Развитие международного сотрудничества корпораций в области инновационных авиастроительных проектов. Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

1.2 Механизм кооперации в международных авиастроительных проектах

 

Последнее десятилетие двадцатого века стало свидетелем распространения стратегических альянсов, некоторые из них были названы самыми яркими изменениями, произошедшими в бизнесе в течение этого десятилетия. Усиление интернационализации и глобализации привело к росту глобальной конкуренции и угроз. Таким образом, масштаб конкуренции для компаний стал более широким, так как компаниям приходилось иметь дело как с местной, так и с иностранной конкуренцией. Таким образом, наличие конкурентного преимущества на внутреннем рынке стало недостаточно в крупном и растущем конкурентном глобальном мире.

Инновации в информационных технологиях стали новой и сложной задачей для компаний, особенно тех, кто занимается глобальным бизнесом. Это революционизировало то, как бизнес велся во всем мире. Эта инновация, такая как глобализация, предоставляла как возможности, так и угрозы для компаний. Таким образом, приобретение новейших информационных технологий для содействия бизнесу стало приоритетом и источником конкурентного преимущества для большинства компаний. Ирония заключается в том, что за этот же период растущей конкуренции между бизнесом участились совместные усилия с деловым миром. Поэтому неудивительно, что в последнее десятилетие двадцатого века наблюдались как растущая, так и сложная конкуренция и сотрудничество в деловом мире.

Один из способов, с помощью которого организации пытались реагировать на меняющийся рынок, одновременно поддерживая отношения со своими клиентами и расширяя свою клиентскую базу — это формирование альянса. Таким образом, из многих характеристик, при которых компания должна стать жизнеспособной в XXI веке, поиск деловых партнеров и союзников становится наиболее важным, чтобы иметь возможность мобилизовать необходимые ресурсы для создания и повышения ценности для своих клиентов.

Вслед за глобализацией, конвергенцией промышленности и технологическими потрясениями компании все чаще заключают партнерские соглашения вне их традиционных сфер. Поиски расширенного географического охвата, более широкий сервис для клиентов и дополнительные навыки привели к созданию необычных новых альянсов. Таким образом, межфирменные отношения стали важной альтернативой для расширения операций в современном быстро меняющемся мире. В результате компании теперь принимают различные формы межфирменных отношений в качестве ключевых компонентов их расширения и международных стратегий.

Хотя компании, как известно, участвуют в совместной кооперации, большинство этих отношений в основном ограничивались международными соглашениями о перекрестном лицензировании, и только в 1960-х годах исследователи начали фокусироваться на совместных предприятиях. Первая волна исследований была сосредоточена на совместных предприятиях как путь проникновения на новые географические рынки[25].

Однако увеличение такого кооперационного сотрудничества в течение 1980-х годов вызвало беспрецедентный интерес к этому вопросу, и послужило поводом для изменения парадигмы в соответствующих исследованиях. Стало очевидно, что компании более тесно сотрудничают друг с другом, как средство идут в ногу с изменяющейся средой. Вскоре появилось совершенно новое измерение для изучения стратегии, и со временем были обозначены стратегические альянсы, что подчеркивало тот факт, что решение о сотрудничестве с другой компанией имеет далеко идущие последствия для конкурентной позиции, а в некоторых случаях стратегические направление компаний. Эта «новая» область стратегических альянсов спровоцировала множество исследований и публикаций, и вскоре стала важной особенностью деловой и стратегической литературы. Действительно, вряд ли существует книга о стратегии, которая не содержит раздел о стратегических альянсах[23].

Стратегические альянсы это долгосрочные, основанные на доверии отношения, которые влекут за собой инвестиции, связанные с особыми инвестициями в предприятия. Это влечет за собой объединение навыков и ресурсов партнеров по альянсу для достижения одной или нескольких целей, связанных со стратегическими целями компаний.

В более широкой перспективе межфирменных отношений стратегические альянсы также можно охарактеризовать как межорганизационные связи, которые предоставляют фирмам возможность управлять неопределенностью в своей среде. В своей общей форме корпоративные альянсы предполагают сотрудничество двух или более компаний, направленных на достижение той или иной формы преимуществ, которая не может быть достигнута отдельной компанией. Это становится стратегией, когда альянсы направлены на создание и укрепление конкурентных позиций вовлеченных компаний. Это означает, что стратегические альянсы должны в значительной степени способствовать осуществлению стратегий, осуществляемых заинтересованными партнерами, и, поэтому должны включать объединение и сочетание ресурсов и возможностей партнеров.

