Развитие международного сотрудничества корпораций в области инновационных авиастроительных проектов. Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

Риск маркетинговой политики выражается в не сформированном до настоящего момента детальном понимании способов и направлений продвижения компании, проекта и разрабатываемой продукции. Соответственно, оценки потребных объемов усилий и ресурсов, необходимых для достижения плановых объемов сбыта продукции, носят предварительный характер, и могут не отражать необходимых объемов усилий и затрат по не выявленным направлениям деятельности или по направлениям, важность работы по которым в данный момент недооценена (например, реклама, PR, GR, продвижение бренда компании).

Таким образом, рассматриваемый риск является, в большей степени, внутренним, поскольку маркетинговая стратегия и стратегия позиционирования бренда могут быть скорректированы внутри предприятия при получении сигналов о негативном восприятии данной политики потребителями. В этой связи, при средней вероятности возникновения риска, на данном этапе можно считать степень его воздействия на финансовые результаты незначительной.

Мероприятия по управлению риском включают корректировку маркетинговой стратегии в случае её неуспешного восприятия потребителями или низкой эффективности.

 

Однако сила и потенциальная степень воздействия на проект объективных рыночных рисков такова, что даже после реализации всего перечня мероприятий по управлению данный риск не удастся вывести из зоны повышенного влияния.

Технические и производственные риски

Технические и производственные риски проекта связаны с вероятностью получения отрицательных результатов проведения НИОКР, возникновения проблем в ходе организации и функционирования разработки и производства серийной продукции. Наиболее существенными техническими рисками проекта являются:

Риск получения отрицательных результатов НИОКР;

Указанный риск имеет два принципиальных компонента:

— риск создания продукции со значительным отрицательным отклонением от заявленных эксплуатационных характеристик;

— риск увеличения сроков создания продукции.

Риск отклонения от заявленных характеристик своей первопричиной имеет такие факторы, как:

— необходимость проведения НИОКР в крайне сжатые сроки в условиях одновременного формирования «с нуля» практически всех компонентов и систем операционной компании;

— дефицит на рынке труда как России, так и Европы кадров требуемой квалификации, и опыта, прежде всего инженерных и управленческих.

Риск дефицита управленческих кадров будет снижаться с помощью усилий администрации проекта по привлечению в команду высококлассных профильных менеджеров с российского и зарубежного рынка труда.

Для минимизации рисков комплектования инженерного штата бюджетом проекта предусмотрены конкурентоспособные ставки оплаты труда сотрудников всех категорий, превышающие средние показатели по отрасли как в РФ, так и в Европейском Союзе. Для критически важных руководящих позиций предусмотрена возможность опционного участия в капитале операционной компании.

Для сокращения риска срыва сроков и недостижения качества результатов НИОКР используются современные подходы к управлению НИОКР, в том числе управление методом «контрольных ворот». Также планируется привлекать к участию в работах организации, обладающие передовыми компетенциями в сфере проектирования воздушных судов и их компонентов.

Значительной гарантией положительных результатов НИОКР и сертификации является концепция использования в проекте только известных комплектующих, которые нет необходимости разрабатывать специально для целей проекта. Данное обстоятельство позволяет минимизировать технический риск.

Создание территориально разделенного КБ несет высокие риски системной интеграции, утечки конфиденциальной информации, ошибок в проектировании, что повышает риск отрицательных результатов НИОКР. Для защиты от риска будут задействованы механизмы обеспечения информационной безопасности проекта и механизмы управления кооперацией ОКР позволяющие организовать удаленные разработки и повысить их результативность.

В целом, вероятность наступления технических рисков риска — средняя. Степень воздействия риска на проект – высокая. Несмотря на то, что риск в большей степени внутренний и контролируемый, возможные задержки и перерасход бюджета НИОКР на ранних стадиях проектирования, которые могут возникнуть вследствие неготовности системы администрирования и ИТ-обеспечения НИОКР, адаптации кадрового состава в коллективе, способны привести к потере стратегического инвестора и отказу от участия в проекте потенциальных кредиторов. Поиск же новых инвесторов в условиях сформированного коллектива и начала реализации программы капитальных вложений может увеличить бюджет разработки продукции и сделать проект убыточным при любых разумных сроках реализации.

