Разработка стратегии по управлению персоналом. Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

1.3. Разработка стратегии управления персоналом

 

Разработкой стратегии управления персоналом компании достаточно сложно и трудоёмко заниматься. Центральные места занимают проблемы достижений стратегических соответствий [5, с. 88]. Стратегическая интеграция важна для придания целостности сочетаний общих организационных стратегий со стратегиями управления персоналом, причём последней можно поспособствовать и реализация первой, и при изначальной разработки. Главная цель данных процессов есть достижения стратегических соответствий и согласованность с целью политики управления персоналом и всего предприятия.

Основные фокусы проблем достижений соответствий, концентрирующихся на соответствиях внешним и внутренним контекстам.

Внешние соответствия означают следующее – стратегии управления персоналом соответствуют общим стратегиям, этапам развитий, учитывают организационную динамику и отражают особенности компании. Соответствия, отражающие связи у общих стратегий организаций и стратегий управления персоналом, называются «вертикальной интеграцией».

Необходимо иметь в виду то, что создание вертикальной интеграции в компании труднодостижимо и этому есть несколько причин:

1. Разный уровень создания стратегии и разный организационный стиль усложняет выработку и целостный взгляд на стратегию управления персоналом.
2. Разработка и реализация стратегии управления персоналом – трудоемкий процесс, на который влияет большое число факторов. При достижении соответствия стратегий, часто не учитываются следующие факторы: власть, внутренняя политика, традиции и культура.
3. В большинстве случаев труднодостижимы принципы соответствия при определении конкретной формулировки общей стратегии компании (т.е. чтоб было понятно всем).
4. Внешняя среда очень сильно влияет на стратегию управления персоналом.

Если взять во внимание перечисленные проблемы, чтобы оценить степень соответствий, или интеграций стратегии нужно применять модель Ж. Уокера. Он говорит о существовании трёх типов процесса при разработке и реализации стратегий: интегрированные процессы, процессы соответствий, изолированные процессы.

При рассмотрении интеграционных процессов стратегия управления рассматривается как одна из функциональной стратегии в общей стратегии организации. При обсуждении о выполнении общей стратегии организации управлению персоналом уделяются так же много внимания. Но в основном занимаются не рассмотрением вопросов, касающихся управления персоналом (подбор персонала, эффективность работы каждого сотрудника, развитие персонала), а — организационными вопросами, связанными с персоналом, а это распределение ресурсов, последствия внутреннего и внешнего изменений, сопутствующие цели, стратегии и планы действий.

Стратегия управления персоналом разрабатывается параллельно с общей стратегией организации.

Но, как правило, более распространенные — это изолированные процессы, которые предусматривают разработку самостоятельных планов действия в области персонала. Они формулируются и составляются раздельно от бизнес-плана, или вместе с планом, или в преддверии его (становясь его частью), и по окончании. Оценки внешних окружений проводятся независимо и фокусируются на вопросе управления персоналом. Потому как оценка внешней среды проводится извне процесса стратегического планирования, общая стратегия берётся во внимание с позиции пересмотра текущей или прошлой корпоративной стратегии. Полноценность стратегии управления персоналом зависит от достаточности (недостаточности) информации, имеющей отношение к бизнесу. Такие подходы характеризуют управление персоналом как сферы интересов специалистов кадровых служб, занимающихся непосредственно традиционными кадровыми вопросами.

Внутренние соответствия или горизонтальные интеграции достигаются при помощи выработки целостности, хорошей согласованности, совокупным, взаимосвязанным направлением политики управления персоналом компании.

Практическое действие в составах «связки» должно быть хорошо скоординировано и внутренне согласовано. Существуют способы приобретения сотрудником необходимых знаний и навыков (к примеру, тщательный отбор и систематическая учёба), хорошее стимулирование для повышения мотивации (материальное и нематериальное вознаграждение).

Соответствие будет достигнуто, при разработке комплекса взаимосвязанного направления политики управления персоналом, который способствует реализации стратегии соответствия человеческих ресурсов с организационными потребностями, повышение эффективности и качества достижений конкурентных преимуществ.

При достижении внутренних соответствий (горизонтальных интеграций) тоже существуют препятствия:

1. Чрезмерные сложности в организациях, в стратегиях затрудняется достижение целостности, при конкретных действиях и планах в сфере персонала.
2. Руководство компании в своих желаниях достичь быстрых готовых решений в основном использует отдельные инновации, изолируя их от «дополняющего» действия в сфере персонала.
3. В основном при разработке системы практического действия в сфере персонала возникает давление административного и/или финансового фактора.
4. На практике возможны возникновения проблем, связанных с равнодушием или некомпетентностью линейного руководителя, а также подозрительным и даже враждебным отношением сотрудников к новой инициативе.

