Разработка проекта стимулирования персонала предпринимательской фирмы. Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4

---

Для того чтобы оценить эффективность системы мотивации, применяемой на предприятии и выявить ее сильные и слабые стороны, проведем, прежде всего, анализ расходования средств на оплату труда. Для этого изучим структуру заработной платы на предприятии.

Структура месячной заработной платы одного работника приведена в таблице 9.

Таблица 9 Структура заработной платы одного работника

 

Из таблицы 15 видно, что фонд заработной платы в основном состоит из тарифного и часового фонда, дневной фонд составляет небольшую долю.

Проведем анализ тарифного фонда заработной платы, результаты отразим с помощью диаграммы (рис. 12).

Из рисунка 12 можно увидеть, что большая часть тарифного фонда – это оплата по тарифу, которая составляет 89,28%, из чего следует, что тарифный фонд стабильный. Данный момент, бесспорно, является весомым инструментом мотивации сотрудников.

 

Доплаты, которые входят в тарифный фонд, призваны компенсировать тяжелые условия труда, что также играет положительную роль для работника. Теперь проанализируем часовой фонд заработной платы. Результаты анализа отражены на рис. 13.

 

В структуре часового фонда самую большую долю занимает доплата за выполнении нормированных заданий (61,79 %), премия за количесвенные и качественные показатели работы (15,45 %), надбавка за профессиональное мастерство (6,18 %), доплата за часы, отрабатанные в вечернее время (13,87 %).

Доплаты и надбавки, которые составляют часовой фонд заработной платы направлены на стимулирование сотрудников к выполнению своей работы качественно и в полном объеме.

Для завершения рассмотрения структуры заработной платы проанализируем месячный фонд заработной платы, а результаты анализа отразим на рисунке 14.

 

Из рисунка 14 мы видим, что главными составляющими месячного фонда оплаты труда являются оплата по тарифу (52,79%) и доплата за выполнение нормированных заданий (23,65%).

Следующие по значимости – это премия за качественные и количественные показатели работы (5,91%) и доплата за часы, отработанные в вечернее время (5,31%).

Доплата за сверхурочные работы (2,59%), надбавка за профессиональное мастерство (2,37%), доплата за часы, отработанные в ночную смену (1,04%), надбавка за напряженность труда (3,17%) и доплата за условия труда (3,17%) составляют небольшую долю общего объема месячного фонда заработной платы.

Подводя итог, можно сказать, что структура фонда заработной платы направлена на поддержание плодотворной работы предприятия и стимулирование работников.

ФОТ по действующей инструкции органов статистики включает в себя не только фонд оплаты труда, который относится к текущим издержкам, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, которая остается в распоряжении экономического субъекта.

Как мы видим по сведениям таблицы 10, большим удельным весом в составе средств, которые использованы на оплату труда, обладает ФОТ, входящий в себестоимость услуг. В целом за 2016 г. произошло увеличение расходов на оплату труда, но это обусловлено увеличением окладной части работников. Что же касается премиальных расходов и доплат за профессиональное мастерство, то по этой статье расходов на оплату труда произошел спад, что не могло не отразиться на экономическом субъекте в целом, а как факт невыполнение поставленных задач руководством экономического субъекта.

Таблица 10 Анализ использования средств, направляемых на оплату труда в ООО «М.видео Менеджмент» в 2015 – 2016 гг.

 

Переменная часть заработка зависит в данном случае от результативности труда сотрудников, что с одной стороны неправильно (поскольку переменная часть должна находиться под воздействием эффективности труда самого сотрудника и он способен своим трудом ее изменять), а с другой стороны – труд административных сотрудников является косвенно связанным с итогами труда, а, следовательно, должен быть тем или иным образом с ним связан в части вознаграждения.

Особое внимание руководством предприятия уделяется также социально-психологическим методам мотивации. На предприятии проводятся мероприятии, которые направлены на формирование корпоративного духа:

• конкурсы профессионального мастерства среди работников, лучшие поощряются грамотами и денежными премиями;
• организуются поздравления с днем рождения с вручением подарков от предприятия;
• создана система сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия;
• проводятся корпоративные мероприятия (празднование Нового года, дня создания предприятия, юбилейных дат, участие в спортивных мероприятиях, проводимых в области).

