Разработка стратегии по управлению персоналом. Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

3.2. Оценка эффективности разработанной стратегии управления персоналом

 

При применении ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» предлагаемой стратегии по управлению персоналом состояние системы управления персоналом будет иметь следующий вид – таблица 3.6.

Таблица 3.6 – Состав системы управления персоналом ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ»

 

Как видно из таблицы 3.6, применение предлагаемой ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» стратегии управления персоналом позволит задействовать в процессе управления персоналом все системы.

При этом выполнение предлагаемой кадровой стратегии потребует от компании определенных затрат, связанных с получением консультационных услуг, а также с разработкой пакета необходимой документации – таблица 3.7.

Таблица 3.7 – Смета затрат на внедрение предлагаемой стратегии управления персоналом

 

Как видно из таблицы 3.7, общая сума затрат на реализацию предлагаемой стратегии управления персоналом составит 200 тыс. руб. в данную сумму входит разработка трех положений и сопроводительной документации к ним (унифицированных бланков анкет и отчетов как для самого сотрудника, так и для его наставника) по трем важным составляющим стратегии – мотивации, адаптации, профессиональному и карьерному развитию.

Кроме разработки необходимых положений и документации к ним, потребуется получение консультационных услуг. Также, с целью автоматизации контроля за реализуемой стратегией, а также мгновенного получения достоверных данных по всем вопросам кадрового менеджмента предлагается заказать разработку специального программного продукта, который позволит быстро получать отчеты по всем кадровым вопросам, выводит на печать как пустые, так и заполненные бланки, и анкеты.

Прогнозируется, что применение уже с 1 июля 2018 года предлагаемой стратегии управления персоналом позволит получить следующие положительные результаты – таблица 3.8.

Таблица 3.8 – Ожидаемые прогнозируемые показатели при реализации предлагаемой стратегии управления персоналом по сравнению с данными бухгалтерской отчетности ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» за 2016г.

 

Движение сотрудников в организации — процесс постоянный. Высокая текучесть кадров, большое количество постоянно новых сотрудников с одной стороны обеспечивает прилив новой свежей рабочей силы, а с другой стороны может плохо сказываться на развитии компании. Для анализа движения кадров в компании используются различные относительные и абсолютные показатели, помогающие принимать управленческие решения. Один из таких относительных показателей — коэффициент оборота по приему работников. Данный показатель позволяет определить удельный вес принятых на работу сотрудников к среднему списку уже работающих в компании в анализируемом периоде.

Коэффициент оборота по приему персонала (КПП)= (количество принятых работников за анализируемый период (месяц, квартал, год) / среднее количество работников по списку в анализируемом периоде) * 100%.

В формуле коэффициента оборота по приему персонала число принятых сотрудников рассчитывается на основе количества оформленных в рассматриваемом периоде приказов о приеме. Не принимаются в расчет приказы о приеме работников-совместителей, а также лица, с которыми оформлены гражданско-правовые договоры. Показатель в знаменателе – среднее количество сотрудников по списку в анализируемом периоде — есть не что иное как среднесписочная численность.

Для определения среднесписочной численности потребовались данные о количестве работников за каждый день анализируемого периода. Данные полученны из табеля учета рабочего времени, в котором и отражается количество работников и отработанных ими часов.

Среднесписочная численность за месяц рассчитывается следующим образом: Численность сотрудников за каждый календарный день месяца суммируется и делится на количество календарных дней в месяце. Аналогично среднесписочная численность за квартал, полугодие или год рассчитывается как сумма среднесписочной численности за месяцы, входящие в анализируемый период, деленная на количество месяцев (3, 6, 9 или 12).

Коэффициент оборота по приему персонала (Факт) = (30 / 330) * 100% = 9, 09%

Коэффициент оборота по приему персонала (Прогноз) = (23 / 337) * 100% = 6, 82%

Коэффициент выбытия персонала (КВП) определяется отношением количества сотрудников, уволенных по всем причинам за данный период (рув) к среднесписочной численности сотрудников за тот же период (рс)
КВП=(рув/рс)*100.