Сертификационные риски;

Риск связан, во-первых, с отсутствием у инициатора проекта и в России в целом опыта прохождения процедуры первичной сертификации продукции в Европейском аэрокосмическом агентстве (EASA) и, во-вторых, с вероятностью значительного увеличения сроков сертификации продукции относительно запланированных.

При создании всех существующих самолетов российской разработки для получения сертификата EASA была использована процедура валидации сертификата типа АР МАК, осуществляя разработку в соответствии со сложившейся российской практикой организации разработки в рамках существующих организационных структур предприятий. Опыт проектов SSJ-100 и MC-21 показывает, что такой подход по сравнению с первичной сертификацией типа в EASA требует значительно больших временных затрат, что неприемлемо.

Для снижения риска, связанного с отсутствием опыта взаимодействия с EASA, планируется:

• организовать принадлежность, место размещения операционной компании, включая службу сертификации, инженерный центр и летно-испытательный комплекс на территории ЕС;
• осуществлять проектирование оргструктуры операционной компании и управление созданием изделия в соответствии западными стандартами;
• производить формирование структуры операционной компанией изначально с учетом требований к системе управления качеством, предъявляемых EASA;
• инициировать взаимодействие с EASA уже на этапе эскизного проекта и осуществлять это взаимодействие в течение всего цикла разработки, демонстрируя тем самым компетентность разработчика и соответствие европейским стандартам процессов разработки.
• в процессе подготовки к сертификации продукции использовать услуги специализированных консалтинговых организаций, осуществляющих взаимодействие с EASA для снижения ошибок взаимодействия.

Вероятность наступления риска — средняя. В случае наступления риска, степень воздействия на проект будет значительной, так как отсутствие сертификата в лучшем случае приведет к затягиванию сроков вывода продукта на рынок, а в худшем случае приведет к закрытию проекта.

Риски формирования системы послепродажного обслуживания и подготовки летного состава;

Проекты ориентированы на широкое использование аутсорсинга и кооперацию с ведущими зарубежными партерами, в том числе в сфере организации технического обслуживания и ремонта. Скептическое отношение потенциальных партнеров к рыночным перспективам проекта может привести к отсутствию интереса к участию в проекте у компаний, осуществляющих ТОиР. Невозможность использования существующих сетей ТОиР, а также опыта ведущих компаний, может негативно сказаться на репутации бренда, а также потребует более высоких инвестиционных затрат в развертывание системы в глобальном масштабе для охвата всех географических целевых сегментов. Это приведет к существенным проблемам при вводе типа в эксплуатацию.

Вероятность наступления риска — средняя. Степень воздействия риска на проект — средняя. Парирование риска связана с усилиями по преодолению скепсиса потенциальных партнеров по ТОиР путем демонстрации успешных продаж, формированием на старте эксплуатации части компетенций ТОиР внутри операционной компании, стратегическое партнерство с небольшими, но надежными поставщиками услуг послепродажной поддержки в целевых регионах сбыта с последующим выходом на сотрудничество с крупными игроками этого рынка.

Технический риск проекта в целом можно признать высоким. Риск в равной степени обусловлен как внутренними, так и внешними факторами. Ключевой внутренний фактор риска – отсутствие у оператора опыта реализации аналогичных проектов, выраженное в отсутствии кадрового состава, деловой репутации, системы управления проектом, корпоративных стандартов, материальной базы для обеспечения НИОКР, включая ИТ-решения и др.

Последствия наступления технического риска (в зависимости от степени влияния проявившегося рискового события) варьируются от увеличения сроков разработки и бюджета проекта, низкой конвертации предварительных заявок в заказы (в основном, по причине внутренних, управляемых рисков) до невозможности разработки продукции.

Мероприятия по управлению риском позволяют сократить комплекс последствий воздействия риска, но не исключить их полностью. Как показано на рисунке 11, риск может быть переведен из зоны опасности (красная зона) в зону среднего влияния (желтая зона) благодаря эффективному управлению технической деятельностью и производственной кооперацией.