Из приведенных выше определений, очевидно, что основополагающим принципом в бизнес- альянсах, является убеждение в том, что в интересах компаний вступить в альянс, чем оставаться отдельно. Этот интерес может быть разнообразным, а в некоторых случаях существенно отличающимся. Например, одна сторона альянса может воспринимать альянс как средство входа на прибыльный внешний рынок, в то время как другая сторона может воспринимать альянс как единственную надежду на выживание на рынке.

По сравнению с экономикой стратегический менеджмент является относительно новой областью исследования, но значительно способствовал пониманию альянсов. Сам термин «стратегические альянсы» подчеркивает связь между альянсами и стратегией. Экономия затрат и ресурсный взгляд на фирму вместе объясняют мотивацию фирм к участию в стратегических альянсах.

Поскольку стратегические альянсы почти всегда включают корпорации, участвующие в экономической деятельности, экономическая теория традиционно играла ведущую роль в обеспечении теоретического обоснования стратегических альянсов. Альянс предусматривает, что компании создаются, и растут путем замены на рынке в тех областях, где рынок не является полностью эффективным. Поэтому компания должна решить, следует ли производить целые единицы или отказаться от производства и покупать с рынка.

Действительно, альянсы формируются не только на основе оптимизации затрат. Большинство альянсов имеют стратегический характер, целью которого является получение конкурентных преимуществ и использование новых рыночных возможностей. Поэтому альянсы не могут рассматриваться только как экономические устройства[25].

Основанный на ресурсах взгляд фирмы подчеркивает, что компании получают конкурентное преимущество, обладая и развертывая уникальные стратегические ресурсы. Традиционная мысль в бизнес — стратегии заключается в том, что долгосрочное выживание и более высокий доход от инвестиций производятся за счет конкурентного преимущества.

Следовательно, утверждается, что обладание такими уникальными ресурсами — это то, что предоставляет организации высокую конкурентоспособность. Таким образом, конкурентное преимущество создается, когда компания владеет, и использует ресурсы, что наделяет ее возможностями с которыми трудно соперничать конкурентам.

Существуют разные мнения о характеристиках этих ресурсов, и, следовательно, критерии доступа к стратегическим ресурсам. Некоторые из них определяют четыре критерия, в то время как другие определяют пять и даже восемь критериев. Соглашаясь с этими наборами критериев, группируют эти различные критерии по трем основным рубрикам, а именно: ценности, барьеры для дублирования и приемлемости. Уникальность ресурсов заключается в их способности создавать ценность для клиентов. Во-вторых, уникальность ресурса обеспечивается сложностью, с которой она может быть дублирована. Поэтому ресурс, который может быть легко дублирован конкурентами, не может быть уникальным, хотя он может обеспечить немедленное, но неустойчивое преимущество перед конкурентами. С точки зрения ресурсов компании будут стремиться обладать или хотя бы оценивать ключевые стратегические (уникальные) ресурсы и использовать эти ресурсы, чтобы получить конкурентные преимущества. Учитывая нехватку и редкость таких ресурсов и тот факт, что компании не обладают всеми ресурсами, которые им необходимы для конкуренции на рынке, организации будут разрабатывать стратегии приобретения или доступа к стратегическим ресурсам в их постоянном стремлении к конкурентным преимуществам. Следовательно, организации образуют стратегические альянсы, чтобы обладать или получать доступ к стратегическим ресурсам в дополнение к своим существующим ресурсам. Таким образом, альянсы становятся стратегическим средством совместного использования ресурсов партнеров. Таким образом, он обеспечивает возможность обучения и использования возможностей партнеров[13].

Из предыдущих теоретических обсуждений, очевидно, что ни одна из этих теорий не объясняет феномен стратегических альянсов. Однако нельзя не согласиться, что основополагающая логика стратегических альянсов — это стратегическая необходимость оставаться конкурентоспособным на рынке.