Коэффициент оборота по выбытию персонала (Факт)= (23 / 330) * 100% = 6, 97%

Коэффициент оборота по выбытию сотрудников (Прогноз)= (23 / 337) * 100% =6, 82%

Анализ данных показателей позволяет кадровой службе предприятия своевременно разработать комплекс мер по снижению текучести, мотивации сотрудников, передвижению сотрудников внутри компании. Если выполнять расчеты этих показателей регулярно, то можно получить четкое представление динамики приема и выбытия сотрудников в компании.

Проанализировав динамику, можно оценить, оправданы ли темпы роста приема новых сотрудников, соответствует ли прирост новых сотрудников реальным потребностям компании или он вызван другими причинами. Целесообразно сравнить показатель коэффициента оборота по приему сотрудников с показателем выбытия сотрудников. Если на фоне высокого коэффициента оборота кадров по приему присутствует и высокий показатель выбытия работников, то можно говорить о высокой текучести кадров. Кадровая служба, используя несложные в расчете показатели, имеет возможность анализировать причины динамики численности персонала на предприятии.

Коэффициент текучести (К_тек) определяется отношением числа уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины (S_увол) и тому подобным причинам, не вызванным производственной потребностью к среднесписочной численности персонала предприятия (Т_спис)

К_тек = (S_увол / Т_спис)*100.

К_тек (Факт) = (23 / 330)*100=6,97%

К_тек (Прогноз) = (23 / 330)*100=6,82%

Вышеуказанные показатели изучаются в динамике. Определяются причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, при нарушении трудовой дисциплины, поступление в учебные заведения, переезд к месту жительства членов семей и др.).

В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах за счет рационального использования рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства и т. д.

В том случае, если имеет место расширение деятельности, то есть хозяйствующий субъект увеличивает производственную деятельность, создает рабочие места, необходимо определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах и источники их привлечения.

При планировании потребности персонала, как правило, используются прогрессивные трудовые нормативы, а также балансы рабочего времени и фонды времени эффективной работы и другие. Численность отдельных категорий персонала можно установить по нормам времени, обслуживания, управления, подчиненности и другим нормативным показателям, устанавливающим величину затрат труда на единицу выполняемой работы или услуги. Требуемое количество рабочих-наладчиков оборудования рассчитывается, как правило, на основе соотношения числа обслуживаемых станков и норме времени их обслуживания, число руководителей – по нормам управляемости или подчиненности.

Коэффициент (Индекс) постоянства состава персонала (постоянства кадров) (Кп.с.) определяется отношением числа работников, проработавших весь период к среднему списочному числу работающих за тот же период

Коэффициент равный 1 – очень высокий показатель, который характеризует высокую степень стабильности трудового коллектива.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей дает представление о количественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Одним из важнейших разделов экономического (управленческого) анализа деятельности промышленных предприятий является изучение себестоимости выпускаемой и реализуемой продукции.

Себестоимость — это сумма затрат данного предприятия на производство и реализацию продукции.

Себестоимость продукции (работ, услуг) — стоимостная оценка используемых в процессе произвоства природных ресуров, сырья, материалов, основных фондов, трудовых ресурсов и других затрат на ее производство и реализацию.

Себестоимость является частью стоимости продукции и показывает, во сколько предприятию обошлось производство продукции.

Расчет и анализ себестоимости продукции является важнейшей задачей любого предприятия и входит в систему управленческого учета, т.к. именно себестоимость лежит в основе большинства управленческих решений.

Себестоимость:

• Общая себестоимость — сумма затрат на производство всего объема продукции
• Индивидуальная себестоимость — затраты на производство только одного изделия
• Средняя себестоимость — определяется делением общей суммы затрат на количество произведенной продукции

Виды себестоимости:

• Производственная себестоимость — затраты, связанные с процессом производства продукции (от запуска производства до отгрузки на склад готовой продукции)
• Полная себестоимость — сумма расходов, связанных с производством продукции и расходов по ее реализации (производственная себестоимость + коммерческие расходы).
  Коммерческие расходы — затраты на упаковку, транспортировку и рекламу.