 

Логистические риски проекта

Логистические риски связаны с вероятными проблемами организации поставки основных материалов и комплектующих для выпуска воздушного судна.

Зависимость от конкретных поставщиков, связанный с этим рост текущих издержек или инвестиционных затрат по проекту;

Риск, в первую очередь, обусловлен дисбалансом между невысокой добавленной стоимостью, создаваемой оператором проекта, и значительной добавленной стоимостью, создаваемой поставщиками комплектующих первого уровня. Большая часть производственных операций, включая производство комплектующих, агрегатную сборку будет организована на основе аутсорсинга, в связи с чем, зависимость себестоимости воздушного судна от расценок на продукты и услуги ключевых партнеров — высока. Вместе с тем, объем реализации и бюджет проекта не позволяет при разработке самолета дублировать ключевых поставщиков в силу высокой затратности таких решений.

Также риск может проявиться из-за вовлеченности выбранных поставщиков ПКИ в выпуск продукции для основных конкурентов. В результате многие поставщики становятся зависимы от конкурентной ситуации на рынке авиатехники и конкурентного поведения его ведущих игроков. Проявление риска вероятно через отказ от сотрудничества с оператором проекта или расширения объемов выпуска требуемых изделий, задержку поставки, продажу продукции по более высоким ценам, сговор с основными конкурентами проекта. Последствия риска будут выражены через увеличение объема инвестиционных затрат, увеличение сроков разработки продукции. Развитию зависимости от поставщиков будут способствовать и небольшие объемы поставок комплектующих изделий.

Также при проведении финансово-экономических расчетов по проекту при планировании себестоимости учитывается инфляционное повышение цен, что позволяет учесть возможные последствия проявления риска.

Вероятность возникновения риска — высокая, степень воздействия на проект — средняя. Использование для производства самолета большого количества стратегически значимых ресурсов, которые не могут быть заменены на другие, делает проект уязвимым по отношению к поставщикам.

Основные меры по сокращению риска включают в себя: формирование альтернативных источников поставки по тем компонентам ВС, где это возможно, заключение долгосрочных контрактов с поставщиками, предусматривающие неустойки за невыполнение условий. Одной из мер управления риском также является заложенное в проект решение по инвестированию в поставщиков, включая разработку требуемых компонентов.

Риски, связанные с надежностью поставщиков (срывы в поставках, обеспечение надлежащего качества поставок, зависимость от политической ситуации);

Риск заключается в ненадлежащем качестве поставок комплектующих, задержке сроков выполнения заказов, неполной комплектации заказов, необоснованном с экономической точки зрения росте складских резервов, удорожании хранения агрегатов и прочих комплектующих изделий.

Управление риском сводится к выбору ведущих компаний в качестве поставщиков ПКИ, подготовке контрактов, регламентирующих качество, сроки и цены поставки. Можно считать рассматриваемый риск управляемым.

Вероятность наступления риска — средняя. Последствия воздействия риска на проект заключаются в повышении текущих расходов и соответственном увеличении себестоимости производства продукции.

Риски инвестирования в поставщиков;

В рамках проектов предусмотрены инвестиции в поставщиков стратегических комплектующих воздушного судна. Данная мера, с одной стороны, защищает от риска сбоев в поставке стратегически значимых ресурсов, но, с другой стороны, сама по себе несет риски, связанные с низкой окупаемостью или невысокой эффективностью деятельности поставщиков. Мероприятия по парированию риска включают контроль за экономической деятельностью поставщиков, инвестирование в работу которых произведено; установление критериев отдачи от вложенных средств, включая сроки освоения производства требуемых ресурсов, экономическую отдачу для проекта и т.п. Вероятность наступления риска — средняя, также как и степень воздействия на финансовые потоки проекта в случае наступления.

 

В целом логистические риски проекта высоки. При этом, также как и большинство технических рисков, они управляемы. Надлежащее управление логистическим обеспечением проекта позволяет минимизировать большую часть проявлений риска и обеспечить значительное сокращение степени влияния на проект. Как видно на рисунке 12, риск может быть переведен из зоны высокой в зону средней опасности.