Для эффективной организации международной кооперации в инновационных авиастроительных проектах корпорации используют стратегические альянсы.

Стратегические альянсы предполагают как партнерство между неконкурентными фирмами так и между конкурентами.

Партнерство с неконкурентными фирмами привлекают компании из разных отраслей, в том числе и авиастроительную отрасль. Цель таких альянсов — расширить области, которые являются относительно новыми для компаний, следовательно, использовать ценную информацию и ресурсы партнера. Данный вид альянсов подразделяется на три типа: транснациональные, вертикальные и межотраслевые .

 

Партнерские отношения между неконкурентными фирмами предоставляют компаниям средства для реализации их стратегий. Это достигается за счет международных совместных предприятий, вертикальных партнерских отношений и межотраслевых соглашений. Рассмотрим подробнее каждый из альянсов.

1. Транснациональный альянс

Транснациональный альянс — это объединение двух или более компаний из разных стран с целью разработки, производства, маркетинга нового или существующего инновационного продукта на новом рынке. Альянс предоставляет иностранным компаниям уникальную возможность создать дочерние компании, находящиеся в полной собственности, и закрепить свои позиции на внешнем рынке. Повторяющейся особенностью международных совместных предприятий является то, что они в основном формируются компаниями-партнерами, которые имеют неравные навыки и ресурсы. Это, безусловно, одна из старейших и более традиционных форм сотрудничества и продолжает выступать в качестве общего средства расширения международного бизнеса.

2. Вертикальный альянс

Вертикальный альянс предполагает сотрудничество двух или более компаний, которые работают на разных этапах производственного процесса. Таким образом, это может быть сотрудничество между компанией и ее поставщиками. Они представляют собой частичную вертикальную интеграцию, поскольку компания не полагается на рынок своих поставщиков, не интегрируется полностью, и не становится конкурентом своим собственным поставщикам.

3. Межотраслевой альянс

Межотраслевой альянс предусматривает формирование партнерских отношений компаний из совершенно разных отраслей промышленности с целью диверсификации их деятельности за счет использования дополнительных способностей. Такие соглашения способствуют вхождению одной компании в отрасль другой компании и, таким образом, могут сигнализировать о входе нового конкурента. В случаях технологической или коммерческой конвергенции межотраслевые соглашения предоставляют партнерам возможность диверсифицировать свою деятельность одновременно, не прибегая к внутреннему развитию или диверсификации посредством приобретений.

Альянсы между конкурирующими фирмами представляют интересный парадокс просто потому, что эти фирмы должны конкурировать друг с другом за ресурсы и клиентов, а не объединять их (Приложение 3). Действительно, это принцип всего антимонопольного законодательства, поэтому само существование альянсов между конкурирующими фирмами привлекает внимание со стороны регулирующих органов. Заметная критика стратегических альянсов основана на восприятии того, что она снижает конкуренцию, что отрицательно сказывается на потребителе с точки зрения более высоких цен. Несмотря на свой парадоксальный характер, исследования показывают, что примерно 70% всех соглашений о сотрудничестве между конкурирующими фирмами.

1. Интеграционный альянс

Интеграционный альянс включает сотрудничество двух или более компаний, которые объединяют ресурсы для достижения эффекта масштаба на конкретном компоненте или на отдельном этапе производственного процесса. Поэтому он предполагает совместное использование производственных мощностей или ресурсов, которые включены в продукты, которые остаются специфическими для каждой компании-партнера. Существенной особенностью этого альянса является то, что компании продолжают конкурировать непосредственно друг с другом на рынке. Этот тип альянса предпочтительнее в тех случаях, когда компании в альянсе не производят достаточное количество, чтобы соответствовать минимальному эффективному размеру на любой конкретной стадии производственного процесса, который в этом случае будет намного больше, чем весь продукт.

Таким образом, целью является повышение эффективности производства и, следовательно, не должно влиять на маркетинг и продажу конечного продукта. Сотрудничество в этих альянсах обычно ограничиваются частью деятельности каждой партнерской фирмы и, следовательно, не значительно снижают конкурентное соперничество между компаниями. Альянс также обычно формируется компаниями с сопоставимым размером и, следовательно, предоставляет мало возможностей для эксплуатации. Действительно, цель состоит в том, чтобы извлечь выгоду из экономии за счет масштаба только на одном этапе производственного процесса.