Снижение себестоимости продукции является основным направлением увеличения прибыли и повышения уровня рентабельности.

Важнейшими показателями, выражающими себестоимость продукции, являются;

• себестоимость всей товарной продукции,
• затраты на 1 рубль товарной продукции,
• себестоимость единицы продукции.

Источниками информации для анализа себестоимости продукции являются: форма 2 «Отчет о прибылях и убытках» и форма 5 Приложение к балансу годового отчета предприятия, калькуляции товарной продукции и калькуляции отдельных видов изделий, нормы расхода материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сметы затрат на производство продукции и их фактическое выполнение, а также другие данные учета и отчетности предприятия.

В составе себестоимости продукции различают переменные и условно-постоянные расходы (затраты). Величина переменных затрат меняется с изменением объема выпускаемой продукции (работ, услуг). К переменным относятся материальные затраты на производство продукции, а также сдельная заработная плата рабочих. Сумма условно-постоянных затрат не меняется при изменении объема производства продукции (работ, услуг). К условно-постоянным расходам относятся амортизация, аренда помещений, повременная заработная плата административно-управленческого и обслуживающего персонала и другие затраты.

сП (себестоимость продукции) = В (выручка) – ЧП – Управленческие и коммерческие расходы – Прочие расходы – Налоги

СП (2016)=523800-46688-56608-7300-448+136=413492 т.р.

СП (Прогноз)=602488-49480-62000-8320=482688 т.р.

Управление себестоимостью может принести должный эффект лишь опираясь на реальные данные. По общему признанию специалистов в этой области, управление себестоимостью — подсистема общей информационной системы организации, поэтому нельзя ограничивать его функции только производственным учетом. Оно связывает воедино менеджмент, маркетинг, анализ, финансовый учет, производственный учет.

Пути снижения себестоимости продукции:

1. Увеличение объема продукции;

2. Снижение производственных затрат;

3. Необходимо, чтобы темпы роста производства продукции превышали темпы роста производственных затрат.

Производительность труда характеризуется как один из базовых показателей, отражающих реальную результативность функционирования персонала компании.

Производительность труда – относительный показатель, он позволяет сравнивать эффективность ((результативность) различных групп занятых в процессе производства, планировать численные значения на будущие периоды.

Производительность труда характеризует результативность трудозатрат (эффективность труда) в единицу времени, иными словами, показывает сколько продукции производит каждый рабочий (сотрудник) за один час работы.

На предприятии производительность труда определяется по двум базовым показателям:

А) выработка;

В) трудоемкость

Повышение производительности труда приводит к увеличению объемов производства и экономии по статье Заработная плата. Выработка и трудоемкость оценивают реальную работу персонала, по результатам анализа можно выявить ресурсы для развития и роста производительности труда, а также для экономия рабочего времени и снижения численности работающих.

В целом, производительности труда уделяют повышенное внимание на любом предприятии, с целью постоянных поисков ее повышения. Это можно достигнуть, например, за счет внедрения нового оборудования, обучения сотрудников, грамотной организации производства, улучшения условий труда и микроклимата в коллективе.

Формула расчета производительности труда по балансу:

Производительность труда = выручка от продаж / численность работников

ПТ=Впр/N,

Впр – выручка от продаж за определенный период,

N – среднее количество работников, задействованных в выпуске продукции.

ПТ(Факт)=523800/330=1587,27 руб/чел.

ПТ(Прогноз)=602488/337=1787,80 руб/чел.

Планируемое увеличение производительности труда – 12,63%.

Расчет производительности труда по балансу позволяет сделать многие выводы о функционировании предприятия. Анализ показателя производительности помогает выявить причину низкой эффективности работы предприятия либо, дает возможность выявления резервов увеличения эффективности, подробно проанализировав результаты работы.

