2.3. Анализ системы управления персоналом
В организационной структуре ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» выделен отдельный элемент системы управления персоналом: отдел кадров. На стратегическом уровне управлением кадрами занимается Генеральный
директор и его заместители. Отдел кадров ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» представлен 3 сотрудниками: директором по управлению персоналом и двумя менеджерами по управлению персоналом (рис. 2.6).
Как видно из схемы директор по управлению персоналом подчиняется непосредственно Генеральному директору ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ». Отдел персонала тесно взаимодействует со всеми отделами ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» и с каждым сотрудником лично.
Данная организация отдела по управлению персоналом обладает существенными недостатками. Это, прежде всего, его малочисленность. Имея всего трех человек невозможно эффективно решать многочисленные задачи управления персоналом на предприятии.
Система управления персоналом ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» включает следующие элементы, характеризуемые направления деятельности:
– отбор и подбор персонала;
– адаптация новых сотрудников;
– профессиональная подготовка и развитие персонала;
– оценка сотрудников;
– кадровое делопроизводство.
ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» использует комбинированную систему управления, которая предусматривает вертикальные и горизонтальные связи между элементами структуры. Отдел кадров ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» систематически планирует свою работу, ведет самостоятельное делопроизводство, имеет штампы установленного образца для оформления трудовых книжек, приема на работу и увольнения.
При рассмотрении системы управления персоналом компании можно видеть, что она не включает в себя все необходимые элементы – таблица 2.8.
Таблица 2.8 – Состав системы управления персоналом ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ»
| Элемент системы управления персоналом | Наличие элемента в рассматриваемой компании |
| Кадровое планирование | Частично |
| Нормирование труда | Частично |
| Определение существующей потребности в найме работников | Есть |
| Набор сотрудников | Есть |
| Отбор из претендентов на вакантное место | Есть |
| Последующий найм сотрудников | Есть |
| Программы адаптации нанятого персонала | Отсутствуют |
| Обучение персонала | Только самообразование |
| Программы карьерного роста | Отсутствуют |
| Мотивация и стимулирование | Частично (только материальные методы) |
| Контроль за деятельностью персонала | В основном, применяются дисциплинарные наказания |
Рассмотрим кратко каждый из перечисленных в таблице 2.8 элементов системы управления персоналом ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ».
Кадровое планирование персонала в компании используется частично. Это связано с тем, что планирование в компании персонала на средне- и долгосрочную перспективу не производится, и ограничивается лишь составлением плана на очередной финансовый год.
Четкой, научно обоснованной системы нормирования труда в рассматриваемой компании также нет. Поэтому плановая численность персонала рассчитывается на краткосрочную перспективу исходя из приблизительных нормативов, которые часто заимствуются (из-за отсутствия собственных разработок) из практики работы компаний, а то и из сети Интернет, занимающихся в иных регионах аналогичным бизнесом (без учета поправок на экономические и нормативно-правовые особенности ведения бизнеса).
Именно таким образом – на основе приблизительных нормативов и без учета долгосрочных перспектив, часто в последней декаде уходящего финансового года проводится определение потребности в найме работников.
Исходя из определенной в конце года потребности в найме работников, производятся процедуры набора, отбора и последующего найма персонала.
При наборе персонала компания использует как внешние, так и внутренние источники (рисунок 2.7).
К внутренним источникам относятся – собственные работники, которые предлагают своих родственников и знакомых на образующиеся вакантные места. К достоинствам внутренних источников набора персонала относится тот факт, что предлагаемые на вакантные места кандидаты известны персоналу, и работники компании могут за них поручиться. К недостаткам можно отнести то, что возможны ситуации, когда на вакантное место будет приглашен не высококлассный специалист, который, хоть и является профессионалом в своем деле, но не является знакомым или родственником работников компании, а человек, состоящий в дружеских или родственных связях с работником компании, но обладающий меньшими профессиональным опытом и знаниями.