2. Псевдоконцентрационный альянс

Псевдоконцентрационный альянс также направлен на то, чтобы выиграть от увеличения эффекта масштаба. Он объединяет компании с аналогичными активами и навыками для разработки, производства и маркетинга продукта или услуги. Отличительной особенностью является то, что компании производят единый продукт, а вовлеченные партнеры делятся своим производством и маркетингом. Поскольку конечный продукт очень схож, независимо от компании, производящей этот продукт, данный тип альянса значительно и неизбежно снижает конкуренцию среди партнеров.

 

Псевдоконцентрационный альянс может возникать во всех функциях компании и, таким образом, может возникнуть при производстве, маркетинге и продажах, а также в исследованиях и разработках. В некоторых случаях создаются совершенно новые компании, которым доверяют исследования и разработки, производство и маркетинг конечного продукта альянса. Имеющиеся исследования показывают, что большинство таких альянсов имеют место как на внутрирегиональном, так и на международном уровне и часто встречаются в секторах аэрокосмической и оборонной промышленности.

1. Комплиментарный альянс

Комплиментарный альянс существенно отличается от предыдущих типов, поскольку он объединяет компании, которые вносят очень разные ресурсы и навыки в совместный проект. Это происходит чаще всего в тех случаях, когда один партнер разрабатывает продукт, который затем продается через маркетинговую или дистрибьюторскую сеть другого партнера. Поэтому важно, чтобы либо компании работали на разных рынках, либо, продукт, который будет продаваться, был дифференцирован, и заметно отличался от линии продуктов другого партнера. Комплиментарные альянсы обычно формируются только двумя компаниями, которые могут быть разных размеров, и часто ограничиваются маркетингом и продажами, а в редких случаях — производством.

Рассмотрев виды существующих альянсов, очевидно, что в зависимости от стратегических целей авиастроительные корпорации использую различные виды кооперации друг с другом. Маловероятно, что характеристики каждого типа альянса, указанные здесь, являются абсолютными для всех типов альянсов.

В случае если, цель авиастроительной корпорации — выход на целевой рынок через маркетинговую сеть партнера, корпорация конфигурируется в комплиментарный альянсы. Если же цель корпорации разделить производственные процессы по комплектующим и технологиям, сократив издержки, происходит конфигурация в вертикальные альянсы.

Рассмотрим мировую практику ведущих авиастроительных корпораций Airbus и Boeing по формированию механизмов международной кооперации с целью повышения конкурентоспособности за счет вовлечения в производственную цепочку малых и средних предприятий, которые являются движущей силой во внедрении инновационных решений и залогом успеха в конкурентной борьбе.

 

Одна из главных причин быстрого развития международного промышленного кооперирования — существенное усложнение производимой продукции, что практически исключает какую-либо возможность массового или крупносерийного выпуска всех компонентов машин и оборудования на одном предприятии, а также повышение капиталоемкости производства и сложности программ организации выпуска новой продукции, требующих огромных финансовых средств. Промышленная кооперация получила наибольшее развитие в отраслях, где существует высокий уровень предметной специализации, как, например, в авиастроении.

Важную роль в развитии международного промышленного кооперирования в современных условиях сыграла объективная тенденция усиления сотрудничества между отдельными фирмами вследствие того, что одной компании, какой бы мощной она не была, становится не под силу решать в короткие сроки сложные производственные проблемы по разработке и созданию принципиально новых конструкций и изделий.

Это связано с тем, что промышленное кооперирование расширяет возможности комплексного, длительного, мобильного использования различных производственных ресурсов. В результате специализации партнеры получают возможность более полно использовать оборудование, улучшить контроль качества продукции и сократить перерывы для перестройки технологических процессов.

Развитие кооперационных связей позволит России сохранить, и укрепить конкурентные позиции благодаря расширению сферы сотрудничества с наилучшими партнерами, такими как Airbus, Boeing, Bombardier, Embraer и лучшими потребителями. Использовать потенциально емкий рынок гражданской авиатехники (Японии, Сингапура, Ю. Кореи, КНР, Индии и др. стран) и достаточно высокий уровень технологического развития, в том числе авиастроительных производств[16].