Анализ показателя производительности труда целесообразно проводить в динамике, что способствует выявлению направления и составлению адекватных и объективных планов на предстоящие периоды.

Одна из главных задач технического перевооружения российских НПЗ — повышение глубины переработки нефти. Сейчас в России она составляет в среднем примерно 70–75%. Если планы модернизации НПЗ будут более или менее реализованы, то можно ожидать, что к 2025–2030 годам глубина переработки увеличится до 80–85%», так считают российские специалисты. В Европе этот показатель равен 85%, в США — 96%.

Переоборудование нефтеперерабатывающих заводов крайне актуально еще и по причине ухудшения сырьевой базы — нефть на разрабатываемых сейчас в России месторождениях становится более вязкой.

ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» реализует Программу модернизации (НПЗ) в соответствии с намеченными ранее планами. Проекты по модернизации производства предусматривают ввод в эксплуатацию установок вторичной переработки нефти, например, строительство и запуск в производство новых установок комплекса гидрокрекинга позволит производить бензин с ультранизким содержанием серы. Модернизация производственных мощностей изменит ассортимент выпускаемых сегодня нефтепродуктов в сторону увеличения выпуска продукции с высокой добавленной стоимостью. В частности, Общество планирует запуск следующих установок:

— гидроочистки всех видов сырья, что позволяет увеличить выход очищенного бензина из гидроочищенного сырья до 99% (масс.) на сырье;

— каталитического риформинга, при этом в качестве сырья риформинга применяют бензиновые фракции не только прямой перегонки нефти, но и вторичных процессов — термического крекинга и коксования.

Запуск таких установок позволят выпускать высокооктановые бензины, а также керосин SuреrJеt.

Одной из главных проблем модернизации сегодня считается неоправданный обвал инвестиций в нефтепереработку и нефтехимию, специалисты полагают, что вложения снизились в два раза.

Программа финансирования модернизации ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» предусматривает использование средств из прибыли предприятия, дополнительное финансирование учредителями Общества посредством увеличения Уставного капитала Общества и привлечение средств инвесторов.

Средства, планируемые на модернизацию увеличивают стоимость основных средств Общества на сумму произведенных затрат.

Уровень обеспеченности предприятия основными средствами характеризуется такими показателями, как фондовооруженность и техническая вооруженность труда.

Фондовооружённость – это показатель, который помогает определить степень обеспеченности всех сотрудников основными средствами предприятия. Он оказывает непосредственное влияние на значение таких показателей, как фондоотдача и фондоёмкость.

Фондовооруженность основных средств (формула расчёта которого требует наличия данных про основные средства и численность сотрудников) является тем же показателем, что и фондовооружённость труда.

Фондовооружённость определяется по формуле:

Фв = ССОФ : ССЧ,

где Фв – фондовооружённость;

ССОФ – средняя стоимость основных фондов в течение годового промежутка времени;

ССЧ – средняя численность работников за год.

Фв (Факт)= 99520,00 : 330=301,58 руб/чел.;

Фв (Прогноз)= 102023,00 : 337=302,74 руб/чел.

Уровень технической вооруженности определяется отношением среднегодовой стоимости производственного оборудования к среднесписочной численности рабочих.

Показатель технической вооруженности труда (ТВ) определяется по формуле:

 

Для характеристики состояния основных фондов на предприятиях и в организациях определяется также структура основных фондов — рассчитывается удельный вес каждой группы и доля активной и пассивной частей основных фондов в общей стоимости основных фондов на начало года (или в среднегодовом исчислении).

Темпы роста этих показателей сравниваются с темпами роста производительности труда, при этом превышение темпов роста производительности труда над темпами роста технической вооруженности труда позволяет при прочих равных условиях увеличивать объем выпуска продукции.

В системе управления персоналом важными показателями экономической эффективности служат как результаты, так и затраты предприятия на осуществление производственной и управленческой деятельности. В любой экономической системе соотношение результатов и затрат показывает уровень ее эффективности.