Выявление принципиальной модели, на основе которой в дальнейшем формируется стратегия – это очередная главная особенность при разработке стратегии управления персоналом. Широко используются три основные модели формирования стратегии управления персоналом компании:

1. Модель управления формированием высокой степени приверженности;
2. Модель управления формированием высокой степени эффективности;
3. Модель максимальной вовлеченности [5, с. 178].

Модель управления формированием высокой степени приверженности. Определяющей характеристикой этой модели является приоритетность задачи повышения степени взаимной приверженности (Walton, 1985). Вуд (Wood, 1996) дал следующее определение управлению формированием высокой степени приверженности:

«Форма управления, которая нацелена на формирование приверженности, с тем, чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на индивидуума, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации».

Бир и соавторы (Beer et al, 1984) и Уолтон (Walton, 1985) предложили следующие подходы к формированию высокой степени приверженности:

– планирование карьерного роста и повышение значимости таких характеристик персонала, как обучаемость и приверженность, на всех уровнях организации;

– сокращение численности иерархических уровней и разницы в статусе;

– высокий уровень функциональной гибкости, позволяющий избежать потенциально жестких должностных требований;

– опора на команды в процессе распространения информации (командный брифинг), структурирования работы (командная работа) и решения проблем (кружки качества).

Вуд и Албанис (Wood and Albanese, 1995) добавили к этому списку следующие пункты:

– проектирование должностных инструкций — сознательная деятельность менеджеров, направленная на разработку тех требований, выполнение которых сопровождается чувством внутренней удовлетворенности у работников;

– политика добровольного увольнения или сокращения штатов и гарантия постоянной занятости, возможно с частичным использованием временных трудовых ресурсов для нейтрализации колебаний спроса на рынке труда; новые формы оценки и системы оплаты труда и, более конкретно, оплата по результатам достижений и участие в прибылях;

– высокая степень вовлеченности персонала в управление качеством.

Управление формированием высокой степени эффективности. Управление, нацеленное на достижение высокой степени эффективности (также называемое в США «рабочие системы или практические подходы к достижению высокой степени эффективности»), призвано повлиять на эффективность работы компании путем использования людей в таких направлениях, как производительность, качество, уровень обслуживания потребителей, рост, прибыль и создание повышенной ценности для акционеров. Система практических действий этого вида управления включает тщательно продуманные процедуры привлечения и отбора кадров, экстенсивный и релевантный процесс обучения и развития руководящих кадров; системы стимулирующей оплаты труда и процессы управления эффективностью.

Самая известная формулировка описания высокоэффективной рабочей системы была разработана Департаментом труда США (US Department of Labor, 1993).

Ее основные характеристики представлены ниже:

— тщательно продуманные и эффективные системы действий по привлечению, отбору и обучению кадров;

— формализованные системы обмена информацией между индивидуальными работниками организации;

— четко сформулированные должностные инструкции;

— высокая степень участия персонала в управлении;

– мониторинг установок;

— аттестации;

— система мер дисциплинарного характера;

— продвижение и компенсационные схемы, которые обеспечивают признание и финансовое поощрение высокоэффективных работников.

Модели максимальной вовлеченности. Эта модель управления подразумевает то, что необходимо формировать отношение к сотрудникам как к партнерам по бизнесу и учитывать интересы работников, а также наделять правом голоса при принятии решений по вопросам, касающимся их непосредственно. То есть главной целью этой модели является создание и поддержание климата, позволяющего руководителям и работникам находится в постоянном контакте, что позволяет обмениваться актуальной информацией по организационной миссии, ценностям и целям компании. Такой подход способствует укреплению взаимного уважения, понимания конкретной цели и способов организации и развития людей, гарантирующих достижение желаемых результатов в перспективе.

Надо учитывать, что на практике выбор модели зависит от определённых факторов — это общая стратегия компании, имеющиеся внутренние и внешние ресурсы.

Так же есть базовые методы по разработки стратегий, рассмотрим на рис. 1.2.