К внешним источникам найма персонала, к которым наиболее часто прибегает компания, можно отнести: обращение в Центр занятости, поиск кандидатов через кадровые агентства или через находящиеся в открытом доступе резюме из банка вакансий различных порталов, где ищут работу.
Процесс отбора кандидатов на вакантное место ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» может включать в себя следующие процедуры:
- анкетирование кандидата;
- собеседование либо с руководителем, либо со специалистом компании;
- повторное собеседование с руководителем компании.
Обходимо отметить, что не все вакантные места закрываются компанией путем использования всех трех перечисленных выше процедур. Иногда процесс отбора оканчивается на этапе анкетирования, иногда, при приеме кандидата на важное в деятельности компании место, проводятся все три перечисленные выше процедуры отбора.
Процесс найма сотрудника в ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» включает в себя:
1) заполнение всех необходимых анкетных данных и предоставление требуемых документов работнику кадровой службы компании (документы для постановки на учет в качестве работника компании в налоговой инспекции; во внебюджетных фондах: пенсионном, социального страхования, медицинского страхования; в военкомате (если работник является военнообязанным));
2) заключением с работником трудового договора (срочного, или на постоянной основе).
Данные о работнике заносятся в базу кадровика компании, а также в бухгалтерскую базу для начисления заработной платы и налогов в соответствии с действующим законодательством РФ.
Никакие программы по адаптации вновь принятых работников на рабочем месте в рассматриваемой компании не применяются.
К сожалению, в компании нет действующих программ, направленных на профессиональное развитие и повышение квалификации. При этом руководство компании активно поддерживает стремление сотрудников к самообразованию.
Точно также, в рассматриваемой компании отсутствуют программы карьерного роста. При этом в перспективе руководство ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» планирует разработку и применение таких программ.
В Обществе основной акцент в плане мотивации и стимулирования персонала к высокопроизводительному труду отведен в основном лишь материальному стимулированию. В представлении руководства компании в современном материальном мире для того, чтобы персонал хорошо трудился, достаточно платить высокую заработную плату. С этой целью за качественное и досрочное выполнение поставленных задач специальным приказом по предприятию предусмотрены достаточно высокие премиальные выплаты, что, безусловно, положительно влияет на мотивацию сотрудников.
Однако, известно, что использование не затратных, но при этом достаточно эффективных нематериальных методов стимулирования труда также положительно влияют на производительность труда, и способные, в совокупности с материальными методами дополнительно повышать мотивацию и производительность персонала. Поэтому отсутствие нематериальных методов мотивации и стимулирования можно считать отрицательным моментом в действующей системе управления персоналом.
В процессе изучения системы мотивации ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» с использованием модели Герц Берга был проведен опрос общественного мнения персонала ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» с помощью которых были выявлены существующие показатели мотивации, представленные в табл. 2.9.
Таблица 2.9 – Показатели мотивации ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» по теории Герц Берга
| Факторы | Мотивирующие факторы (Заставляют работать лучше, %) | Гигиенич.факторы (Делают работу более приятной, %) | И то и другое % |
| Факторы повышающие производительность | |||
| Возможность продвижения | 48 | 22 | 16 |
| Хорошая з/плата | 45 | 27 | 22 |
| З/плата зависящая от качества работы | 43 | 31 | 16 |
| Признание | 41 | 34 | 17 |
| Работа, дающая возможность развивать способности | 40 | 27 | 20 |
| Работа, позволяющая мне заниматься своими делами | 37 | 33 | 17 |
| Высокая доля ответственности | 36 | 28 | 14 |
| Интересная работа | 36 | 35 | 18 |
| Работа, требующая творческого подхода | 35 | 31 | 20 |
| Факторы делающие работу более приятной | |||
| Дополнительные льготы | 27 | 45 | 18 |
| Справедливое отношение | 24 | 45 | 18 |
| Информированность | 21 | 49 | 16 |
| Гибкий график работы | 20 | 48 | 12 |
| Хорошие отношения с начальством | 19 | 52 | 12 |
| Работа с людьми, которые нравятся | 17 | 54 | 13 |
| Работа без напряжения и спешки | 15 | 61 | 13 |
| Чистое, тихое рабочее место | 12 | 56 | 12 |
| Удобное расположение места работы | 12 | 56 | 12 |
Удовлетворенность оплатой труда по категориям персонала ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» представлена на рисунке 2.8.