Основная проблема современной системы учета затрат на содержание персонала состоит в том, что вложения средств в развитие человека, подготовку и повышение квалификации кадров рассматриваются как издержки, а не как инвестиции в человеческий капитал, которые со временем амортизируются и нуждаются в обновлении.

Переработка углеводородного сырья представляет собой производство с высокой добавленной стоимостью, что требует привлечения высококвалифицированных работников.

В силу того, что до сих пор не существует общепринятых процедур оценки затрат на развитие кадров, руководители по персоналу должны сами собирать информацию и оценивать свои собственные затраты. Например, высшие менеджеры крупнейших американских корпораций требуют от линейных руководителей составлять отчет о состоянии кадров одновременно с предложениями по развитию своих подразделений.

Такие отчеты состоят из оценки изменений численности, стоимости рабочей силы, затрат на перемещение персонала, оценки воздействия менеджеров на другие стороны деятельности компании. Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не показателей социально — экономической деятельности. В очень немногих организациях для оценки руководителей используется сравнение достигнутых ими результатов и их основных конкурентов.

Анализ экономической составляющей системы оплаты труда заключается в выявлении возможностей компании: можно ли в принципе, без угрозы разорения, тратить на персонал больше? Первый показатель, который при этом анализируется, это ФОТ, вернее, тот процент, который составляет ФОТ от валовой выручки компании. Для фондоемких производств (например, нефтехимическая промышленность) в норме ФОТ составляет 5-10% от выручки, для других производств и торгово-производственных компаний – 10-15%. Компании, занимающиеся исключительно торговлей, могут позволить себе пустить на ФОТ до 25% выручки, а компании, оказывающие услуги – до 40%. Если ФОТ превышает данные нормы, то его необходимо сокращать, а увеличение заработной платы может происходить только за счет сильного притока выручки, то есть повышения объема продаж. Кроме того, если обнаружен «перерасход» ФОТ, надо анализировать ст.Заработная плата, в которой будут найдены перекосы.

ФОТ_год = ЗП_с-м х Ч_ср-сп. х 12

Где:

• ФОТгод – годовой показатель фонда оплаты труда;
• ЗПс-м – среднемесячная заработная плата (все суммы выплат за год, поделенные на 12);
• Чср-сп. – среднесписочная численность сотрудников (суммированное количество работников за каждый день месяца, разделенное на количество дней в месяце, повторенное 12 раз по числу месяцев в году).

Сегодня практикуется уже зарекомендовавшая себя методика расчета затрат на персонал:

З(п) = З(р)+О(с)+П(п),

где З(п) — затраты на персонал предприятия;

З(р) — затраты на оплату труда всех работников;

О(с) — отчисления на социальные нужды;

П(п) — прочие затраты на содержание персонала.

Чистая прибыль — часть балансовой прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений и других обязательных платежей в бюджет.

Чистая прибыль может быть отображена в виде следующих формул:

ЧП = В (выручка) – сП (себестоимость продукции) – Управленческие и коммерческие расходы – Прочие расходы – Налоги

ЧП = Прибыль – Налоги

Чистая прибыль, это не просто заработанные деньги, а эффективный инструмент для развития бизнеса. При грамотном использовании чистой прибыли возможно обеспечить предприятию быстрый рост и развитие.

Чистую прибыль можно использовать в целях:

пополнения товарно-материальных запасов;

развития инноваций;

обновления производственных фондов;

создания резервов;

инвестиций;

благотворительности;

повышения квалификации персонала.

Как видно из представленных расчетов, применение предлагаемой к реализации стратегии управления персоналом уже в краткосрочной перспективе позволит улучшить как показатели использования имеющихся у компании трудовых ресурсов, так и финансовые показатели в частности.