 

Универсалистские подходы или методы «наилучших практик» основываются на утверждениях, что существуют «системы наилучших практик» управления персоналом, а также то, что ее реализации повысит эффективность деятельности компании в целом. Самой известной практической системой является «список Пфеффера»:

1. Гарантии занятости (компании не проводят немедленных увольнений сотрудников при экономическом спаде, при стратегических ошибках высших руководств).
2. Избирательные отборы и приём на работу.
3. Самоуправляемая команда.
4. Достойная оплата по результатам труда.
5. Учёба (важный момент – это обучение, чтобы получить высококвалифицированный и мотивированный персонал).
6. Устранение различия в статусах.
7. Информационный обмен (обмен информацией в финансовых вопросах и общей стратегии говорит о том, что руководство доверяет своим работникам).

Само собой, этот способ подвергся сильнейшей критике от великих умов менеджмента. Конечно же всем ясно, что не существует единых методов разработки стратегий и политик управления персоналом. В практической жизни – всё зависит от конкретной ситуации и специфики конкретной компании.

Поэтому оптимальными являются ситуационные подходы или методы «наилучших соответствий», которые предусматривают то, что организация анализирует практики (успешные и неудачные), работники беседуют с сотрудниками из соседних организаций и принимает решение соответствующее ключевому моменту, извлеченному уроку и степени применимости результатов для удовлетворения конкретной стратегической задачи. Исходными точками в данном случае служит анализ потребностей компании в соответствии с ее организационными культурами, структурой, технологическими процессами. Используются сбор и «смешивание» различных примеров «наилучших практик» для выработки способов удовлетворения выявленной организационной потребности.

И, наконец, конфигурационные методы или «связывания» предполагают то, что успехи стратегий управления персоналом строятся на комбинировании внешних (вертикальных) и внутренних (горизонтальных) соответствий. Внедрив «связки» для практического действия в сфере управления персоналом в деятельность организаций, позволяет прямым образом воздействовать на повышение её эффективности, но при этом должен быть одновременно достигнут высокий уровень соответствия таких «связок» с общей стратегией компании. Основной проблемой этих методов является определение самого лучшего метода «связываний» различного практического действия в единое целое.

Таким образом, при определении базовой модели и основного подхода при разработке стратегий управления персоналом, необходимо приступить к ее непосредственному формулированию. И тут возникает очередной важный вопрос: «Кто разрабатывает стратегию управления персоналом компании?»

Считается, что стратегия должна быть известны только высшему руководству компании, оно должно разрабатывать стратегию и контролировать её реализацию. Понятно, что тот, кто распоряжается продукцией и средствами – высшее руководство, акционерный совет, администрация организации – формулируют стратегию и политику в сфере управления персоналом. Но есть и другие уровни управления – службы управления персоналом и руководители структурного подразделения.

Однако, многие менеджеры считают [20, с. 69], что при выработке стратегии управления персоналом, лицам, принимающим управленческие решения, на первом этапе необходимо сотрудничать с линейным руководителем и руководителем служб управления персоналом. При этом постоянная ошибка руководителя организации — передача всех разработок и решений стратегических вопросов, непосредственно связанных с персоналом, руководителю службы управления персоналом.

Выработка стратегий управления персоналом это достаточно сложная задача, и отдельными лицами её точно не решить. В первую очередь это открыто сформулированная стратегия. Это должно стать общим делом всех сотрудников, а не только делом руководства компании. Поэтому важны эксперты из любого подразделения организации. При разработке стратегии управления персоналом должно участвовать большое число компетентных лиц, это объясняется еще и тем, что достигнутое по результату понимание исходной ситуации и направление движения должно быть принято и широко поддерживаться работниками организации.

Для этого создаются специальные рабочие группы из управленческого персонала: представители руководства, руководитель служб управления персоналом, руководитель основного структурного подразделения, ведущие специалисты организации.

И конечно же, для выработки стратегии компании должны быть привлечены независимые эксперты и научная организация. Такие сотрудники имеют большой практический опыт, приобретенный при работе с другими компаниями в аналогичных ситуациях, что позволяет избежать некоторых ошибок и внести большой вклад в разработку стратегии управления персоналом.

Количество членов группы должно быть не более 10-12 человек. Общение и сотрудничество должно быть тесным. Члены группы периодически должны обмениваться мнениями и информацией во избежание возникновения непонимания.

