Разработка стратегии по управлению персоналом. Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4

---

2.3. Анализ системы управления персоналом

 

В организационной структуре ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» выделен отдельный элемент системы управления персоналом: отдел кадров. На стратегическом уровне управлением кадрами занимается Генеральный

директор и его заместители. Отдел кадров ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» представлен 3 сотрудниками: директором по управлению персоналом и двумя менеджерами по управлению персоналом (рис. 2.6).

 

Как видно из схемы директор по управлению персоналом подчиняется непосредственно Генеральному директору ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ». Отдел персонала тесно взаимодействует со всеми отделами ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» и с каждым сотрудником лично.

Данная организация отдела по управлению персоналом обладает существенными недостатками. Это, прежде всего, его малочисленность. Имея всего трех человек невозможно эффективно решать многочисленные задачи управления персоналом на предприятии.

Система управления персоналом ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» включает следующие элементы, характеризуемые направления деятельности:

– отбор и подбор персонала;

– адаптация новых сотрудников;

– профессиональная подготовка и развитие персонала;

– оценка сотрудников;

– кадровое делопроизводство.

ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» использует комбинированную систему управления, которая предусматривает вертикальные и горизонтальные связи между элементами структуры. Отдел кадров ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» систематически планирует свою работу, ведет самостоятельное делопроизводство, имеет штампы установленного образца для оформления трудовых книжек, приема на работу и увольнения.

При рассмотрении системы управления персоналом компании можно видеть, что она не включает в себя все необходимые элементы – таблица 2.8.

Таблица 2.8 – Состав системы управления персоналом ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ»

 

Рассмотрим кратко каждый из перечисленных в таблице 2.8 элементов системы управления персоналом ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ».

Кадровое планирование персонала в компании используется частично. Это связано с тем, что планирование в компании персонала на средне- и долгосрочную перспективу не производится, и ограничивается лишь составлением плана на очередной финансовый год.

Четкой, научно обоснованной системы нормирования труда в рассматриваемой компании также нет. Поэтому плановая численность персонала рассчитывается на краткосрочную перспективу исходя из приблизительных нормативов, которые часто заимствуются (из-за отсутствия собственных разработок) из практики работы компаний, а то и из сети Интернет, занимающихся в иных регионах аналогичным бизнесом (без учета поправок на экономические и нормативно-правовые особенности ведения бизнеса).

Именно таким образом – на основе приблизительных нормативов и без учета долгосрочных перспектив, часто в последней декаде уходящего финансового года проводится определение потребности в найме работников.

Исходя из определенной в конце года потребности в найме работников, производятся процедуры набора, отбора и последующего найма персонала.

При наборе персонала компания использует как внешние, так и внутренние источники (рисунок 2.7).

 

К внутренним источникам относятся – собственные работники, которые предлагают своих родственников и знакомых на образующиеся вакантные места. К достоинствам внутренних источников набора персонала относится тот факт, что предлагаемые на вакантные места кандидаты известны персоналу, и работники компании могут за них поручиться. К недостаткам можно отнести то, что возможны ситуации, когда на вакантное место будет приглашен не высококлассный специалист, который, хоть и является профессионалом в своем деле, но не является знакомым или родственником работников компании, а человек, состоящий в дружеских или родственных связях с работником компании, но обладающий меньшими профессиональным опытом и знаниями.

К внешним источникам найма персонала, к которым наиболее часто прибегает компания, можно отнести: обращение в Центр занятости, поиск кандидатов через кадровые агентства или через находящиеся в открытом доступе резюме из банка вакансий различных порталов, где ищут работу.

Процесс отбора кандидатов на вакантное место ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» может включать в себя следующие процедуры:

• анкетирование кандидата;
• собеседование либо с руководителем, либо со специалистом компании;
• повторное собеседование с руководителем компании.

Обходимо отметить, что не все вакантные места закрываются компанией путем использования всех трех перечисленных выше процедур. Иногда процесс отбора оканчивается на этапе анкетирования, иногда, при приеме кандидата на важное в деятельности компании место, проводятся все три перечисленные выше процедуры отбора.