Для получения более полной картины эффективности системы мотивации труда был проведен опрос сотрудников предприятия с помощью анкетирования.

Основными целями анкетирования стали: анализ потребности повышение удовлетворенности персонала работой и заработной платой; выявление мотивационных предпочтений людей; выяснение главных проблем и причин недовольства работников системой стимулирования персонала на предприятии.

Достижение данных целей должно повлечь создание оптимальных условий для максимально эффективной работы каждого сотрудника ООО «М.видео Менеджмент».

Анкетирование проводилось анонимно, что дало возможность людям чувствовать себя свободнее и давать ответы откровенно. При этом, все желающие имели возможность подписать анкету, если считали это нужным. При обработке результатов проводили подсчет средних баллов по каждому вопросу.

По результатам анкетирования выявилось, какие аспекты деятельности и условий труда являются особо значимыми для большей части сотрудников, а также, что ведет у них к недовольству, что вполне нравится, и что они хотели бы поменять.

Результаты анкетирования оказались следующими.

Более чем половину опрошенных сотрудников вполне устраивает выполняемая работа (52%). Распределение ответов на данный вопрос анкеты отражено на рисунке 15.

 

Однако 28% сомневаются в ответе на данный вопрос, а 20% опрошенных вообще не устраивает их нынешнее положение, что говорит о неудовлетворенности от выполняемой работы. Причинами этого могут быть различные, например, человек может считать, что он заслуживает более высокой должности или его не устраивают условия труда. В данном случае положительное влияние на данную ситуацию может оказать планирование карьеры работников предприятия.

На рисунке 16 отражена удовлетворенность работников ООО «М.видео Менеджмент» существующей системой оплаты труда.

 

Мы видим, что существует неудовлетворенность существующей системой оплаты труда. Считают свою заработную плату соответствующей трудовому вкладу лишь 28% опрошенных.

Ответы на следующий вопрос показали уровень взаимоотношений, сложившийся в коллективе (рис. 17).

Мы видим, что большинство сотрудников испытывают затруднения в общении с коллегами в зависимости от сложившейся ситуации (48%). Это негативный фактор, который снижает производительность труда, так как психологический климат на рабочем месте очень важен для работника. Здесь большую роль играет общее руководство коллективом, которое должно быть направлено на разрешение возможных конфликтных ситуаций.

 

Следующий вопрос касался процесса обучения работников предприятия. Ответы на него распределились следующим образом: положительно ответили 89% работников, а 11% ответили, что обучение не проходили (рис. 18).

 

Полученные данные говорят о том, что работники предприятия проходят повышение квалификации, а это значит, что руководство предприятия понимает важность профессионального развития своих сотрудников, однако, охват пока еще не полный и касается это, в первую очередь, категории рабочих, многие из которых хотели бы повысить свои разряды. Некоторые работники высказывались о желании повторить обучение.

На рисунке 19 отражается удовлетворенность работниками оснащенностью рабочих мест.

 

Мы видим, что на предприятии существует неудовлетворенность оснащением рабочих мест необходимым оборудованием (43%). Это связано с тем, что назрела необходимость в приобретении нового оборудования на некоторых участках.

Большинство сотрудников предприятия считают, что значимость психологического климата при оценке работы коллектива очень важна (61%), но на первый план ее ставить не нужно (30%) (рис. 20).

 

На следующий вопрос анкеты 73% работников ответили, что общая психологическая атмосфера в коллективе оказывает благоприятное воздействие на их работу, а 19% отметили противоположное влияние (рис. 21).

 

Подобное распределение говорит о существовании конфликтной ситуации в коллективе.

Ответы на вопросы об удовлетворенности работой и взаимоотношениями в коллективе, об отношении к членам коллектива руководителя подтвердили, что, несмотря на достаточно дружелюбную атмосферу в коллективе, сотрудники не вполне удовлетворены своей работой, отношениями с коллегами и общей психологической атмосферой, сложившейся на предприятии, присутствует некоторая напряженность в отношениях с руководством. Трения, в основном, возникают между подчиненными и начальством.