По данным рисунка можно сделать вывод, что заработная плата является важнейшим фактором побуждения к эффективному труду. Но удовлетворение оплатой труда разных категорий персонала ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» имеет разный уровень для разных категорий персонала. Наибольший уровень удовлетворенности отмечается у руководства и неквалифицированных сотрудников ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ», а у высококвалифицированного персонала, который составляет основную массу персонала – существенно ниже.
В компании в качестве элемента системы управления персоналом используется контроль. Он, в основном, связан с контролем за соблюдением выполнения трудовой дисциплины работниками компании, и выражается в применении дисциплинарных наказаний к провинившимся работникам.
В целом, как видно из краткой характеристики действующей системы управления персоналом ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ», в рассматриваемой компании требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично. Часть элементов системы управления персоналом не используется вообще, часть из перечисленных элементов используется не в полном объеме, стратегия управления персоналом отсутствует.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ»
3.1. Формирование стратегии управления персоналом компании
Современные условия хозяйствования требуют постоянного повышения эффективности деятельности предприятия, роста его экономической стабильности и конкурентоспособности путем совершенствования менеджмента.
В ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично. Часть элементов системы управления персоналом:
1) не используется вообще;
2) часть из перечисленных элементов используется не в полном объеме.
Основной причиной сложившейся ситуации является отсутствие как таковой в компании стратегии управления персоналом. И это обстоятельство является значительным минусом в деятельности компании.
Однако, несмотря на то, что как таковой стратегии управления персоналом у ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» нет, подспудно руководство компании, желая того, или нет, все-таки проводит определенную кадровую политику, которая основывается на определенных стратегических решениях.
Действующую в настоящее время в ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» стратегию управления персоналом можно охарактеризовать как синтез потребительской и партнерской стратегии управления персоналом.
На основании приведенных данных, а также основываясь на том, что рассматриваемая компания в данный момент находится на стадии роста (по жизненному циклу компании), можно рекомендовать ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» разработать стратегию по управлению персоналом партнерского типа.
При этом разрабатываемая стратегия управления персоналом должна быть разбита на два периода – среднесрочный и долгосрочный – таблица 3.1.
Таблица 3.1 – Основные черты предлагаемой стратегии управления персоналом в зависимости от жизненного цикла ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ»
| Стадии жизненного цикла компании | Основные черты предлагаемой кадровой стратегии |
| Переход от стадии становления к стадии роста | Гибкие рабочие модели Привлечение приверженных и высокомотивированных работников Конкурентная оплата труда Снижение заформализованности системы управления персоналом Создание механизмов адаптации, развития и обучения персонала Создание системы карьерного роста |
| Стадия роста | Использование прогрессивных методов подбора, отбора и найма персонала Совершенствование механизмов адаптации, развития и обучения персонала Модернизация действующей системы карьерного роста Фокусирование на достижении высокой степени лояльности и приверженности персонала Развитие и поддержание стабильных трудовых отношений |
| Переход от стадии роста к стадии спада | Особое внимание уделять стоимости рабочей силы и производительности труда Снижение уровня напряженности между сотрудниками |
Как видно из представленных данных, среднесрочный период должен охватывать ту стадию, на которой в настоящее время и находится компания, а именно, стадию перехода от становления к развитию. Предлагаемая стратегия управления персоналом ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» должна действовать от 2 до 3 лет.
Дальше последует стадия роста ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ», которая продлится от 3 до 5 лет, и потребует соответствующих корректив в предлагаемую стратегию управления персоналом.
После стадии роста, как для любой компании, для ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» наступит стадия спада, что также потребует внесения корректировок в предлагаемую к применению стратегию управления персоналом. Планируется, что наступление данной стадии жизненного цикла компании наступит через 10-15 лет с момента принятия предлагаемой стратегии управления персоналом.