Процесс найма сотрудника в ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» включает в себя:

1) заполнение всех необходимых анкетных данных и предоставление требуемых документов работнику кадровой службы компании (документы для постановки на учет в качестве работника компании в налоговой инспекции; во внебюджетных фондах: пенсионном, социального страхования, медицинского страхования; в военкомате (если работник является военнообязанным));

2) заключением с работником трудового договора (срочного, или на постоянной основе).

Данные о работнике заносятся в базу кадровика компании, а также в бухгалтерскую базу для начисления заработной платы и налогов в соответствии с действующим законодательством РФ.

Никакие программы по адаптации вновь принятых работников на рабочем месте в рассматриваемой компании не применяются.

К сожалению, в компании нет действующих программ, направленных на профессиональное развитие и повышение квалификации. При этом руководство компании активно поддерживает стремление сотрудников к самообразованию.

Точно также, в рассматриваемой компании отсутствуют программы карьерного роста. При этом в перспективе руководство ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» планирует разработку и применение таких программ.

В Обществе основной акцент в плане мотивации и стимулирования персонала к высокопроизводительному труду отведен в основном лишь материальному стимулированию. В представлении руководства компании в современном материальном мире для того, чтобы персонал хорошо трудился, достаточно платить высокую заработную плату. С этой целью за качественное и досрочное выполнение поставленных задач специальным приказом по предприятию предусмотрены достаточно высокие премиальные выплаты, что, безусловно, положительно влияет на мотивацию сотрудников.

Однако, известно, что использование не затратных, но при этом достаточно эффективных нематериальных методов стимулирования труда также положительно влияют на производительность труда, и способные, в совокупности с материальными методами дополнительно повышать мотивацию и производительность персонала. Поэтому отсутствие нематериальных методов мотивации и стимулирования можно считать отрицательным моментом в действующей системе управления персоналом.

В процессе изучения системы мотивации ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» с использованием модели Герц Берга был проведен опрос общественного мнения персонала ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» с помощью которых были выявлены существующие показатели мотивации, представленные в табл. 2.9.

Таблица 2.9 – Показатели мотивации ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» по теории Герц Берга

 

Удовлетворенность оплатой труда по категориям персонала ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» представлена на рисунке 2.8.

 

По данным рисунка можно сделать вывод, что заработная плата является важнейшим фактором побуждения к эффективному труду. Но удовлетворение оплатой труда разных категорий персонала ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» имеет разный уровень для разных категорий персонала. Наибольший уровень удовлетворенности отмечается у руководства и неквалифицированных сотрудников ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ», а у высококвалифицированного персонала, который составляет основную массу персонала – существенно ниже.

В компании в качестве элемента системы управления персоналом используется контроль. Он, в основном, связан с контролем за соблюдением выполнения трудовой дисциплины работниками компании, и выражается в применении дисциплинарных наказаний к провинившимся работникам.

В целом, как видно из краткой характеристики действующей системы управления персоналом ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ», в рассматриваемой компании требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично. Часть элементов системы управления персоналом не используется вообще, часть из перечисленных элементов используется не в полном объеме, стратегия управления персоналом отсутствует.

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ»

3.1. Формирование стратегии управления персоналом компании

 

Современные условия хозяйствования требуют постоянного повышения эффективности деятельности предприятия, роста его экономической стабильности и конкурентоспособности путем совершенствования менеджмента.

В ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично. Часть элементов системы управления персоналом:

1) не используется вообще;

2) часть из перечисленных элементов используется не в полном объеме.

Основной причиной сложившейся ситуации является отсутствие как таковой в компании стратегии управления персоналом. И это обстоятельство является значительным минусом в деятельности компании.

Однако, несмотря на то, что как таковой стратегии управления персоналом у ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» нет, подспудно руководство компании, желая того, или нет, все-таки проводит определенную кадровую политику, которая основывается на определенных стратегических решениях.