Большая часть коллектива (52%) считает, что руководство относится к ним доброжелательно и уважительно, независимо от трудовых успехов и дисциплины. Это говорит о профессионализме руководителей и их высоком культурном уровне развития.

Однако есть и недовольные (в основном нарушившие тем или иным образом трудовую дисциплину), которые считают, что хорошо к ним относятся только в случае, если они не нарушают дисциплины (36%). Положительным фактором является отсутствие в ответах варианта «безразличное ко всем», что говорит о стремлении руководства участвовать в жизни коллектива.

Отвечая на вопрос: «Что Вас привлекает в Вашей работе», многие ответили, что их привлекает возможность постоянного совершенствования своих знаний ‑ 27,8%. Возможность передавать свои знания другим стала главным в труде для 11% опрошенных.

Оказалось, что не имеет претензий к молодым работникам только один руководитель из всех опрошенных. Наибольшее количество руководителей отметили, что у молодежи отсутствует чувство ответственности, которое, как нам кажется, можно воспитать посредством примера со стороны старшего поколения и в том числе руководителей.

Привлекает внимание наличие большого процента руководителей, обративших внимание на отсутствие желания работать у молодого поколения, что, по нашему мнению, говорит о недостатках системы мотивации на предприятии.

На третьем месте стоит отсутствие инициативности и недостаток теоретических знаний и практических навыков. Причем следующую позицию занимает ответ о нехватке в основном практических навыков.

Теоретические знания молодые люди получают в лицеях и колледжах, и данное утверждение подтверждает практические результаты наблюдения за трудовой деятельностью молодежи, пришедшей на работу после окончания данных учебных заведений, а точнее ‑ низкий уровень профессиональной подготовки. Проблему освоения практических навыков обязана решать производственная практика учащихся. Основываясь на утверждениях руководителей, можно сделать вывод о неэффективности прохождения производственной практики.

Необходимо отметить, что 27,6% респондентов проведенного нами опроса привлекает творческий характер труда к работе на их теперешнем рабочем месте.

Таким образом, в результате анкетирования мы выяснили, что приоритетными вопросами для персонала при выборе или смене работы является зарплата, далее – карьера и взаимоотношение с коллегами. Среди общих выводов анкетирования можно отметить, что наибольшее недовольство вызвала существующая оплата труда, несмотря на существующую ее оптимальную структуру. Одной из причин может быть уже отмеченное отсутствие желания работать у молодежи. Также другой причиной, в виду загруженности производственного персонала и элементарной нехватки времени, может являться отсутствие должного внимания к учащимся, проходящим производственную практику.

 

3. Разработка направлений совершенствования форм стимулирования труда персонала ООО «М.видео Менеджмент»

3.1.Разработка эффективной системы стимулирования ООО «М.видео Менеджмент»

 

Общеизвестно, что постоянная – «тарифная» часть зарплаты (даже в случае ее постоянного пересмотра) очень скоро начинает восприниматься работниками как должное. В результате она перестает выполнять свою основную функцию – стимулирование. Именно поэтому одна из самых сложных и важных задач для руководства состоит в разработке и внедрении эффективной системы оплаты труда.

Основными принципами эффективной системы оплаты труда являются:

‑ «прозрачность» и легкость для понимания сотрудниками;

‑ справедливость;

‑ обладание стимулирующим воздействием к достижению целей организации.

Проведя анализ существующих систем оплаты труда и систем премирования, был сделан вывод, что самой оптимальной для ООО «М.видео Менеджмент» может стать модель премирования, которая основана на ключевых критериях эффективности, т.е. является системой премий по результатам труда.

Основанием выбора стал тот факт, что подобная система оценки деятельности работника показывает, обеспечиваются ли в том или ином подразделении условия, которые позволяют выполнять планы по прибыли.

Основными целями данной модели премирования являются:

‑ повышение мотивации труда работников;

‑ совершенствование системы оплаты труда;

‑ повышение производительности труда;

‑ повышение выручки;

‑ повышение качества услуг.