Опыт последних лет показывает, что интеграционные процессы в зарубежных странах идут чрезвычайно высокими темпами. Компания Boeing превратилась в транснациональную корпорацию, и сейчас объединяет более половины потенциала Америки в этой сфере. Это единая вертикальная структура, которая обеспечивает крупную корпоративную систему управления таким сложным бизнесом, как авиация, космос и частично вооружения.

Аналогичный процесс наблюдается в Европе. Европейский концерн European Aeronautic Defence and Space Company (EADS), организованный летом 2000 года, также представляет собой единую вертикальную корпорацию, объединяющую капиталы таких фирм, как Aerospatiale Matra S.A. (Франция), Construcciones Aeronauticas S.A. (Испания), DaimlerCrysler Aerospace AG (Германия) и ряда других, с общим оборотом 22,6 млрд. долл. в год.

Развивающийся рынок гражданской авиатехники ускоряет процесс транснационализации мирового авиастроения. Лидеры индустрии Airbus Boeing, Bombardier, Embraer включают в процессы кооперационного производства и проектирования, отдельных, порой весьма значительных и технически сложных компонентов, многие компании из Азии, Европы, Австралии, Северной Америки. Как правило, эти компании представляют страны, имеющие потенциально емкий рынок гражданской авиатехники и достаточно высокий уровень технологического развития, в том числе авиастроительных производств. К таким странам можно отнести Японию, КНР, Ю. Корею, Сингапур и ряд других государств. По сути, в мировом авиастроении можно наблюдать два противоположных процесса. Одни страны, принимая участие в кооперационном производстве с ведущими продуцентами самолетов, пытаются придать дополнительный импульс реализации национальных проектов в данной сфере, а другие, делегировав полномочия по сборке и разработке перспективных моделей зарубежным партнерам[10].

Так, современная стратегия Boeing состоит в том, чтобы, сохраняя проект общей разработки и конечного производства, передать большую часть работ субподрядчикам. Реализуя указанную стратегию, Boeing, помимо, вовлечения субпоставщиков из различных стран мира, продает и свои подразделения по производству компонентов и комплектующих на территории США. С целью сокращения издержек он уступил в начале 2005 г. три завода по производству комплектующих для гражданских самолетов канадской компании Опех за 900 млн. долларов, а производителя ракетных двигателей Rocketdyne – американской компании United Technologies[10].

Политика ЕС также направлена на сокращение и упрочение своих технологических преимуществ, сохранение и развитие наукоемких звеньев вертикальной интеграции на своей территории, допуская перенос низших сырьевых и полуфабрикатных, в слаборазвитые страны. Применительно к авиастроению имеется в виду концентрация наукоемких производств с высокой добавленной стоимостью (реактивные двигатели, авионика, композитные материалы, материальная база НИОКР) в странах участницах европейского авиакосмического концерна и перемещение ресурсоемких производств с низкой добавленной стоимостью (шасси, фюзеляж, топливные баки и т.д.) в другие страны (в первую очередь, в страны Восточной и Юго-Восточной Азии).

Такое перемещение (нередко обозначаемое термином outsourcing) является ключевым звеном политики «миллиарды за миллионы», т.е. политики стран ОЭСР, согласно которой выгодно отдать миллионы с тем, чтобы получить миллиарды.

Корпорация Boeing использует механизм международной кооперации в инновационных авиастроительных проектах с целью разделения рисков со своими поставщиками и делегирования основных обязанностей по разработке и производству с поставщиками первого уровня, а на себя принимает центральную роль системного интегратора.

Основной проблемой Boeing при реализации инновационных авиастроительных проектов является оптимизации затрат и она стремится разделить более 25% расходов на исследования и разработки со своими партнерами, пытаясь увеличить экономический эффект от инновационного авиастроительного проекта, в том числе совместно с японскими компаниями Mitsubishi и Kawasaki. Обладая одним из самых емких рынков самолетов и одновременно обладая высоким научно-производственным и инновационным потенциалом, Япония все активнее вовлекается в глобализирующуюся систему авиастроения[12].

