации, которые обладают необходимым уровнем образования и квалификации;
• омоложение коллектива;
• повышение квалификационного и образовательного уровня персонала;
• выполнение и формирование конкретных социальных программ, которые направлены на обеспечение более важных потребностей персонала – оздоровление и охрану труда, формирование условий для развития в профессиональной сфере, предоставление жилья;
• адресное оказание помощи отдельным категориям работников.

Кадровая политика основывается на принципах самостоятельности, социального партнерства, творческого подхода и единства принципов. Исходя из конкретных мероприятий, проводимых в ООО «М.видео Менеджмент» в сфере управления персоналом и социального развития, локальных нормативных актов, можно определить содержание кадровой политики.

Планирование численности персонала компании осуществляется в несколько этапов:

• проводится анализ имеющегося персонала по различным параметрам;
• рассчитывается потребность в персонале на определенную перспективу, исходя из стратегических задач компании;
• проводится сопоставление полученных и имеющихся данных;
• составляется план по удовлетворению потребностей в персонале.

План может включать в себя внесение изменений в структуру управления, привлечение дополнительного персонала, переобучение имеющихся сотрудников, развитие наиболее ценных кадров компании и многое другое.

Специалистов ООО «М.видео Менеджмент» можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

1) функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (финансовый директор, менеджеры и др.);

2) специалисты – специалисты отдела кадров, юрист;

3) служащие –операторы ПК, секретарь и др.

4) рабочие.

Анализ изменения численности персонала ООО

Данные, которые характеризуют изменение численности персонала ООО «М.видео Менеджмент» представлены в таблице 4. Численность персонала ООО «М.видео Менеджмент» в 2013-2016 гг. сократилась с 410 до 390 человек. При этом численность специалистов снизилась на 10 человек, численность рабочих увеличилась на 10 человек. Это связано с оптимизацией расходов на управленческий аппарат.

Таким образом, среднесписочная численность работников за рассматриваемый период снизалась на 4,9%.

Таблица 4 Анализ изменения численности персонала ООО «М.видео Менеджмент» в 2013-2016 гг.

 

Изменение количества сотрудников произошло из-за сокращения управленческого персонала на 20 человек, специалистов – на 10 человек, и увеличения обслуживающего персонала на 10 чел., тогда как численность персонала ООО «М.видео Менеджмент» в 2016 г. по сравнению с 2015 г. не изменилась.

Качественный анализ состава персонала по возрасту

Проведем качественный анализ состава персонала по возрасту (табл. 5).

Таблица 5 Анализ персонала ООО «М.видео Менеджмент»по возрасту в 2013-2015 гг. (чел)

 

Анализ персонала ООО «М.видео Менеджмент» по возрасту показал, что в структуре персонала компании за 2013-2015 возросла доля молодого персонала (в возрасте до 35 лет), в то время как количество сотрудников в возрасте более 55 лет, сократилось. А в 2016 г. по сравнению с 2015 г. возрастная структура персонала компании не изменилась.

Анализ показал, что возрастная структура сотрудников предприятия достаточно равномерна.

Качественный анализ состава персонала по уровню образования

Проведем качественный анализ состава персонала по уровню образования (табл. 6).

Таблица 6 Анализ персонала ООО «М.видео Менеджмент»по уровню образования в 2013-2015 гг.

 

За исследуемый период доля сотрудников, имеющих среднее образование, снизилась с 38,54 % до 26,15 %. Доля сотрудников имеющих высшее образование выросла с 14,88 % в 2013 г. до 17,44 % в 2016 г. Большая часть персонала имеет среднее и общее профессиональное образование.

Анализ персонала ООО «М.видео Менеджмент» по уровню образования показал, что в структуре управленческого персонала компании за 2013-2015 гг. существенно выросла доля сотрудников, которые имеют образование выше, чем среднее. Доля сотрудников, которые имеют только среднее образование, сократилась, что говорит об общем повышении квалификации персонала. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. структура персонала компании по образованию не изменилась.