Для того чтобы работа группы была успешной, необходимо периодически выявлять отношения сотрудников к разным аспектам деятельности компании, проводить регулярное тестирование и опросы (анкеты, тесты). Тестирование даёт возможность определить возможные слабые стороны и неудовлетворённости сотрудников, что позволит применять наиболее эффективные меры усовершенствования управления.

В конце концов, полезно для рабочих групп изучать публикации, посвященные проблеме стратегического управления персонала, обмениваться мнениями с представителями других организаций, использовать опыт конкурентов и т.д.

Краткие выводы.

Итоговой целью рабочих групп является разработка общей концепции стратегии управления персоналом компании, формулировка ее принципов в виде основных направлений политики управления персоналом. Вторым шагом, направленным уже на реализацию стратегии, является подробное раскрытие содержания ее положений и их возможное оформление в отдельные программы, положения, порядки, процедуры и т.п.

Дальнейшая работа по мониторингу и совершенствованию стратегии управления персоналом должна проводиться на регулярной основе. Практика деятельности компаний показывает, что принципиальная смена стратегических ориентиров должна следовать с интервалами не менее 5-6 лет.

В заключение хотелось бы отметить, что разработка и реализация стратегии – это эволюционный процесс. Стратегия может и должна дорабатываться по мере ее реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.

 

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» создано в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» и законодательства Российской Федерации. [3]

Общество является коммерческой организацией – юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак, расчетный и иные счета в учреждениях банков.

ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» зарегистрировано по адресу Москва г, пр-кт. Вернадского, д.8А, 119311.

ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» присвоен ИНН ‎7720677656, КПП ‎772901001, ОГРН ‎1107746086381, ОКПО ‎65218980.

Генеральным директором Общества ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» является Кулишенко Владимир Михайлович.

Основным видом деятельности компании является деятельность агентов по оптовой торговле твердым, жидким и газообразным топливом и связанными продуктами. Также ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» работает еще по 9 направлениям:

1. Хранение и складирование нефти и продуктов ее переработки
2. Деятельность по управлению холдинг-компаниями
3. Производство нефтепродуктов

Этот вид экономической деятельности включает:

– производство жидкого и газообразного топлива, а также прочих продуктов из сырой нефти, битуминозных пород и продуктов собственного фракционирования;

– производство дизельного топлива, бензина и керосина;

– производство облегченного, среднего и тяжелого топлива, газов, таких как этан, пропан, бутан и т.д.;

– производство смазочных масел или смазок из нефти, включая остатки ее перегонки, и из отработанного масла;

– производство продуктов для нефтехимической промышленности, а также для производства дорожных покрытий;

– производство нефтепродуктов: отбеливателей, вазелина, парафина, нефтяного кокса и т.д.;

– производство нефтяных брикетов – смешивание биотоплива с нефтью (например, производство газохола).

Также включает:

– получение сжиженных газов при очистке нефти

Очистка нефти происходит в несколько этапов: фракционирование, прямая перегонка неочищенной нефти и разложение (крекинг-процесс).

Торговля оптовая твердым, жидким и газообразным топливом и подобными продуктами

Эта деятельность включает:

– оптовую торговлю топливом, смазками, смазочными веществами, маслами, такими как: древесный уголь, уголь, кокс, дрова, бензин-растворитель, сырая нефть, неочищенное масло, дизельное топливо, бензин, мазут, печное топливо, керосин, сжиженные горючие газы, бутан и пропан, смазочные масла и консистентная смазка, очищенные нефтепродукты

5. Торговля оптовая твердым топливом
6. Торговля оптовая моторным топливом, включая авиационный бензин
7. Исследование конъюнктуры рынка;
8. Деятельность по предоставлению прочих финансовых услуг, кроме услуг по страхованию и пенсионному обеспечению

Этот вид деятельность позволяет:

– предоставлять финансовых услуг, за исключением деятельности по предоставлению финансовых услуг финансовыми организациями;

Эта деятельность не включает в себя:

– страхование и пенсионное обеспечение

Деятельность по управлению финансово-промышленными группами.

Имущество Общества составляет единый хозяйственный комплекс, в который входят все виды имущества, предназначенные и необходимые для его деятельности, включая земельные участки, сооружения, а также другое недвижимое имущество, оборудование, инвентарь, сырье, продукцию, права требования, долги, а также зарегистрированные юридические права.

ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целью и видами своей деятельности и в порядке, установленном законодательством и Уставом. Общество имеет право продавать и передавать другим юридическим и физическим лицам, обменивать и сдавать в аренду здания, оборудование, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать их.