По сравнению с ранними инновационными проектами самолетов, корпорация Boeing стала гораздо более агрессивной в распределении издержек и рисков на основе партнерских отношений со своими поставщиками. Например, поставщикам в проекте 787 было предложено поглотить «разовые» расходы, что значительно изменило рыночные и производственные риски для поставщиков. Корпорация Boeing попросила своих поставщиков-партнеров нести все единовременные расходы, но в свою очередь возвращает поставщикам права интеллектуальной собственности на компоненты и системы, которые они обеспечили.

Таким образом, компания Global Aeronautica, создали совместное предприятие между Vought Aircraft Industries из Далласа и Alenia Aeronautica из Италии, которое отвечает за производство средней секции и задней части фюзеляжа, включая хвостовое оперение, что составляет 26% от объема производства. Французская компания Latecoere поставляла пассажирские двери. Goodrich предоставила гондолы и реверс тяги. Boeing занимала от 33% до 35% от общей доли работников по проекту 787. На этапе разработки продукта Boeing обеспечивает только определение интерфейса высокого уровня; поставщики отвечают за разработку подробных интерфейсных проектов, работающих вместе с другими крупными поставщиками, где Boeing будет выступать в качестве рефери в случае любых конфликтов[18].

Это означает, что между поставщиками первого уровня, а также между каждым партнером-поставщиком и Boeing значительно увеличились многосторонние коммуникационные потоки. Все боковые проектные и инженерные взаимодействия между поставщиками-партнерами, а также проектные взаимодействия между каждым поставщиком и Boeing организуются с использованием общей инфраструктуры информационных технологий, которая электронным образом соединяет все стороны.

В таблице 1 показана эволюция международной кооперации корпорации Boeing с ранних моделей, таких как проект Boeing 727.

Таблица 1. Тенденция развития международной кооперации для проектов Boeing

Корпорация Airbus ищет дополнительные инновационные технологические решения и самые эффективные источники и возможности производства.

Корпорация Airbus установила «партнерство по распределению рисков» с более чем 30 основными поставщиками для проекта A380, которое охватывает около 3,1 млрд. долларов, что составило около 25 % от общих расходов на проект[21].

Существовавшие на рынке многочисленные компании часто дублировали исследования и разработки, что приводило к повышенным затратам на НИОКР и внутренней конкуренции между авиастроительными корпорациями в Европе, в то время, как рынок контролировал такой гигант как Boieng.

Так же, одной из проблем у корпорации Airbus была зависимость от общих поставщиков с корпорацией Boieng, что нередко приводило к частым срывам поставок и обеспечением комплектующих для самолетов более низкого качества.

После внедрения в Airbus международной кооперации и концентрации компаний на ключевых компетенциях, корпорация Airbus смогла обеспечить себя комплектующими собственного производства. Это позволило внедрять инновационные разработки на этапе создания комплектующих, что положительно отразилось на конечном продукте. Однако, оставались комплектующие, производством которых компания не занималась, поэтому компания выработала стратегию работы с поставщиками, которая привела к надежному международному сотрудничеству и улучшению качества обслуживания производства. В Приложении 4 представлена схема работы компании над улучшением ситуации с поставщиками и создание кооперации.

Таким образом, для решения существующих проблем реализации инновационных авиастроительных проектов корпорация Airbus использует различные виды альянсов, по мере активизации международной промышленной кооперации в авиастроении между промышленными корпорациями разных стран, интернационализируется и сам характер производственного процесса.

Рассмотрев ведущие мировые авиастроительные корпорации можно сделать вывод, что механизм кооперации в международных авиастроительных проектах осуществляется с помощью нескольких видов альянсов, восполняя ресурсы, которые либо недостаточны, либо производство которых собственными силами экономически невыгодно для корпораций.

Таблица 2. Альянсы в мировых авиастроительных корпорациях

 

С помощью создания альянсов мировые авиастроительные корпорации решают так же проблемы, возникающие при реализации авиастроительных проектов, осуществляя кооперацию с помощью вертикальных альянсов с поставщиками, которые работают на разных этапах производственного процесса, и представляют собой вертикальную интеграцию по различным комплектующим для инновационных авиастроительных проектов, а так же комплиментарных альянсов. Транснациональные и интеграционные альянсы использовала корпорация Airbus расшив бизнес в Европе.