Ключевые критерии эффективности должны легко поддаваться измерению, иметь соответствующую информационную базу, быть понятными работникам. Во избежание повторного счета при подведении итогов они не должны быть взаимозависимыми. В идеале ключевые критерии эффективности рассчитываются как для всего коллектива (т.е. на уровне предприятия в целом), так и для отдельных групп работников.

Разработка своей системы премирования и методики расчетов премиальных вознаграждений всегда будет эффективнее, поскольку будет учитывать:

‑ этап и уровень развития предприятия;

‑ иерархическую структуру;

‑ особенности системы управления;

‑ цели стратегического развития;

‑ ресурсные возможности и т.д.;

Для того чтобы провести оценку результатов деятельности того или иного подразделения нужно разработать перечень ключевых критериев эффективности, которые являются показателями, позволяющими дать оценку основных бизнес-процессов и качества оперативного управления. Разработка системы оценки деятельности подразделений и работников, основанной на ключевых критериях эффективности состоит из нескольких этапов:

1. Определение целей новой системы.
2. Описание и согласование ключевых критериев эффективности для каждого подразделения; сопоставление выбранных критериев с показателями прибыльности.
3. Разработка механизма премирования.

Например, для службы продаж такими критериями могут стать:

‑ выполнение плана по реализации услуг;

‑ выполнение плана маржинального дохода.

Для службы кадров:

‑ своевременное и качественное обеспечение предприятия кадрами;

‑ выполнение поручений в полном объеме, в срок, без ошибок.

Другими словами, критериями могут стать главные задачи, стоящие перед каждой конкретной службой и каждым конкретным работником.

Конечно, процесс разработки критериев достаточно сложен. Руководители подразделений должны показать работникам все преимущества нововведений и привлечь в разработку собственных показателей.

Для того чтобы внедрить систему премий по ключевым критериям эффективности, предлагается организовать премиальный фонд, который будет складываться из выручки и относиться на расходы организации.

Обязательным условием является «самофинансирование» программы премирования по результатам труда: премиальный фонд формируется за счет экономии, полученной благодаря росту производительности труда, экономии на издержках и т.п.

Рассмотрим работу предлагаемой системы с точки зрения уровня материального стимулирования на примере отдела кадров (табл. 17).

Каждому из критериев присваивается тот или иной процент от суммы оклада. Во избежание конфликтов и разногласий при толковании содержания критерия, в графе «измеритель» требуется подробно описать, как нужно правильно понимать каждый критерий.

Таблица 11 Критерии оценки работы для отдела кадров

 

На третьем этапе разработки системы премирования необходимо разработать Положение, в котором должны быть сформулированы основные принципы данной модели оценки и премирования.

Размер премии за отчетный период зависит от двух факторов:

1) Выполнение плана по прибыли.

2) Оценка по установленным критериям эффективности.

В каждом из конкретных случаев размер премии рассчитывается по формуле:

СП = k × % премии по итогам работы за отчетный период, (1)

где СП – сумма премии;

k – коэффициент, отражающий соотношение фактической и плановой прибыли.

Расчет базового размера премии происходит в соответствии с оценкой по установленным критериям эффективности – суммированием всех оценок по всем критериям. При этом итоговая величина премии находится в зависимости от величины коэффициента (k):

‑ если коэффициент ≥1,00, то премия начисляется полностью – в установленном размере;

‑ сли коэффициент ≤1,00, то размер премии корректируется с учетом коэффициента.

В Положении также должен быть прописан порядок оценки результатов работы и выплаты премий.

Любой человек должен ощущать свою значимость, понимать, что его усилия, направленные на достижение результата и личный вклад в общее дело оцениваются по достоинству. Поэтому считаем, что предложенная система оценки и премирования выполняет свои главные задачи:

‑  мотивирует сотрудников к эффективной работе;

‑ своевременно предоставляет обратную связь по результатам работы;

‑ опооздает сопричастность работника целям предприятия.

Объективные измерители для каждого из критериев позволяют избежать субъективности при оценке результатов работы подразделений.