В результате предлагаемых изменений ожидается:

1) увеличение значений показателей производительности труда, а также чистого дохода на 1 работника;

2) дополнительно увеличится средний размер оплаты труда;

3) повысится выручка от реализации и чистая прибыль;

4) повысится значение показателя фондовооруженности;

5) сократится (несмотря на рост в абсолютном выражении) доля затрат на персонал в общей сумме выручки;

6) сократится время заполнения вакансий и сумма расходов компании на подбор и найм новых работников.

Кроме того, улучшатся следующие показатели деятельности кадровой службы компании – таблица 3.9.

Таблица 3.9 – Показателей деятельности кадровой службы при реализации предлагаемой стратегии управления персоналом

 

Таким образом, разработанная для предлагаемой ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» стратегия управления персоналом является стратегией партнерского типа. Она разбита на два периода – среднесрочный и долгосрочный. Предлагаемая к реализации стратегия управления персоналом имеет блок планирования численности персонала компании; блок подбора, отбора и найма персонала; блок адаптации принятого на работу персонала; блок профессионального обучения и развития персонала; блок мотивации и контроля деятельности персонала; блок карьерного роста.

Каждый из перечисленных блоков (по сути, направлений кадровой политики компании) должен поддерживаться определенными практическими действиями, что, в свою очередь, требует формирования операционных подсистем по каждому блоку. Кроме того, предлагаемая предлагаемой ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» стратегия управления персоналом имеет информационное, финансовое, нормативно-правовое и методологическое подкрепление (обоснование).

Внедрение разработанной стратегии управления персоналом потребует от компании определенных затрат, связанных с получением консультационных услуг, а также с разработкой пакета необходимой документации – в сумме 200 тыс. руб.

Прогнозируется, что применение разработанной стратегии управления персоналом позволит получить следующие положительные результаты – увеличение значений показателей производительности труда, а также чистого дохода на 1 работника; дополнительно увеличится средний размер оплаты труда; повысится выручка от реализации и чистая прибыль; повысится значение показателя фондовооруженности; сократится доля затрат на персонал в общей сумме выручки; сократится время заполнения вакансий и сумма расходов компании на подбор и найм новых работников.

Таким образом, менеджмент затрат на персонал не только имеет теоретическое и практическое обоснование, но и играет заметную роль в стратегии организации, эффективности производства, трудовых процессах и взаимоотношениях.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Разработка стратегии по управлению персоналом предприятия неотделима от решения вопросов его перспективного развития. Именно тщательно продуманная стратегия позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто текущие задачи развития бизнеса, а текущие задачи, работающие на главную цель и главную перспективу.

Своевременная разработка любого предприятия позволяет его руководству оперативно реагировать на изменения внешней среды хозяйствования, принимая при этом решения, направленные не просто на латание ежедневных дыр, а на достижение главной цели. Таким образом, разработка любого предприятия – или стратегическое планирование – позволяет предприятию не просто выжить на рынке, а добиться существенных конкурентных преимуществ.

Разработка позволяет дать ответ на вопросы, какими должны быть ориентиры его стратегического развития, какие преимущества имеет предприятие на рынке и на что должны быть направлены внутренние преобразования, чтобы эти изменения помогали достичь стратегических целей.

Целью работы была разработка стратегии по управлению персоналом нефтеперерабатывающего предприятия и совершенствование её в стратегическом управлении организацией.

В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты совершенствования стратеги управления, различные толкования понятий стратегии, совершенствование стратегией, стратегии управления персоналом, и подходы к разработке стратегии.

Во второй главе был проведено общее исследование компании ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» является ведущим нефтеперерабатывающим предприятием, которое обеспечивает рынок топлива столичного региона. С 2015 года ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» ведет комплексную модернизацию завод последовательно избавляется от устаревших производственных объектов и активно внедряет современные промышленные комплексы. В рассматриваемом периоде произошло увеличение всех показателей финансово-хозяйственной деятельности компании. Улучшение показателей работы компании выразилось в: росте выручки от реализации, увеличении объема выполненных работ, снижении к концу периода суммы прочих расходов, увеличении суммы полученной чистой прибыли.