Корпорация Boeing использовала комплиментарный альянс, заключив соглашение по инновационному проекту с Японией с целью объединения ресурсов и навыков в совместном проекте с последующей реализацией продукта через дистрибьюторскую сеть партнера. В данном случае корпорация Boeing была заинтересована в выходе на Японский рынок.

 

1.3 Проблемы при реализации инновационных авиастроительных проектов

 

Реализация инновационного авиастроительного проекта как упоминалось ранее, охватывает все сферы деятельности проекта, и в каждой из них существует множество проблем, решение которых позволило бы создать инновационные авиастроительные проекты, конкурентоспособные на мировом рынке. Рассмотрим некоторые из них.

1. Маркетинг и каналы сбыта. Создавая инновационный авиастроительный проект необходимо провести маркетинговые исследования и определить его целевую нишу на рынке, потенциальный объем продаж и анализ конкурентного окружения. В связи с этим появляется первостепенная проблема реализации инновационного авиастроительного проекта, поиск международных каналов сбыта с помощью которых можно было бы эффективно организовать продажи и маркетинг на неизученном рынке. На данном этапе проблемой является выбор партнера для создания стратегического альянса, каналы сбыта и маркетинговую сеть которого можно было бы наиболее эффективно использовать для осуществления выхода на целевой рынок.
2. Экономика и финансы. Проблемы включают вероятный недостаток инвестиций и увеличение цен на системы и комплектующие, необходимые для выпуска самолетов, в основном вследствие монопольного положения некоторых поставщиков. Это может вызвать увеличение стоимости реализации проекта и задержку достижения уровня безубыточности. Отсутствие финансирования на исследования и разработки инновационного авиастроительного проекта может негативно сказаться на проекте, соответственно проект не сможет удовлетворить контрольный график по финансированию и выйти на рынок в запланированный срок, уступив целевую нишу конкурентам, а ухудшение мировой экономики может привести к снижению общего спроса на инновационный самолет. Например, цены на нефть и стоимость реактивного топлива очень сильно коррелируются. Если цена на нефть повысится, то и цена на реактивное топливо так же увеличится. Для самолетов более высокая стоимость топлива означает более высокие эксплуатационные расходы или более низкую маржу. Следовательно, более высокая стоимость топлива приведет к большему давлению со стороны заказчика на производство экономичных самолетов. Если компания не сможет удовлетворить спрос клиентов, она может потерять бизнес, уступив его для своих конкурентов.
3. Технологии. Отсутствие отечественных аналогов ключевых технологий для авиастроительных проектов. На данный момент ни одна страна не обладает всеми передовыми ресурсами и технологиями необходимыми для производства инновационного авиастроительного проекта мирового уровня по приемлемой себестоимости. В связи с этим существует проблема обеспечения критическими поставщиками необходимой продукции и в установленный срок.
4. Сертификация самолета. Важнейшей проблемой является своевременная сертификация инновационного самолета по международным стандартам. Отсутствие кооперации с международными компаниями по сертификации увеличивают сроки и стоимость сертификации, и снижает конкурентоспособность российских инновационных самолетов на внешнем рынке.
5. ТОиР и послепродажное обслуживание Несвоевременное развертывание системы послепродажного обслуживания, технического обслуживания и ремонта на международном рынке является важнейшей проблемой при выборе и оценке заказчиками возможности приобретения инновационного продукта. Налаженная система поддержки заказчиков и послепродажного обслуживания на мировом уровне, является необходимость для исключения проблем по обслуживанию будущего самолета и снижению рисков неполучения новых заказов на продукт.

Таким образом, при реализации инновационного авиастроительного проекта и создания конкурентоспособных инновационных отечественных самолетов возникает множество проблем, решение которых представляется возможным с помощью международной кооперации.

 

Глава 2 АНАЛИЗ ПОРТФЕЛЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ ИННОВАЦИОННЫХ АВИАСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ ПАО «ОАК»

2.1 Факторы выбора кооперационной схемы реализации проекта с участием иностранных партнеров

 

Основными факторами выбора кооперационной схемы реализации инновационного авиастроительного проекта с участием иностранных партнеров является необходимость:

• в ускоренном выходе на целевой рынок;
• в сокращении расходов по проекту;
• в доступе к передовым технологиям;
• помощи в международной сертификации продукта;
• а так же в своевременном и качественном послепродажном обслуживании на мировом рынке.