Принципиальная схема работы, предлагаемой ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» стратегии управления персоналом представлена на рисунке 3.1.
Как видно из представленной схемы, стратегия управления персоналом предприятия должна быть разбита на следующие блоки:
- блок планирования численности персонала компании. В свою очередь, планирование численности работников должно базироваться на разработанных применительно для рассматриваемого предприятия нормативов выполняемых работ;
- блок подбора, отбора и найма персонала;
- блок адаптации принятого на работу персонала;
- блок профессионального обучения и развития персонала;
- блок мотивации и контроля деятельности персонала;
- блок карьерного роста.
Каждый из перечисленных блоков (по сути, направлений кадровой политики компании) должен поддерживаться определенными практическими действиями, что, в свою очередь, требует формирования операционных подсистем по каждому блоку.
Кроме того, предлагаемая стратегия управления персоналом должна иметь информационное, финансовое, нормативно-правовое и методологическое подкрепление (обоснование).
Кроме того, реализация предлагаемой стратегии управления персоналом потребует выполнения следующих действий:
- организация отношений и связей с рынком труда и внутрифирменными трудовыми ресурсами;
- выбор и реализация стиля управления персоналом;
- стандартизация рабочих мест и условий труда;
- разработка в рамках программ мотивации критериев признания личных успехов в труде;
- выбор и применение оптимальной системы оплаты труда для каждой категории работников;
- разработка коммуникационной политики.
Рассмотрим каждый блок предлагаемой стратегии управления персоналом подробней. Блок «Планирование численности персонала».
В рамках данного блока стратегия управления персоналом предусматривает:
- изучение нормативов планирования численности персонала по опыту успешных компаний отрасли (отечественный и зарубежный опыт);
- корректировка известных нормативов под особенности деятельности компании на рынке и утверждение их на уровне компании;
- пробные испытания нормативов в среднесрочной перспективе;
- мониторинг использования нормативов и выявление возможных расхождений;
- корректировка (при необходимости) установленных нормативов.
Блок «Политика подбора, отбора и найма» – сравнение используемых в настоящее время стратегии управления персоналом и предлагаемой к применению стратегии представлено в таблице 3.2.
Блок «Политика адаптации персонала».
Основной принцип данного блока стратегии управления персоналом должен звучать следующим образом: «быстро влился и приносит результат».
Компания должна оказать поддержку каждому новому сотруднику, в противном случае она получит нелояльного, неуверенного специалиста. Он почувствует себя некомфортно, будет уверен, что его обманули. Последствия этого могут отразиться на эффективности работы, повысить текучесть персонала, следовательно, и расходы компании.
Таблица 3.2 – Сравнение положений используемой в настоящее время стратегии и предлагаемой к применению стратеги
| Действующая стратегия | Предлагаемая к применению стратегия |
| Воспитывать таланты внутри компании | Внедрять таланты со стороны на всех уровнях |
| Нанимать тогда, когда освобождаются должности | Постоянно вести «охоту» за высококлассными специалистами |
| Пользоваться несколькими традиционными ресурсами | Пользоваться разными источниками поиска талантов |
| Давать объявления для ищущих работу | Находить средства связаться с кандидатами, которые пассивно ищут работу |
| Определить диапазон вознаграждения, и не выходить за его рамки | Нарушать правила вознаграждения (чтобы завоевать нужных кандидатов) |
| Главное при найме — отбор кандидатов | Главное при найме – и отобрать кандидатов и убедить их |
| Нанимать по необходимости, без планирования | Разработать правила привлечения для каждого типа талантливых кандидатов |
Один из важных моментов в адаптации сотрудников – такой подход к информированию о должности и особенностях компании, который максимально соответствует ее предложению. Это связано с тем, что несовпадение ожиданий и реальности приведет к провалу.
Новичок должен знать заранее в общих чертах, что ему предстоит делать, чем занимается организация, сколько он может заработать на этой должности, есть ли у него перспективы роста, кто его руководитель. Приукрашивание действительности в объявлении о работе закладывает серьезные проблемы на будущее.