По результатам проведенного анализа персонала компании установлено, что за рассматриваемый период происходило постоянное увеличение численности персонала – с 315 до 330 чел.; общий прирост за 2 года составил 15 человек. Большая часть коллектива компании находится в возрасте 30-40 лет, т.к. специфика предприятия своеобразная и требует от сотрудников мобильности и готовности к опасным и трудоемким процессам. Основную часть составляют рабочие (73% от общей численности). Большую часть персонала предприятия составляют лица с высшим образованием степени бакалавра и средним специальным образованием – итого 204 человека, 61,8% от общей численности.

В рассматриваемой компании требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично. Часть элементов системы управления персоналом не используется вообще, часть из перечисленных элементов используется не в полном объеме, стратегия управления персоналом отсутствует.

В третьей главе разработана стратегия по управлению персоналом, которая является стратегией партнерского типа. Она разбита на два периода – среднесрочный и долгосрочный. Предлагаемая к реализации стратегия управления персоналом имеет блок планирования численности персонала компании; блок подбора, отбора и найма персонала; блок адаптации принятого на работу персонала; блок профессионального обучения и развития персонала; блок мотивации и контроля деятельности персонала; блок карьерного роста. Каждый из перечисленных блоков (по сути, направлений кадровой политики компании) должен поддерживаться определенными практическими действиями, что, в свою очередь, требует формирования операционных подсистем по каждому блоку. Кроме того, предлагаемая предлагаемой ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» стратегия управления персоналом имеет информационное, финансовое, нормативно-правовое и методологическое подкрепление (обоснование). Внедрение разработанной стратегии управления персоналом потребует от компании определенных затрат, связанных с получением консультационных услуг, а также с разработкой пакета необходимой документации – в сумме 200 тыс. руб. Прогнозируется, что применение разработанной стратегии управления персоналом позволит получить следующие положительные результаты – увеличение значений показателей производительности труда, а также чистого дохода на 1 работника; дополнительно увеличится средний размер оплаты труда; повысится выручка от реализации и чистая прибыль; повысится значение показателя фондовооруженности; сократится доля затрат на персонал в общей сумме выручки; сократится время заполнения вакансий и сумма расходов компании на подбор и найм новых работников.

А также что уровень кадровой политики предприятия достаточно высокий, это говорит о том, что компания работает слаженно. Уровень обучения кадров, проведение аттестаций и налаживания организационной структуры и культуры находится на должном уровне. Компания ООО «ГЕОФИННЕФТЕПРОДУКТ» является динамично развивающейся и несомненным лидером в своей сфере деятельности, в целом финансовое положение предприятия является устойчивым, структура кадрового состава соответствует деятельности предприятия, кадровая политика компании в общем является удовлетворительной.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

Нормативные источники

1. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.07.2017) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2017).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017).