Действующую в настоящее время в ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» стратегию управления персоналом можно охарактеризовать как синтез потребительской и партнерской стратегии управления персоналом.

На основании приведенных данных, а также основываясь на том, что рассматриваемая компания в данный момент находится на стадии роста (по жизненному циклу компании), можно рекомендовать ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» разработать стратегию по управлению персоналом партнерского типа.

При этом разрабатываемая стратегия управления персоналом должна быть разбита на два периода – среднесрочный и долгосрочный – таблица 3.1.

Таблица 3.1 – Основные черты предлагаемой стратегии управления персоналом в зависимости от жизненного цикла ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ»

 

Как видно из представленных данных, среднесрочный период должен охватывать ту стадию, на которой в настоящее время и находится компания, а именно, стадию перехода от становления к развитию. Предлагаемая стратегия управления персоналом ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» должна действовать от 2 до 3 лет.

Дальше последует стадия роста ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ», которая продлится от 3 до 5 лет, и потребует соответствующих корректив в предлагаемую стратегию управления персоналом.

После стадии роста, как для любой компании, для ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» наступит стадия спада, что также потребует внесения корректировок в предлагаемую к применению стратегию управления персоналом. Планируется, что наступление данной стадии жизненного цикла компании наступит через 10-15 лет с момента принятия предлагаемой стратегии управления персоналом.

Принципиальная схема работы, предлагаемой ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» стратегии управления персоналом представлена на рисунке 3.1.

Как видно из представленной схемы, стратегия управления персоналом предприятия должна быть разбита на следующие блоки:

• блок планирования численности персонала компании. В свою очередь, планирование численности работников должно базироваться на разработанных применительно для рассматриваемого предприятия нормативов выполняемых работ;
• блок подбора, отбора и найма персонала;
• блок адаптации принятого на работу персонала;
• блок профессионального обучения и развития персонала;
• блок мотивации и контроля деятельности персонала;
• блок карьерного роста.

Каждый из перечисленных блоков (по сути, направлений кадровой политики компании) должен поддерживаться определенными практическими действиями, что, в свою очередь, требует формирования операционных подсистем по каждому блоку.

Кроме того, предлагаемая стратегия управления персоналом должна иметь информационное, финансовое, нормативно-правовое и методологическое подкрепление (обоснование).

 

Кроме того, реализация предлагаемой стратегии управления персоналом потребует выполнения следующих действий:

• организация отношений и связей с рынком труда и внутрифирменными трудовыми ресурсами;
• выбор и реализация стиля управления персоналом;
• стандартизация рабочих мест и условий труда;
• разработка в рамках программ мотивации критериев признания личных успехов в труде;
• выбор и применение оптимальной системы оплаты труда для каждой категории работников;
• разработка коммуникационной политики.

Рассмотрим каждый блок предлагаемой стратегии управления персоналом подробней. Блок «Планирование численности персонала».

В рамках данного блока стратегия управления персоналом предусматривает:

• изучение нормативов планирования численности персонала по опыту успешных компаний отрасли (отечественный и зарубежный опыт);
• корректировка известных нормативов под особенности деятельности компании на рынке и утверждение их на уровне компании;
• пробные испытания нормативов в среднесрочной перспективе;
• мониторинг использования нормативов и выявление возможных расхождений;
• корректировка (при необходимости) установленных нормативов.

Блок «Политика подбора, отбора и найма» – сравнение используемых в настоящее время стратегии управления персоналом и предлагаемой к применению стратегии представлено в таблице 3.2.

Блок «Политика адаптации персонала».

Основной принцип данного блока стратегии управления персоналом должен звучать следующим образом: «быстро влился и приносит результат».

Компания должна оказать поддержку каждому новому сотруднику, в противном случае она получит нелояльного, неуверенного специалиста. Он почувствует себя некомфортно, будет уверен, что его обманули. Последствия этого могут отразиться на эффективности работы, повысить текучесть персонала, следовательно, и расходы компании.