Таким образом, проведенный анализ структуры и качественный анализ персонала ООО «М.видео Менеджмент» показал, что уровень квалификации персонала в целом достаточен для того, чтобы достигать целей организации.

Таблица 7 Анализ показателей движения персонала ООО «М.видео Менеджмент» за 2013-2016 гг.

 

По данным анализа видно, что в 2016 году увеличилось число принятых на работу и уволившихся сотрудников. Во все периоды равно нулю число уволенных за прогулы.

В 2016 г. произошло увеличение коэффициента постоянства состава персонала, что также является положительным экономическим фактом.

Коэффициент оборота по приему изменился незначительно, вырос с 2,44 в 2013 г. до 2,56 в 2016 г. Коэффициент оборота по выбытию снизился с 4,88 в 2013 г. до 2,56 в 2016 г. Это говорит о том, что доля сотрудников, подвергшихся увольнению, снизилась. Коэффициент текучести кадров на 2016 год составляет 2,56. Это свидительствует о низкой текучести персонала.

Таким образом, проведенный анализ динамики персонала ООО «М.видео Менеджмент» показал, что персонал организации достаточно квалифицирован, текучесть кадров низкая.

Для оценки системы управления персоналом необходимо рассмотреть результаты опроса работников, которые были проведены в компании.

Показателем хорошей мотивации труда является отношение к труду, заинтересованность в реализации собственного творческого и физического потенциала, с одной стороны, и удовлетворенность трудом, с другой стороны.

 

Данные опроса показывают, что собственные умения (знания, способности, навыки) на работе реализуют в полной мере менее 30% работников.

Наиболее низкий уровень удовлетворенности выявлен у управленческого персонала (29,73%), 40% менеджеров и специалистов своей работой удовлетворены, и только 7% менеджеров и 4% специалистов не удовлетворены своей работой.

 

Среди факторов, негативно влияющих на реализацию способностей, респонденты прежде всего отмечают:

• 46% сотрудников отнесли к негативно влияющим факторам отсутствие связи между заработной платой, профессионализмом и квалификацией;
• Треть сотрудников (32%) отметили, что одна из причин неполной реализации потенциала это слабое стимулирование в моральном плане.
• Примерно пятая часть сотрудников отметили не корректные взаимоотношения между сотрудниками (22%).

 

Условия для последующего продвижения хорошими считают только 16% респондентов. В наибольшей степени неблагоприятная ситуация среди специалистов, которые в большей мере не удовлетворены существующей системой продвижения (39% оценили эти условия как плохие). А для специалистов, возраст которых, в свою очередь, в среденм 26-40 лет (57,14%) и моложе, важно видеть перспективу последующего карьерного роста, а у 23,81% специалистов есть квалификации и резервы, которые, в свою очередь, у них выше, чем требует их текущая работа.

Последний вопрос касался в наибольшей степени главных факторов мотивации работников и отвечающие могли самостоятельно выбирать два любых ответа.

 

Ответы, которые были получены по ходу опроса (рис. 2.11) оказались распределены следующим образом: подавляющее большинство опрошенных ( 79%) мотивируются хорошей зарплатой, вторым по значимости был ответ о потенциальном карьерном росте, за него были отданы 67% голосов сотрудников, третьим стал критерий «публичное признание заслуг» — 65%, в пользу корпоративности сделали выбор — 42%, хорошие условия труда в меньшей мере влияют на мотивацию, но за них были отданы более половины голосов участников опроса.

Таким образом, результаты исследования мнений сотрудников говорят о том, что сотрудники реально оценивают систему управления персоналом, знают о слабых сторонах в политике управления персоналом.

Ожидания сотрудников, главным образом связаны с хорошей заработной оплатой, хорошим психологическим климатом в коллективе и возможностью карьерного роста.

Для анализа системы управления персоналом ООО «М.видео Менеджмент» на основе использования различных способов мотивации труда, проведем общий анализ удовлетворенности работников и их мотивации к трудовой деятельности.