Учебная и монографическая литература

3. Аббасова, О. С. Система непрерывного образования: реальность и перспективы / О. С. Аббасова, А. П. Владиславлев. – Ташкент, 2013. -159с.
4. Аванесов, B. с. Вопросы методологии педагогических измерений / B. с. Аванесов // Педагогические измерения. – 2015. – №1. С. 121-129
5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2015.-337с.
6. Большой энциклопедический политехнический словарь. 2016.- 672с.
7. Булышева Т.С. Моделирование рыночной стратегии предприятия: курс лекций / Т. С. Булышева, К. А. Милорадов, М. А. Халиков; Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова (РЭА). – М.: Экзамен, 2016. – 158с.
8. Веснин В. Р. Основы менеджмента. Учебник. – М.: Триада, ЛТД, 2014. – 320с.
9. Гунько, Е. Оценка персонала как бизнес-процесс организации. Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ) – Томск. Изд-во ТПУ 2017.- 415с.
10. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 2013. – 432с.
11. Долгопятова Т.Г. Концентрация собственности в российской промышленности. Отв. ред.: Е. Г. Ясин. М.: Издательский дом НИУВШЭ, 2014. – 437с.
12. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2016. – 512с.
13. Инновационная экономика: занятость, трудовая мотивация, эффективность труда / [Л.С. Чижова и др.]; Ин-т макроэкон. исслед.; под ред. Л.С. Чижова. – М.: Экономика, 2015. – 430с.
14. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я Кибанова. – Москва: Проспект. 2013. – 64с.
15. Крымов С. М. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / С. М. Крымов. – М.: Академия, 2015. – 134с.
16. Краснова Н. В. Развитие персонала компании: практическое пособие / Н. В. Краснова. – М.: Московская финансово-промышленная академия, 2017. – 96с.
17. Купцов М.М. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М. РИОР, ИНФРА-М, 2016. – 184с.
18. Малхорта, Нэреш К. Маркетинговые исследования.,3-е изд.: Пер.бс англ. – М.: Изд. «Вильямс», 2014. – 560с.
19. Менеджмент лидеров вместо менеджмента начальников Маслов В.И. в журнале Финансовый бизнес, издательство Анкил (М.), 2017, № 1. С. 273-311
20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2017. – 240с.
21. Мехдиев Ш.З. Основные методы управления персоналом организации //Экономика региона. – 2016. — №8. С. 134-142.
22. Модели и методы управления персоналом /Под. Ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. – 360с.
23. Носова Н.С. Конкурентная стратегия компании или маркетинговые методы конкурентной борьбы / Н. С. Носова. – 2-е изд. – М.: Дашков и К, 2015. – 254с.
24. Организация управления промышленным производством /Козлова О.В., Александров Л.А., Саркисов М.А. и др. – М.: Экономика, 2017. – 52с.
25. Палагина, А.С. Манипулирование как средство управления персоналом в аспекте эффективности и этичности – Томск: Изд-во ТПУ, 2016 – 193с.
26. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: учебник – СПб.: Питер, 2017. – 496с.
27. Парахина В.Н., Стратегический менеджмент, М. Кнорус, 2015. – 238с.
28. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. – М.: ИКФ Омега-Л, 2015. – 656с.
29. Педагогика и психология: учебник Л. Д. Столяренко, С. И. Самыгин, В. Е. Столяренко. – Ростов н/Д: Феникс. – 2016. – 672с.
30. Рыбина М.Н. Основные этапы становления малого предпринимательства в условиях современных радикальных рыночных реформ в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 2. С. 99-107
31. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Развитие управленческого потенциала. Модуль 1. – М.: Дело, 2017. – 98с.
32. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4. М.: Дело, 2015. – 318с.
33. Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентные стратегии (в структурно-логических схемах). М.: ДиС, 2017. – 120с.
34. Терещенко Н.Н. К вопросу об оценке эффективности деятельности предприятий // Проблемы современной экономики. – 2016. — № 4. С. 74-77
35. Тебекин А. В. Управление персоналом: краткий курс лекций / А. В. Тебекин. – М.: Издательство Юрайт. 2014. – 293с.
36. Управление персоналом / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 560с.
37. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2013. (Высшее образование). – 695с.

Статьи и тезисы выступлений

38. Адова, И. Б. Кузнецова, Ю. С. Совершенствование механизма оценки качества персонала / И. Б. Адова, Ю. С. Кузнецова // Качество и полезность в экономической теории и практике: матер. IV Междунар. науч.-практ. конф. / Под ред. В. А. Сибирцева. – Новосибирск: НГУЭУ, 2015.
39. Информационно-правовой портал ГАРАНТ.РУ – www.аеrо.gаrаnt.ru.
40. Михальченко, Екатерина Валентиновна Совершенствование корпоративной культуры коммерческого банка посредством мотивации сотрудников. Томский политехнический университет (ТПУ) – 2016
41. Периодические издания «Кадровое дело» – практический журнал по работе с персоналом httр://kdеlо.ru.
42. Финансы и кредит [Электронный ресурс]. – Разработка стратегии развития (стратегический план) httр://www.finiс.ru.

---

Страницы:   1   2   3   4