Кадровые и организационно-управленческие риски проекта

Кадровые и организационно-управленческие риски проекта связаны с невозможностью обеспечить проекта высококвалифицированным персоналом для проектирования и производства продукции. Кроме этого риски включают в себя проблемы с организацией управления проектом в целом, отдельными его участниками, кооперацией партнеров, участвующих в выполнении основных работ и функций в рамках проекта.

Кадровые и организационные риски проекта проявятся следующим образом:

Недоступность или недостаточность трудовых ресурсов необходимого уровня образования и квалификации для проектирования и производства воздушного судна;

Риск может проявиться преимущественно в сфере НИОКР.

Мероприятия по управлению риском связаны с организацией активного обучения, стимулирования персонала, широким использованием кооперации. Вероятность проявления риска — высокая. Также как и степень воздействия на проект. В случае проявления риска не удастся своевременно завершить разработки и запустить производство продукции.

Неконкурентоспособный уровень оплаты труда специалистов и рабочих;

Размещение производства в Европе, Азии потребует обеспечения соответствия уровня оплаты труда среднему по региону, что приведет к дополнительным расходам проекта и повышению себестоимости. Риск заключается в недостаточных выплатах работникам, что приведет к оттоку квалифицированных кадров.

Риски недобросовестности партнеров;

В рамках проекта привлекается достаточно большое количество партнеров, в том числе производственные партнеры, партнеры по НИОКР, организации строительства и управления инвестиционной фазой проекта, сбыту продукции и организации лизинга и др.

В результате в проекте может возникнуть достаточное количество рисков, связанных с поведением партнеров: недобросовестное поведение, извлечение сверхвыгод, невыполнение обязательств, передача информации конкурентам. Управление риском строится на закреплении в контрактах взятых обязательств, внедрении в рамках проекта систем информационной безопасности.

Вероятность возникновения риска высока в связи с развитостью партнерской сети. Степень воздействия риска на проект, в случае возникновения — средняя, в связи с наличием возможностей по парированию риска.

Недостаточная координация деятельности участников реализации проекта (кооперации исполнителей проекта);

Риск связан с избыточным дублированием работ, нескоординированностью работ по срокам и содержанию. Меры по сокращению риска — принятие мер по повышению эффективности управления партнерской сетью за счет внедрения корпоративного стандарта управления проектом (и, в частности – НИОКР) и гармонизации договоров с кооперантами с установленным стандартом. Однако даже в этом случае риск вероятен вследствие новизны и отсутствия апробации корпоративных бизнес-процессов оператора проекта. Вероятность наступления риска — средняя, степень воздействия на проект, в случае наступления – высокая.

Кадровые и организационно-управленческие риски проекта в целом не отличаются средним уровнем вероятности возникновения. Они находятся в желтой зоне воздействия. Благодаря мероприятиям по управлению риском могут быть сведены до минимального уровня, что является критически важным условием успешной реализации инвестиционной программы.

 

Финансово-экономические риски

Финансово-экономические риски проекта связаны с проблемами привлечения источников финансирования, их удорожанием, неблагоприятными изменениями на рынках капитала.

Инвестиционный риск;

Заключается в сложности привлечения источников финансирования на международном рынке капитала под требуемые условия (период привлечения и процентную ставку).

Риск распространяется как на привлечение акционеров, так и на поиск кредитных ресурсов под более низкие проценты. Вероятность наступления риска — высокая. Степень воздействия на проект, в случае проявления — крайне высока. Для парирования риска предполагается привлечение стратегического инвестора, обладающего возможностями по использованию собственных активов и деловой репутации для обеспечения инвестиционного финансирования проекта.

 

Финансово-экономические риски по проекту крайне высоки и малоуправляемы. Высокая зависимость проекта от ситуации на рынке капитала и возможностей финансирования проекта не может быть в полной степени преодолена только посредством мероприятий по управлению рисками.

Макроэкономические и процедурные риски

Неблагоприятное изменение макроэкономической ситуации в странах — участницах реализации проекта;

Повышение курса валюты может привести к удорожанию воздушного судна и уменьшению прибыльности проекта, либо повышению цен на продукцию, что крайне нежелательно с учетом главной особенности продукции (возможности экономии на издержках).