Таблица 3.2 – Сравнение положений используемой в настоящее время стратегии и предлагаемой к применению стратеги

 

Один из важных моментов в адаптации сотрудников – такой подход к информированию о должности и особенностях компании, который максимально соответствует ее предложению. Это связано с тем, что несовпадение ожиданий и реальности приведет к провалу.

Новичок должен знать заранее в общих чертах, что ему предстоит делать, чем занимается организация, сколько он может заработать на этой должности, есть ли у него перспективы роста, кто его руководитель. Приукрашивание действительности в объявлении о работе закладывает серьезные проблемы на будущее.

Вторая особенность предлагаемой стратегии управления персоналом по данному блоку – это его плановость. Период адаптации должен быть определен максимально четко. Сотрудник должен знать, что ему следует делать в первые дни, недели, месяц работы, какие задачи перед ним стоят на испытательном сроке. Каждый рабочий час должен быть расписан. Из-за неопределенности сотрудник может почувствовать неуверенность и не востребованность, а стресс усилит воздействие этой эмоции.

Уже в первые недели и месяцы работы новый сотрудник показывает свои профессиональные и личностные качества. По ним можно судить, насколько было адекватно его назначение и каковы его перспективы роста в компании. Но поначалу, пока ресурсы новичка еще не стали очевидными, ему можно описать несколько реальных перспектив в компании, например, что в будущем он может стать во главе направления, получить прибавку, взяв на себя новый проект и так далее.

Перспективы должны быть общими, но соответствующими действительным возможностям. Если сотрудник покажет себя достойно, его развитие определит выбор интересных ему направлений.

Эффективность адаптации зависит от следующих факторов: личностных (характерологических особенностей работника); профессиональных (стаж, квалификация работника); психологических (ожидания и восприятие своего места работником); социальных (отношения и правила в коллективе работников); экономических (материальная мотивация, соцпакет).

При оценке эффективности адаптации необходимо получать следующую информацию – таблица 3.3.

Блоки «Политика обучения и развития персонала» и «Политика карьерного роста и кадрового потенциала».

В рамках выполнения данных блоков стратегии управления персоналом ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» целесообразно всех работников компании разделить на следующие 5 категорий:

• категория «А» – ключевые сотрудники, потеря которых может существенно отразиться на компании, и укрепит конкурентов. Они – идеологи системы, носители корпоративной информации;

Таблица 3.3 – Действия при возникновении различных ситуаций, связанных с адаптацией персонала ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ»

• категория «В» – профессиональные сотрудники, опытные специалисты, хорошо ориентирующиеся в своей области и принципах работы компании;
• категория «С» – профильные специалисты, обеспечивающие текущую деятельность подразделений компании. Они «рабочие руки», но не являются уникальными специалистами, заменимы;
• категория «Э» – сотрудники, проработавшие в компании менее полугода, их квалификацию и профессиональный уровень невозможно оценить в силу небольшого стажа работы в компании;
• категория «Е» – беременные сотрудницы, а также сотрудницы по уходу за ребенком до 3 лет (при их наличии в компании).

В рамках реализации данных блоков кадровой стратегии предполагается реализация следующих направлений – таблица 3.4.

Таблица 3.4 – Реализация программы карьерного роста и сохранения кадрового потенциала

 

«Политика мотивации и контроля».

Реализация стратегии по данному блоку должна опираться на следующие факторы – таблица 3.5.

Таблица 3.5 – Факторы мотивации в рамках предлагаемой стратегии

 

Как видно из описания предлагаемой к реализации стратегии управления персоналом, все блоки тесно увязаны между собой. При этом полностью эффективной предлагаемая стратегия может быть лишь при реализации всех перечисленных блоков, а также при долгосрочном планировании мероприятий по каждому из направлений стратегии управления персоналом (с учетом корректировок на текущие показатели деятельности компании).

---

Страницы:   1   2   3   4