 

2.3 Методы стимулирования персонала ООО «М.видео Менеджмент»

 

Как один из факторов, оказывающий плодотворное влияние на развитие предприятия, выступает сформированная в коллективе атмосфера и благоприятные условия для работы.

ООО «М.видео Менеджмент» создана и действует профсоюзная организация, членами которой являются 96% рабочих и служащих. В каждом из производственных подразделений предприятия существует своя профгруппа. Координирует их действия профсоюзный комитет. Профком защищает социально-экономические права и интересы работников, контролирует соблюдение законодательства о труде, следит за исполнением положения об охране труда и сохранению здоровья трудящихся, рассматривает заявления на оказание материальной помощи.

Между администрацией и профсоюзной организацией заключен коллективный договор, который определяет, не только права и обязанности сторон, но и предоставляет дополнительные льготы и гарантии работникам.

Анализ системы управления персоналом

В таблице 8 представлен анализ системы управления персоналом ООО «М.видео Менеджмент».

Таблица 8 Анализ системы управления персоналом ООО «М.видео Менеджмент»

 

Основной целью ООО «М.видео Менеджмент» в вопросах управления персоналом является создание и поддержание производственно-эффективного предприятия, предоставляющего максимального возможности раскрытия потенциала человеческих ресурсов.

Основное условие при зачислении – обязательство отработки в организации не менее трех лет после окончания учебного заведения. Число выпускников, которые желают обучаться по направлению ООО «М.видео Менеджмент» повышается из года в год, как и объемы средств, выделяемые организацией на их подготовку.

Особое внимание уделяется в ООО «М.видео Менеджмент» подготовке кадрового резерва руководителей старшего и среднего звеньев. Ежегодно рассматриваются списки кадрового резерва, осуществляется оценка последнего, проводится плановая подготовка (обучение по специальным программам, стажировка в руководящей должности и др.).

Для мотивации у молодежи профессионального и карьерного роста проводится ежегодная научно-техническая конференция молодежи. Выступая на конференции, молодые специалисты создают себе хороший ресурс для дальнейшего развития. Победители конкурса получают возможность серьезно продвинуться по служебной лестнице, пройти стажировку за рубежом. Победа на конференции учитывается при начислении вознаграждения по итогам работы за год.

В ООО «М.видео Менеджмент» применяются следующие форм повышения квалификации руководителей и специалистов:

• курсы целевого назначения;
• производственно-экономические семинары;
• краткосрочные занятия;
• стажировка;
• самообразование.

Кроме стандартных методов обучения в ООО «М.видео Менеджмент» практикуется ряд методов, которые выполняют аналогичную функцию.

Мотивация в управлении персоналом в ООО «М.видео Менеджмент» определяется как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.

В условиях рыночных отношений на первый план выдвигаются показатели премирования, направленные на увеличение объемов производства, роста прибыли, повышения качества продукции.

В целях материальной заинтересованности работников ООО «М.видео Менеджмент» в общих результатах повышения производительности труда, выполнения и перевыполнения плана производства, снижения себестоимости, улучшения качества услуг, соблюдения и укрепления производственной и трудовой дисциплины на предприятии введено положение о премировании. Премирование производится из результатов работы за месяц, рассматривается вклад работника в достижение общих результатов.

Система оплаты труда в ООО «М.видео Менеджмент» основывается на 21-разрядной единой тарифной сетке, принятой на предприятии. Каждому рабочему соответственно его уровню знаний и умений устанавливается квалификационный разряд. Квалификационный разряд повышают после прохождения производственно-экономических курсов. Но перед тем как пройти обучение на таких курсах работник должен проработать некоторое время, чтобы приобрести соответствующий опыт работы. Если работник не справляется со своими непосредственными обязанностями, направление на такие курсы считается нецелесообразным.

Методы материальной мотивации персонала ООО «М.видео Менеджмент» схематично представлен на рисунке 11.

---

Страницы:   1   2   3   4