Вторая особенность предлагаемой стратегии управления персоналом по данному блоку – это его плановость. Период адаптации должен быть определен максимально четко. Сотрудник должен знать, что ему следует делать в первые дни, недели, месяц работы, какие задачи перед ним стоят на испытательном сроке. Каждый рабочий час должен быть расписан. Из-за неопределенности сотрудник может почувствовать неуверенность и не востребованность, а стресс усилит воздействие этой эмоции.
Уже в первые недели и месяцы работы новый сотрудник показывает свои профессиональные и личностные качества. По ним можно судить, насколько было адекватно его назначение и каковы его перспективы роста в компании. Но поначалу, пока ресурсы новичка еще не стали очевидными, ему можно описать несколько реальных перспектив в компании, например, что в будущем он может стать во главе направления, получить прибавку, взяв на себя новый проект и так далее.
Перспективы должны быть общими, но соответствующими действительным возможностям. Если сотрудник покажет себя достойно, его развитие определит выбор интересных ему направлений.
Эффективность адаптации зависит от следующих факторов: личностных (характерологических особенностей работника); профессиональных (стаж, квалификация работника); психологических (ожидания и восприятие своего места работником); социальных (отношения и правила в коллективе работников); экономических (материальная мотивация, соцпакет).
При оценке эффективности адаптации необходимо получать следующую информацию – таблица 3.3.
Блоки «Политика обучения и развития персонала» и «Политика карьерного роста и кадрового потенциала».
В рамках выполнения данных блоков стратегии управления персоналом ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» целесообразно всех работников компании разделить на следующие 5 категорий:
- категория «А» – ключевые сотрудники, потеря которых может существенно отразиться на компании, и укрепит конкурентов. Они – идеологи системы, носители корпоративной информации;
Таблица 3.3 – Действия при возникновении различных ситуаций, связанных с адаптацией персонала ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ»
| № | Описание ситуации | Какие меры предпринимать |
| 1 | Увольнение персонала на испытательном сроке | На испытательном сроке новый сотрудник испытывает максимальный стресс. Нужно учитывать процентное соотношение персонала, который за определенный период (квартал, год, три года и так далее) уволился по собственному желанию или по соглашению сторон в течение испытательного срока. Разрабатывать гибкие методы адаптации, раздаточные материалы, корпоративный портал, систему наставничества, кураторство и пр |
| 2 | Увольнение сотрудников в первый год работы | Среднесрочная адаптация на этапе приспособления меньше зависит от внутреннего напряжения сотрудника, так как обычно на этом этапе стресс от смены условий снижается. Неудачи чаще связаны с несоответствием ценностей и целей предприятия, внутреннее отторжение асоциальных ценностей компании, непонимание их. Другие причины кроются в системе передачи знаний в компании, системе оценки качества выполнения работ, коллективе, типе управления и личности руководителя. Комплексный анализ и построение различных HR-систем в компании в зависимости от потребностей |
| 3 | Увольнение работников в течение трех лет после трудоустройства | Увольнение сотрудника в этот период чаще всего говорит о скрытых проблемах роста в компании. Могут отсутствовать перспективы карьерного развития, материального повышения, новые проекты. Разработать систему развития персонала, запустить проектные отделы, систему КР1, внедрить систему ротации персонала и другие |
| 4 | Срок принятия корпоративной культуры | Корпоративная культура – вербальный, невербальный и поведенческая атмосфера в компании. Развивать и популяризировать корпоративную культуру, которая имеет в своей основе социально ориентированные ценности |
| 5 | Срок полного освоения трудовой функции | В компании должна функционировать эффективная система обучения. В небольшой организации, где рабочие места не требуют знаний особенностей профессиональной сферы, с профессиональной адаптацией может справиться непосредственный руководитель сотрудника, рабочий коллектив. В более сложных случаях потребуется развитие системы знаний, обучения сотрудников с отрывом и без отрыва от производства, система наставничества и другие подобные проекты |