Участники Общества вправе:

– участвовать в управлении делами Обществом в порядке, установленным уставом ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственности»;

– получать информацию о деятельности Общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном его Уставе порядке;

– принимать участие в распределении прибыли ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ»;

– продать свои доли или части доли в уставном капитале Общества одному или несколькими участниками данного общества или другому лицу;

– выйти из Общества путем отчуждения своей доли;

– потребовать приобретения Обществом доли;

– получить в случае ликвидации ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимости;

– участники Общества, доли которых в совокупности составляют не менее 10% уставного капитала Общества, вправе требовать в судебном порядке исключения из Обществ участника, который грубо нарушает свои обязанности либо своими действиями делает невозможной деятельность ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» или существенно ее затрудняет.

Высшим органом ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» являются Общее собрание участников Общества. В случае, когда участником Общества является одно лицо, оно принимает на себя функции Общего собрания участников.

Каждый участник Общества имеет на Общем собрании участников Общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ».

К компетенции Общего собрания участников относятся:

– определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

– изменение Устава ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ», в том числе изменение размера уставного капитала;

– образование исполнительных органов Общества и досрочного прекращение их полномочий, а также принятия решения, а передаче полномочий единоличного исполнительного органа. Общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю;

– избрание и долгосрочное прекращение полномочий Ревизионной комиссии Общества;

– утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

– принятие решения о распределении чистой прибыли между участниками Общества;

– утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества;

– принятие решения о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

– назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

– принятие решений об одобрении крупных сделок Общества;

– принятие решений об одобрении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность;

– принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;

– назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

– решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом.

Решения по всем вопросам принимаются большинством не менее 2/3 голосов от общего числа голосов участников Общества.

ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» представляет собой мини-нефтеперерабатывающий завод по переработке стабильного газового конденсата и нефти. Является предприятием нефтехимической промышленности и поставщиком нефтепродуктов в Центральном регионе России.

Производственная мощность установки (1-я очередь) составляет 100 тыс. тонн сырья в год. В настоящее время разрабатывается техническая документация по увеличению проектной мощности нефтепереработки до 500 000 тыс. в год. На предприятии реализуется инновационная стратегия, которая в качестве приоритетных определила задачи поэтапной модернизации технологической схемы предприятия с целью повышения качества выпускаемой продукции, сокращения эксплуатационных затрат, повышение безопасности производства и сохранения среды обитания. Все это обуславливает высокие требования, которые предоставлены не только к качеству продукции, но и организации производства на предприятии.

Основным видом деятельности ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» является переработка нефти и производство качественного топлива.

С 2013 года, на три года раньше нормативных требований, завод полностью перешел на выпуск бензина и дизельного топлива высокого экологического класса Евро-5.

Основные производственные показатели ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» в 2016 году:

выпуск высокооктанового бензина Евро-5 – 0,5 тыс тонн;

выпуск дизельного топлива Евро-5 – 0,5 тыс тонн.

Основные виды продукции:

• бензин и дизельное топливо Евро-5;
• авиационный керосин, судовое топливо;
• полимеры для производства окон ПВХ, труб, упаковки;
• сжиженный газ для коммунально-бытовой сферы, нефтехимии и дальнейшего производства пластиков, синтетических каучуков;
• битум для дорожных работ;
• гранулированная сера для производства удобрений.

Основные финансовые показатели деятельности компании представлены в таблице 2.1.

Из таблицы 2.1 видно, что в рассматриваемом периоде произошло увеличение всех показателей финансово-хозяйственной деятельности компании. Улучшение показателей работы компании выразилось в: росте выручки от реализации, увеличении объема выполненных работ, снижении к концу периода суммы прочих расходов, увеличении суммы полученной чистой прибыли.

Таблица 2.1 – Динамика основных показателей деятельности ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» за 2014-2016 гг.

 

В целом же при первом рассмотрении результатов деятельности ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» заметна положительная тенденция. Кроме того, растущие показатели выручки и себестоимости выполненных работ говорят о расширении объемов деятельности компании.

Структуру затрат компании рассмотрим в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Динамика и структура себестоимости

 

Из расчетов видно, что в 2014 – 2016 гг. большую часть затрат составляли материальные затраты. При этом к концу рассматриваемого периода их доля дополнительно увеличилась.

Кроме того, высок удельный вес затрат на оплату труда (вместе со взносами во внебюджетные фонды), доля которых к концу рассматриваемого периода сократилась (что связано с ростом общей суммы себестоимости при невысоких темпах прироста затрат на оплату труда).