Существенным макроэкономическим риском проекта является риск удорожания источников финансирования (повышение процентных ставок). Негативные изменения в этой области приведут к ухудшению финансового результата проекта. Поиск приемлемых источников финансирования проекта может потребовать достаточно длительного времени, что приведет к затягиванию сроков реализации проекта. Риск является неуправляем. Риск высок как с точки зрения вероятности возникновения, так и с точки зрения степени воздействия на проект.

Негативные последствия правового регулирования деятельности отрасли;

Риск является следствием возможного ужесточения требований к эксплуатируемой авиационной технике, включая ужесточение требований к экологической безопасности воздушных судов, повышение технических требований и др. Риск управляем. Меры по управлению риском сводятся к формированию облика воздушного судна, обеспечивающего выполнение требований по экономической и технической безопасности, обеспечению «запаса прочности» по набору свойств воздушного судна.

Вероятность наступления риска можно считать низкой, так как проектирование продукции предполагается проводить с учетом запаса характеристик по отношению к перспективным нормам.

 

Таким образом, макроэкономические риски проекта крайне велики. Наиболее критичные риски – удорожание и доступность источников финансирования, снижение объемов сбыта или рентабельности продаж из-за заградительных пошлин на ключевых рынках сбыта. Как видно из рисунке 15 риск находится в критической зоне, а учитывая низкую управляемость большинства их его составляющих, перевод его в иную зону крайне затруднен, что негативно характеризует проект.

Сводная карта рисков проекта представлена на рисунке 16. Анализ суммарной картины рисковых событий позволяет сделать следующие выводы:

Каждая из рассмотренных групп содержит риски средней или высокой значимости, которые подразделяются на управляемые и трудноуправляемые (неуправляемые).

 

К числу управляемых значимых рисков относятся риски, связанные с организацией процесса разработки и производства продукции, постановкой системы управления операционной компанией, такие как:

• риски маркетинговой и сбытовой политики, ценовой политики;
• риски формирования системы ИЛП, выбора поставщиков и партнеров, сертификации продукции;
• риски привлечения стратегического инвестора.

Большинство указанных рисков являются следствием объективной значительной неопределенности проекта на прединвестиционной фазе. В результате надлежащего проведения предлагаемых антирисковых мероприятий указанные риски могут быть успешно парированы, и их влияние на проект может быть снижено.

Серьезную угрозу представляет группа слабо управляемых рисков, перечень которых представлен на рисунке 16. Эти риски являются ключевыми, и определяют высокую общую степень риска реализации проекта.

Как видно из представленных данных, наиболее значимыми являются риски недостижения плановых объемов сбыта продукции в силу ожидаемой высокой конкуренции и вероятного негативного восприятия нового продукта на рынке, а также ожидаемые трудности привлечения в проект инвестиционного финансирования из-за потенциально невыгодного сочетания капиталоемкости проекта, рисков вложения и потенциального уровня доходности инвестиций.

В числе прочих серьезных рисков необходимо отнести возможную недоступность в достаточном объеме кадров (прежде всего – инженерных и управленческих) необходимого уровня, а также высокую зависимость производства продукции от ключевых поставщиков.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В результате исследования по развитию международного сотрудничества в области инновационных авиастроительных проектов, были решены следующие задачи:

1. Описаны особенности реализации международных инновационных проектов;
2. Рассмотрены механизмы кооперации в международных инновационных авиастроительных проектах;
3. Определены проблемы при реализации инновационных авиастроительных проектов;
4. Рассмотрен портфель международных инновационных авиастроительных проектов ПАО «ОАК»;
5. Разработаны мероприятия по развитию международного сотрудничества в области инновационных авиастроительных проектов.

Наиболее эффективный способ кооперации в авиастроительных корпорациях определен как создание стратегических альянсов. Мотивацией для создания альянсов является необходимость дополнительных ресурсов обеими компаниям, что дает огромную экономию средств. Так, присутствие ПАО «ОАК» в Европе позволяет продавать свои самолеты на этом рынке без необходимости инвестировать в новые заводы и новые распределительные сети. Эти сбережения могут быть инвестированы в дополнительные исследования и разработки, и, поскольку альянс предотвращает дублирование исследований и разработок, обе компании в конечном итоге получают выгоду от более широкого доступа к НИОКР, чего ни один из них не мог бы достичь индивидуально.