| 6 | Срок полного освоения трудовой функции | В идеале освоение трудовой функции должно занимать время в пределах испытательного срока. Исключение могут составлять руководящие должности и профессии и рабочие места, квалификацию на которых не обеспечивают учебные заведения. В компании должна функционировать эффективная система обучения |
| 7 | Срок объединения с коллективом | Дружеская, продуктивная атмосфера взаимопомощи способствует продуктивной работе и развитию всего коллектива. На общение в коллективе оказывают влияние активные действия: проведение тренингов, развитие руководителей, корпоративные мероприятия и другие. Кроме того, сама корпоративная культура может способствовать тому, что сотрудники будут общаться открыто, помогать друг другу |
| 8 | Срок установления рабочего контакта с руководителем | Работник заинтересован лично в установлении контакта с руководителем. При этом важную роль играет правильный подбор сотрудника с учетом его психотипа и психотипа непосредственного руководителя, их продуктивного сочетания. Развитие у руководителей навыков общения, взаимодействия и управления. Повышение мотивации руководителей к налаживанию общения с сотрудниками (например, выполнение одного из показателей КР1 зависит от стажа работы подчиненных). Могут измеряться и другие показатели. Также полезно проводить опросы с целью выявления удовлетворенности, лояльности компании, сравнивать уровень новых сотрудников со старыми |
- категория «В» – профессиональные сотрудники, опытные специалисты, хорошо ориентирующиеся в своей области и принципах работы компании;
- категория «С» – профильные специалисты, обеспечивающие текущую деятельность подразделений компании. Они «рабочие руки», но не являются уникальными специалистами, заменимы;
- категория «Э» – сотрудники, проработавшие в компании менее полугода, их квалификацию и профессиональный уровень невозможно оценить в силу небольшого стажа работы в компании;
- категория «Е» – беременные сотрудницы, а также сотрудницы по уходу за ребенком до 3 лет (при их наличии в компании).
В рамках реализации данных блоков кадровой стратегии предполагается реализация следующих направлений – таблица 3.4.
Таблица 3.4 – Реализация программы карьерного роста и сохранения кадрового потенциала
| Направления деятельности | Меры по реализации |
| Сохранение кадрового потенциала | Определение особой категории работников, удержание которых имеет ключевое значение для компании Разработка и внедрение комплекса мероприятий по омоложению персонала, в особенности инженерно-технического персонала |
| Восполнение кадрового потенциала | Усиление сотрудничества с ВУЗами и учреждениями среднего специального образования, в том числе по целевой подготовке специалистов |
| Развитие кадрового потенциала | Совершенствование системы мотивации Усиление работы с кадровым резервом Усиление работы по психофизиологическому обеспечению безопасности трудовой деятельности персонала Разделение сотрудников на категории |
«Политика мотивации и контроля».
Реализация стратегии по данному блоку должна опираться на следующие факторы – таблица 3.5.
Таблица 3.5 – Факторы мотивации в рамках предлагаемой стратегии
| Фактор мотивации | Управленческое решение в рамках кадровой стратегии |
| Коммуникация и вовлеченность | Повышение уровня обратной связи Участие в работника обсуждение профессиональных проблем на более высоком уровне |
| Обучение и развитие | Индивидуальный план развития Стажировка на других предприятиях, оплачиваемая компанией Долгосрочные программы целевого обучения |
| Интересная и значимая работа | Участие в проектах Внесение рационализаторских предложений |
| Нематериальные методы мотивации | Проведение конкурсов по типу «Работник месяца» Вынесение публичной благодарности со стороны руководства Назначение наставником (с оплатой за наставничество) |
Как видно из описания предлагаемой к реализации стратегии управления персоналом, все блоки тесно увязаны между собой. При этом полностью эффективной предлагаемая стратегия может быть лишь при реализации всех перечисленных блоков, а также при долгосрочном планировании мероприятий по каждому из направлений стратегии управления персоналом (с учетом корректировок на текущие показатели деятельности компании).