План-график реализации авиастроительного проекта взаимосвязан со всеми факторами, влияющими на него. Таким образом, быстрый выход на целевой рынок необходим для окупаемости проекта, и достижения уровня безубыточности в заданный временной интервал, любое промедление приведет к потере целевого рынка сбыта.

Недостаток инвестиций в инновационный авиастроительный проект так же способствует его замедлению и потере актуальности, а отсутствие передовых технологий делают проект неконкурентоспособным.

Рассмотрим, как эти факторы повлияли на проекты SSJ 100, ШФДМС, МС-21 входящие в портфель инновационных авиастроительных проектов ПАО «ОАК» и определим наиболее предпочтительный тип международного альянса для их реализации.

Определяющее влияние на реализацию портфеля инновационных проектов ПАО «ОАК» оказывает развитие системы авиационных перевозок, а также спрос на рынке авиатехники.

Проект ШФДМС ориентирован на рынок широкофюзеляжных самолетов, согласно рыночным прогнозам, спрос на котором составит около 8500 самолетов, на общую сумму продаж более 1,1 триллиона долларов. Проект SSJ 100 и МС -21 ориентирован на рынок гражданских пассажирских самолетов в сегменте узкофюзеляжных ВС. Емкость данного сегмента российского рынка недостаточна, и по прогнозам составляла около 300 самолетов, емкость международного рынка в этом сегменте составляет около 800 самолетов к 2020 году[24].

Таким образом, все три инновационных проекта ориентированы на мировой рынок в сегментах узкофюзеляжные и широкофюзеляжных ВС, спрос на которые будет увеличиваться, однако на рынке существует высокая конкуренция, и замедление в выходе на целевой рынок может привести к потере портфеля заказов.

Расширение рынка сбыта инновационных авиастроительных проектов сопровождается получением сертификата в соответствии с международными стандартами.

Важным фактором оказывающих влияние на реализацию отечественных инновационных авиастроительных проектов является стоимость. Реализация портфеля инновационных авиастроительных проектов ПАО «ОАК» требует наличия серьезного ресурсного обеспечения, больших инвестиций, наличия развитых инженерно-конструкторских и производственных компетенций. Так стоимость разработки инновационного авиастроительного проекта SSJ 100 составляет 2 млрд. долларов и включает расходы по инвестиционной деятельности проекта (НИОКР, капитальные вложения в производство и послепродажное обслуживание ВС, совершенствование ВС), стоимость разработки МС- 21 составит 4,5 млрд. долларов, а затраты по проекту ШФДМС ориентировочно составят 15 -20 млрд. долларов.

Так же можно выделить такой фактор как внедрение инновационных технологий, отсутствующих в России. Инновационные авиастроительные проекты SSJ 100, МС-21, ШФДМС должны соответствовать мировому уровню, и включать передовые инновационные разработки и технологии во всех составляющих их конструкции, таких как двигатель, интерьер, двери, кислородная система, гидравлическая система, авионика, системы управления полетом и жизнеобеспечения, вспомогательная силовая установка, тормозная система, система электропитания самолета и многие другие. Необходимо применение новейших материалов, в том числе композитных. За счет этого воздушное судно должно обладать хорошими весовыми характеристиками, самолет должен демонстрировать конструктивное, технологическое, операционное превосходство над ближайшими конкурентами.

Выход инновационных самолетов ПАО «ОАК» на ключевые зарубежные рынки, а так же контракты с авиакомпаниями в Европе, Индии, Индонезии, на Ближнем Востоке невозможны без обеспечения заказчиков полномасштабным сервисом технического обслуживания на уровне мировых стандартов и системой послепродажного обслуживания.

В заключение можно сказать, что факторы, влияющие на реализацию портфеля инновационных авиастроительных проектов схожи, однако реализация проектов собственными силами корпорации ПАО «ОАК» не представляется возможной. Это связано с тем, что необходимы большие инвестиционные затраты, присутствует технологическое отставание от мировых лидеров в бортовых системах и других технологиях, а так же отсутствует внутренний рынок сбыта и опыт продвижения на международный рынок.

---

Страницы:   1   2   3   4