Чтобы поддерживать или повышать свою конкурентоспособность, крупные авиастроительные корпорации должны признать характер глобализации и научиться глобализировать свою собственную цепочку поставок и разрабатывать новые бизнес-модели и стратегии.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Arndt, J., Journal of Marketing, No .4, 1979, с. 65-75
2. Briefings from the Editors, 1996, Making Strategic Alliances succeed, The importance of Trust, Harvard Business Review, pp. 8-9
3. Chesbrough, H. W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. — Cambridge: Harvard Business School Press, 2006.
4. Global Competitiveness Report 2007-2008. — Palgrave Macmillan, 2007-2008.
5. Hambrick, D.C., Li, J., Xin K. & Tsui, A.S., Compositional Gaps and Downward Spirals in International Joint Venture Management Groups, Strategic Management Journal, Vol.22, 2001, p.1033–1053
6. Hammer M. Beyond Reengineering. How the Process-Centered Organization Is Changing Our Work and Our Lives. — N.Y.: 1996.
7. Lorange, P. And J. Roos. Strategies alliances: Formation, implementation and evolution. — Blackwell: Oxford Press, 1992.
8. National Institute Economic Review. — 1997. — №2.
9. Pinchot G.,Pinchot E. The Intelligent Organisation. Engaging the Talent and Initiative of Everyone in the Workplace. — San Francisco, 1996.
10. Porter M. Clusters and New Economy of Competition I I Harvard Business Review. — 1998. — №№11-12.
11. Research-Technology Management. — 1997. — v.40. — №5.
12. Toiler A. The Adaptive Corporation. — Aldershot, 1985.
13. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — С.Петербург: Питер, 1999.
14. Аустер Э.Р. Международные кооперативные связи: динамические формы в изменяющейся среде, 1987, с. 3-6
15. Барни Д. У. Как предприниматели могут извлечь выгоду из альянсов с крупными партнерами, No.1, 2001, с. 139-148
16. Барни Д. У. Стратегическое управление и концепции конкурентных преимуществ. 2001, с. 116-121.
17. Бригхем Ю., Гапенски JI. Финансовый менеджмент. — СПб.: Экономическая школа, 1999.
18. Дякин Б.Г. Международный бизнес: учебник. Том 1. Бакалавриат. — М.: ROSBI, ТЕИС 2009.
19. ИКАО. Производство полетов воздушных судов. 2 т., 2006, с. 16
20. Кондратьев В. Государство и корпорации в стратегии глобальной конкурентоспособности // Международные процессы. — 2006. — 3(12).
21. Короткова С.А., Фролов И.Э. Оценка темпов роста наукоемкого, высокотехнологичного сектора промышленности РФ методом лидирующих индикаторов // Проблемы прогнозирования. — 2007. — № 3.
22. Краус Д.Г. «Журнал бизнес – стратегии», 1991, с. 4-8
23. Нестеренко А. Н. Переходный период закончился. Что дальше? / Вопросы экономики. — 2000. — №6.
24. Нинилина C.B. Рынок авиаперевозок в России // Российский внешнеэкономический вестник. — 2006. — № 11.
25. Новые технологии и промышленная политика: факторы экономического роста // Инвестиции в России. — 2006. — № 12.
26. Отчет за 2016 год Комиссии экспертов по инновациям, исследованиям, инновациям и технологическим результатам 2016, с. 130
27. Семеко Г.В. Совместное предпринимательство: Учебное пособие. — М.: ИКД «Зерцало-М», 2004.
28. Соболева Ю.П. Управление производственной кооперацией в интегрированных объединениях // Проблемы современной экономики. 2009.-№3 (23).
29. Стоянов Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент. 5-е издание. — М.: Перспектива, 2000.
30. Харламова В. Н. Международная экономическая интеграция, гл. 10. — М.: Анкил, 2002 г.

---

Страницы:   1   2   3   4