Из этого следует, что производственно-экономическую деятельность компании можно считать трудо- и материалоемкой.

Таким образом, ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» является нефтеперерабатывающим предприятием, которое обеспечивает рынок топлива столичного региона. С 2015 года ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» ведет комплексную модернизацию завода, последовательно избавляется от устаревших производственных объектов и активно внедряет современные промышленные технологии. В рассматриваемом периоде произошло увеличение всех показателей финансово-хозяйственной деятельности компании. Об улучшение работы компании свидетельствуют следующие показатели: рост выручки от реализации, увеличение объема выполненных работ, снижение к концу периода суммы прочих расходов, увеличении суммы полученной чистой прибыли.

 

2.2. Анализ состава, структуры и движения персонала

 

Обеспеченность предприятия персоналом, его эффективное использование являются ключевыми факторами результативной работы предприятия [20].

В процессе анализа использования трудовых ресурсов изучается движение персонала, так как любые изменения, происходящие в структуре трудовых ресурсов, отражаются на результатах деятельности всего предприятия.

Анализ персонала предприятия ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» начнем с рассмотрения его динамики и численности.

Таблица 2.3 – Динамика списочной численности персонала ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ»

 

 

По результатам расчетов видно, что численность персонала ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУК» постоянно увеличивается с 2014 года по 2015 на 2,5%, а с 2015 года по 2016 на 2,1%.

Основной причиной увеличения численности персонала является-рост объемов производства в компании.

Таблица 2.4 – Структура списочной численности персонала ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ»

 

 

Как видно из диаграммы, рост происходит по каждому виду работников. Количество руководителей с 2014 года по 2016 возросло на 15,15, специалистов на 6,12%, рабочих на 3,0%. Причиной роста так же является появление новых клиентов и увеличение объемов производства.

Далее рассмотрим структуру персонала по возрасту за 2016 год.

Таблица 2.5 – Возрастная структура персонала предприятия ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ»

 

 

Сотрудников до 30 лет – 55 человек. Из них основное число составляют рабочие (36 человек). Основная часть руководителей приходится на возраст от 30 до 40 лет, так же, как и специалистов и рабочих. Общее их количество составляет 115 человек. Практически одинаково приходится на возраст от 40 до 50 и свыше 50 лет работников. В совокупности их число составляет 83 и 77 человек. Основной частью персонала являются рабочие, это связано со спецификой производственной деятельности ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ».

Далее рассмотрим структуру персонала по уровню образования за 2016 год.

Таблица 2.6 – Структура персонала по уровню образования ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ»

 

 

Большая часть руководителей имеют 2 высших или высшее (магистратура) образование, имеющие высшее (бакалавр) в данный момент повышают свою квалификацию. Специалисты в основном имеют степень магистра (36 человек). Рабочие имеют степень бакалавра и среднее специальное образование. Их общее количество составляет 204 человека. 36 рабочих, имеющих степень магистра, являются лидерами среди работников предприятия ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ».

Таблица 2.7 – Показатели движения персонала предприятия ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ»

 

 

Коэффициент оборота по приему растет и к 2016 году он составляет 9,2%. Это связано с обновлением кадров в плане замещения сотрудников, ушедших на пенсию, и с истекшим сроком трудового договора.

Коэффициент оборота по выбытию так же растет и составляет 7%, так как в 2016 году большее количество сотрудников ушло на пенсию.

Коэффициент текучести тем временем намного меньше и составляет 2,5%, так как в 2016 году было уволено по собственному желанию 3 человека и у 5 сотрудников истек срок трудового договора.

Данное движение персонала не угрожает стабильности трудового коллектива и эффективности труда.

Динамика показателей движения персонала предприятия.

Таким образом, по результатам проведенного анализа персонала компании установлено, что за рассматриваемый период происходило постоянное увеличение численности персонала – с 315 до 330 чел.; общий прирост за 2 года составил 15 человек. Большая часть коллектива компании находится в возрасте 30-40 лет, т.к. специфика предприятия своеобразная и требует от сотрудников мобильности и готовности к опасным и трудоемким процессам. Основную часть составляют рабочие (73% от общей численности). Большую часть персонала предприятия составляют лица с высшим образованием степени бакалавра и средним специальным образованием – итого 204 человека, 61,8% от общей численности.

---

Страницы:   1   2   3   4