Систему премирования на основе KPI можно запустить сначала в тестовом режиме на два-три месяца, оценить ситуацию, а затем внести необходимые изменения.

Стандартной проблемой при внедрении такой системы является сопротивление сотрудников проведению самостоятельных подсчетов и самой схеме расчета премии (страх перед возможным обманом и ошибками).

Для ее преодоления нужно проводить собрания с сотрудниками с разъяснительными целями. Причем акцент должен делаться на то, что данная система будет внедрена в любом случае, а роль сотрудников – помочь скорректировать ее с максимальным удобством для себя. Все замечания продавцов и руководителей подразделения, сделанные за время тестового режима, необходимо учитывать и обсуждать.

Прежде чем внедрять предложенную систему оплаты труда сотрудников, начальнику службы управления персоналом и его сотрудникам необходимо пройти обучение по данному вопросу, чтобы иметь четкие преставления обо всех составляющих системы KPI, ее возможностях и вариантах применения.

Например, участие в тренинге «KPI: технологии разработки, этапы внедрения» позволит кадровым специалистам:

‑ получить навыки разработки стратегических и операционных целей организации;

‑ получить навыки разработки KPI для организации, подразделения и любой должности;

‑ получить навыки разработки системы премирования любых должностей;

‑ получить основные навыки разработки документов системы KPI;

‑ получить всю информацию об автоматизации системы KPI.

Таблица 12 Расходы на участие директора в тренинге по KPI

 

Тренинг длится два дня. Стоимость участия – 25000 тыс. руб.

Расходы на обучение составят: стоимость участия + командировочные расходы + стоимость проезда и проживания (табл. 18).

Таким образом, общее количество расходов на обучение директора составит 206976 руб.

«Командные» технологии управления должны активно проникать в практику работы ООО «М.видео Менеджмент». Команды становятся главным инструментом достижения инновационности, индивидуальной приверженности, сфокусированности на главные задачи.

В практике работы ООО «М.видео Менеджмент» должны присутствовать методы количественной оценки результатов, в частности, оценки:

‑ эффективности (отношения результатов к затратам);

‑ результативности (отношения фактического результата к планируемому);

‑ экономии (отношения планируемых затрат к фактическим).

Новый подход к работе Управления должен перенести основное внимание на измерение и мониторинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий руководителя и ООО «М.видео Менеджмент».

Общественный совет должен быть действующим органом, реально осуществляющим контроль со стороны потребителей услуг ООО «М.видео Менеджмент».

В популяризации работы ООО «М.видео Менеджмент», повышении имиджа, необходимо пользоваться стратегическим планированием и маркетинговыми мероприятиями.

Для реализации предложенных мероприятий необходимо нанять дополнительного сотрудника отдела персонала.

Кроме единовременных затрат, необходимых для покупки оборудования, рассчитаем текущие (ежемесячные) затраты.

Таблица 13 Единовременные затраты на оборудование рабочего места сотрудника службы управления персоналом

 

Заработная плата менеджера по кадрам будет состоять из должностного оклада (24000 руб.) и мотивационной надбавки, равной 20% от оклада:

24000 * 1,20 = 28800 рублей.

Страховые взносы составят: 28800 * 0,3 = 8640 рублей

Сумма затрат на оплату труда: 28800 + 8640 = 37440 рублей

Годовой фонд оплаты труда : 37440 * 12 = 449280 рублей.

Рассчитаем сумму прочих текущих затрат:

На вычислительную технику норма амортизационных отчислений составляет 10% в год от стоимости оборудования.

10% / 12 месяцев = 0,83 % в месяц

При стоимости основных фондов ежемесячные отчисления составят:

36597 руб. * 0,83% = 303,75 рублей.

К расходным материалам относятся: картриджи для принтера; бумага для принтера. Ежемесячные затраты на расходные материалы представлены в таблице 14.

Таблица 14 Расходные материалы

 

Общая сумма затрат приведена в таблице 15.

Таблица 15 Текущие затраты на штатную должность сотрудников службы управления персоналом, руб. в месяц

 

Таким образом, годовые затраты на организацию службы управления персоналом составляют 534285 рубля.

---

Страницы:   1   2   3   4